Теоретические вопросы менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Понятие и сущность менеджмента. Основные функции менеджмента и их взаимосвязь

Управление как самостоятельная система претерпела ряд изменений, связанных с развитием общества. Как только доисторические люди стали жить организованными группами, у них появилась необходимость управления в, как минимум, трех сферах человеческой деятельности:

1) оборонительная; 2) политическая; 3) экономическая.

На первом этапе, когда группы были незначительные, управление осуществлялось одним человеком. По мере разрастания и усложнения функций, появилась необходимость разделения труда и дифференциация функций.

Менеджмент - специфический вид деятельности, который занимается управлением.

Управление - осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды: общества, живой и неживой природы.

Сущность мен-та - управлять всем: производством, финансами, кадрами, ресурсами для упорядочения системы управления, от исходной ситуации - к улучшению результатов.

Элементы, на которые направлена управленческая деятельность, образуют объект управления, направитель управленческой деятельности называется субъектом управления, им может быть отдельный человек или группа людей

Менеджмент - управление в условиях рыночной экономики, совокупность принципов, методов. средств и форм управления производства, разработанных в условиях рыночной экономики и применяемых в странах с развитой рыночной экономикой с целью повышения эффективности производства, увеличения прибыли и прибавочной стоимости.

Функции менеджмента - специфические действия руководителя в системе управления.

Функции менеджмента классифицируются по двум группам:

1) общие, те, которые выполняются всеми руководителями, не зависимо от сферы деятельности и масштабов организации;

2) специфические, которые выполняются руководителем в зависимости от конкретной ситуации и используемых методов управления.

Общие функции управления рассматриваются в теории Анри Файоля, где деятельность руководителя разделена на 5 функций:

1 Планирование - разработка последовательности действий, направленных на выполнение цели: стратегическое (плановые задания на длительный период времени и как правило включает прогнозные действия) и тактическое (детализация стратегического плана на краткосрочный период выполнения действий).

2 Организация - создание структуры подразделений, которые будут выполнять плановые задания). При организации выполнения действий необходимо уделить внимание персоналу, который будет задействован в выполнении действий. Персонал должен быть снабжен средствами и инструментами, необходимыми для выполнения действий.

3 Мотивация - связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные (стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы) и процессуальные (анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения).Стимулирование - это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Кроме того эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия.

4 Координация (руководство) - выполняется руководителем при выполнении исполнителями плановых, установленных заданий. Координировать деятельность своих подчиненных необходимо с учетом изменений внешней среды, а также с учетом возможностей предприятия заниматься инновационной деятельностью. Вовремя введенные изменения в плановые задания и инновационную деятельность является гарантом успеха.

5 Контроль - это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Существует три основных вида контроля: предварительный (применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам), текущий (осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником) и заключительный (осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время).

2. Уровни управления. Роли, задачи и компетенции менеджеров на различных уровнях управления

Обычно существует иерархия (пирамида) управления с дифференциацией по рангу командной власти, компетенции принятия решений, авторитету, положению.

Иерархия управления -- инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения системы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении. Чем ниже уровень -- тем больше простота решений, доля оперативных видов деятельности.

Крупные организации нуждаются в выполнении очень больших объемов управленческой работы. Это требует деления управленческого труда на горизонтальный и вертикальный. Горизонтальный принцип разделения труда - это расстановка руководителей во главе отдельных подразделений, отделов. Вертикальный принцип разделения труда - это создание иерархии уровней управления, чтобы скоординировать горизонтально разделенную управленческую работу для достижения целей организации.

Руководителей делят на три категории:

1.Руководители низшего звена (операционные руководители). Самая многочисленная категория. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов (сырья, оборудования, кадров). К младшим начальникам относятся мастер, заведующий лабораторией и т.п. Работа руководителя низшего звена является самой разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к другому. Степень ответственности руководителей низшего звена не очень высока, иногда в работе присутствует значительная доля физического труда.

2.Руководители среднего звена. Они контролируют работу руководителей низшего звена и передают обработанную информацию для руководителей высшего звена. К данному звену относятся: заведующие отделом, декан и т.д. На руководителей среднего звена ложится существенно большая доля ответственности.

3.Руководители высшего звена. Самая малочисленная категория. Они отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, за принятие особо важных для нее решений. К руководителям высшего звена относятся: президент компании, министр, ректор и т.д. Работа руководителя высшего звена является весьма ответственной, так как фронт работы большой, а темп деятельности напряженный. Их работа, в основном, заключается в умственной деятельности. Они постоянно должны принимать управленческие решения

3. Классическое направление менеджмента: школа научного менеджмента, административная школа (авторы, годы становления, основные положения)

Школа научного управления (1900)

Первый крупный шаг к рассмотрению менеджмента как науки был сделан Фредериком Тейлором (1856-1915), который возглавил движение научного управления. Он заинтересовался не эффективностью человека, а эффективностью деятельности организации, что и положило начало развитию школы научного управления. Менеджмент был признан самостоятельной областью научных исследований. В своих работах "Управление фабрикой" (1903) и "Принципы научного менеджмента" (1911) Тейлор разработал ряд методов научной организации труда, основанных на изучении движений рабочего с помощью хронометража, стандартизации приемов и орудий труда. Его основополагающие принципы управления состоят в следующем: если я могу на научной основе отобрать людей, на научной основе их подготовить, предоставить им некоторые стимулы и соединить воедино работу и человека, тогда я смогу получить совокупную производительность превышающую вклад, сделанный индивидуальной рабочей силой. Главная заслуга Тейлора состоит в том, что он как основатель школы "научного управления" разработал методологические основы нормирования труда, стандартизировал рабочие операции, внедрил в практику научные подходы подбора, расстановки и стимулирования труда рабочих. Величайший вклад Тейлора состоит в том, что он начал революцию в области менеджмента. Становление науки об управлении также связывается с именами Ф. и Л. Гилбертов. Они провели исследования в области трудовых движений, усовершенствовали хронометражные методики, а также разработали научные принципы организации рабочего места. Таким образом, к 1916 г. сформировалось целое направление в исследованиях: первая научная школа, получившая несколько названий, - "научного менеджмента", "классическая", "традиционная".

Основными принципами Тейлора являются:

1 Разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени усилий и движений;

2 Подбор и отбор рабочих на те рабочие места, где они могут принести больше пользы;

3 Планирование и подготовка работы;

4 Разработка точных инструкций каждому работнику;

5 Оплата труда по результатам работы;

6 Отделение административной работы от производственной;

7 Сотрудничество между администрацией и рабочими.

Административная школа управления.(1910)

Административная школа занималась изучением вопросов роли и функций менеджера. Считалось, что как только определялась суть работы управляющего, легко можно было выявить наиболее эффективные методы руководства. Одним из пионеров разработки этой идеи был Онри Файоль (1841-1925). Он разделил весь процесс управления на пять основных функций, которые мы до сих пор используем в управлении организацией: это планирование, организация, подбор и расстановка кадров, руководство (мотивация) и контроль. Суть разработанных им принципов управления сводится к следующему: разделение труда; авторитет и ответственность власти; дисциплина; единство руководства; единство распорядительства; подчинение частного интереса общему; вознаграждение за труд; координация менеджеров одного уровня; порядок; справедливость; доброта и порядочность; устойчивость персонала; инициатива. Из других представителей "административной школы" можно выделить М. Блюмфилда, разработавшего концепцию "менеджмент персонала", или управление рабочей силой (1917), и М. Вебера, предложившего концепцию "рациональной бюрократии" (1921). Он дал характеристику идеальных типов господства и выдвинул положение, согласно которому бюрократия - порядок, устанавливаемый правилами, является самой эффективной формой человеческой организации. Основная черта "классической школы"(научной и административной) заключается в том, что существует только один способ достижения эффективности производства. Поэтому цель классических менеджеров состояла в том, чтобы обнаружить этот совершенный и единственно приемлемый метод управления."Классическая школа" - один из первых камней в фундаменте мировой управленческой науки.

4. Гуманитарное направление менеджмента: школа человеческих отношений, школа наук о поведении (авторы, годы становления, основные положения)

Школа человеческих отношений В основу "школы человеческих отношений" (поведенческой школы) (1930-е - 1940-е) гг. положены достижения психологии и социологии (наук о человеческом поведении). Поэтому основное внимание сосредотачивалось на работнике, а не на его задании. В начале XX в. ученые, изучающие поведение человека в трудовом процессе, были заинтересованы в повышении производительности труда не менее, чем любой из "классических" менеджеров. Они понимали, что, сосредоточив внимание на рабочем, смогут лучше стимулировать его труд. Предполагалось, что люди являются живыми машинами и что в основе управления должна лежать забота об отдельном работнике. Р. Оуэн был реформатором менеджмента в том смысле, что он первым обратил внимание на людей. Его идея состоит в том, что фирма много времени тратит на уход за станками и машинами (смазка, ремонт) и мало заботится о людях. Поэтому вполне разумно тратить такое же время и на "уход" за людьми (живой машиной). Это внимание и забота о них, обеспечение благоприятных условий для отдыха и т.п. Тогда, вероятнее всего, "ремонт" людей не потребуется. Родоначальником "школы человеческих отношений" принято считать Элтона Мэйо. Он обнаружил, что группа рабочих - это социальная система, в которой есть собственные системы контроля. Определенным образом воздействуя на такую систему, можно улучшить, как считал тогда Э. Мэйо, результаты труда. В результате движение "человеческих отношений" стало противовесом всему научному движению. Это связано с тем, что акцент в движении "человеческих отношений" делался на заботе о людях, а в движении научного управления "- на заботе о производстве. Идея состоит в том, что простое проявление положительного внимания к людям оказывает очень большое влияние на производительность труда. Т.е. речь идет о повышении эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Из других ученых этого направления можно выделить Мери Паркетт Фоллет, проанализировавшую стили руководства и разработавшую теорию лидерства.

С начала 1950-х гг. школа человеческих отношений трансформировалась в школу «поведенческих наук», или «бихевиористскую», главным постулатом которой являются не методы налаживания межличностных отношений, а повышение эффективности отдельного работника и организации в целом на основе поведенческих паук. Наиболее крупные представители этого направления -- Ренис Лайкерт, Дуглас МакГрегор, Абрахам Маслоу -- изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти, авторитета, организационной структуры, коммуникаций в организациях, лидерства и т. д. В основе теории Мак Грегора(Х и Y) лежат следующие характеристики работников. Х- стремится увильнуть от труда, его необходимо постоянно принуждать, контролировать и направлять. Y - не только принимает на себя ответственность, но и стремится к ней. Он не нуждается в контроле, так как способен сам себя контролировать. Лайкерт в своей концепции организации базировался на положениях школы человеческих отношений. Он рассматривал управление организацией как взаимосвязанный и ситуационный процесс, при котором лидер должен приспосабливаться к ситуации и особенностям поведения людей, которыми управляет. Способность к пониманию специфики поведения подчиненных считал важнейшим качеством менеджера. Маслоу, разработавший теорию потребностей, известную как «пирамида потребностей».
В соответствии с этой теорией у человека имеется сложная структура иерархически расположенных потребностей, и менеджер должен выявлять эти потребности и использовать соответствующие методы мотивации. 

5. Национальные особенности менеджмента (особенности японского и американского менеджмента, специфика российского менеджмента)

Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: «наше богатство - человеческие ресурсы» Авторитет и власть в Японии зависят от стажа, а не от заслуг. Следовательно, не всегда руководитель является компетентным человеком. Он часто не может объяснить тонкости своего бизнеса -- настоящая работа осуществляется его подчиненными. Лидер должен хорошо управлять людьми. В целом японская система управления опирается на коллективное решение проблем и ставит приматом над индивидуумом корпоративные ценности, отличается гибкостью управления и четкой обратной связью

Американский менеджмент. Наиболее характерным признаком американского менеджмента в сегодняшнее время является интернационализация менеджмента, обусловленное самой историей образования Соединенных Штатов, объединение теории и практики управления специалистов разных стран и их коллективное творчество в этой области познания. Исследуя опыт управления, американские социологи заключают, что экономическое и социальное развитие общества многим обязано менеджменту, так же как и капиталу. «Менеджмент и капитал - вот две составляющие, которые необходимы для экономического развития Америки».В целом, следует отметить, что он отличается упором на личность менеджера, как одну из составляющих успеха всего дела, узкую специализацию и индивидуальную ответственность каждого, жесткой и формальной структурой управления производством и персоналом.

Российский менеджмент. Прежде всего, стоит отметить большую роль государства в экономическом развитии страны. Это обуславливается тем, что ещё со времен создания Петром. Первым государственных мануфактур весьма значительная часть крупного производства принадлежала государству. Вследствие этого возникала жесткая иерархическая система управления, неразрывно связанная с государством; протекционистская политика многих правителей России снижала конкуренцию на внутреннем рынке, что тоже не способствовало развитию новых идей в управлении.

В целом складывается такой облик русского менеджмента:

* Индивидуальная ответственность и направленность руководства, четкое распределение обязанностей;

* Примат корпоративных (в советские времена - государственных) интересов над личностью;

* Жесткая структура управления, медленная обратная связь.

6. Понятие управленческого решения. Классификация управленческих решений по способам разработки

Управленческое решение - выбор альтернативы, ЛПР (лицо, принимающее решение) в рамках его полномочий, направленных на достижение цели организации.

Управленческое решение является результатом управленческой деятельности менеджера и представляет собой творческий процесс содержательного преобразования информации о состоянии объекта в управляющую информацию.

В зависимости от принятых за основу критериев допустима различная классификация управленческих решений.

Классификация по условиям и способам принятия решения (Шапиро, Мазур, Ольдерогге):

а) организационное решение, выбор руководителя, необходимый для выполнения его должностных обязанностей по реализации поставленных перед организацией целей, в том числе:

- запрограммированное решение, которое предполагает наличие ограниченного числа возможных альтернатив с возможностью выбора лишь в пределах направлений, заданных проектом;

- незапрограммированное решение, которое связано с новыми ситуациями внутренне не структурированными или сопряженными с неизвестными факторами;

б) интуитивное решение, которое представляет собой выбор, основанный на ощущении его правильности;

в) основанное на суждениях решение -- это выбор, сделанный на основе знаний или прошлого опыта;

г) рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса и не зависит от прошлого опыта;

Требования, предъявляемые к УР: 1 Реальность; 2 Должна содержать механизмы реализации; 3 Устойчивость по эффективности; 4 Должно готовиться, выполняться и приниматься в реальном масштабе управляемых ситуаций с учетом возможных нештатных ситуаций; 5 Реализуемость; 6 Гибкость.

К характеристике УР относится: научная обоснованность; непротиворечивость; своевременность; адаптивность; реальность.

Типичные решения для функций в процессе управления:

1 Планирование (выбор миссии; выработка предложений; определение целей; выбор стратегии; формирование мероприятий);

2 Организация (адаптация орг.структуры под новые цели и задачи; рациональное распределение задач, обязанностей и прав; кадровые решения);

3 Мотивация (разработка системы оплаты труда; выбор методов соц.стимулирования; создание благоприятного климата);

4 Контроль (создание системы контроля; выбор метода анализа).

УР имеют ряд специфических особенностей, как правило:

1 их разработка и, тем более, реализация требуют привлечения большого объема финансовых и материальных ресурсов; 

2 они оказывают важное воздействие на большие коллективы людей, срок их последействия достаточно высок; 

3 каждое из них в значительной мере определяет последующие решения; 

4 ответственность за принимаемые решения очень высока. 

В качестве основных проблем при разработке УР можно назвать следующие: 

1 давление сроков; 

2 быстрая смена условий и возникающих проблем и задач; 

3 недостаток квалификации ЛПР, вызванный, с одной стороны, динамичностью ситуации, с другой стороны, карьерный рост менеджера часто опережает рост его квалификации; 

4 нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество; 

5 ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к конкретной ситуации; 

6 необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения и разногласия между ЛПР; 

7 засилье рутины и др.

7. Сущность и виды планирования деятельности организации. Требования, предъявляемые к целям организации

Планирование в организации - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач и работ, а также определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для выполнения этих задач и установления их взаимодействия. Планирование можно классифицировать по различным направлениям:

По степени охвата сфер деятельности

общее планирование, т.е. планирование всех сфер деятельности предприятия;

частное планирование, т.е. планирование определенных сфер деятельности.

По содержанию (видам) планирования:

стратегическое - поиск новых возможностей, создание определенных предпосылок;

оперативное - реализация возможностей и контроль текущего хода производства.

текущее - планирование, в котором увязываются все направления деятельности предприятия и работы всех его структурных подразделений на предстоящий финансовый год.

По объектам функционирования: планирование производства; планирование сбыта; планирование финансов; планирование кадров.

Прежде всего при планировании необходимо определить цели организации.

Основная общая цель организации--чётко выраженная причина её существования--обозначается как её миссия. Все цели вырабатываются для осуществления этой миссии. “МИССИЯ--это основная цель, ради достижения которой компания создаётся. Миссия имеет комплексный характер, включает как внешние, так и внутренние ориентиры деятельности компании, выражает сущность делового успеха, к которому она стремится

Важность определения целей связана с тем, что они являются фундаментом для менеджмента, планирования, организации, мотивации, контроля; определяют способы повышения эффективности деятельности организации; лежат в основе принятия любого делового решения;

1. Цели должны быть конкретны и количественно измеримы. Только измеримость целей позволяет рассматривать их в качестве эталона или системы отсчета.

2. Цели должны быть ориентированы во времени. В первую очередь формируются цели наиболее отдаленной перспективы, затем на их основе устанавливаются среднесрочные цели, которые, в свою очередь, являются основой для краткосрочных целей.

3 Цели должны быть достижимы (реализуемы). Это, на первый взгляд банальное, требование очень часто не выполняется.

Происходит это в тех случаях, когда достижимость целей подтверждается лишь уверенностью руководителя. Чем же реально определяется достижимость целей? Прежде всего - ресурсной обеспеченностью планируемого мероприятия.

При этом под ресурсами понимаются финансовые средства, материальное обеспечение, персонал с его квалификацией и знаниями, информационная подготовка и время. Однако, помимо ресурсов, немаловажную роль играет обеспечение скоординированности действий различных структурных подразделений организации.

4. Цели должны быть взаимоподдерживаемы. Это оз¬начает, что решения и действия, необходимые для достижения одной цели, не должны противоречить другим.

8. Базовые типы организационных структур управления и их особенности

Организационная структура управления (ОСУ) представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов и звеньев управления

ОСУ выражает отношение власти и подчинения, которые юридически закрепляются в нормативных документах (устав, положение о подразделениях, должностные инструкции и т. п.).

Исторически сложились следующие виды основных организационных структур.

1. Линейная структура управления основана на вертикальном разделении труда, реализует принцип единоначалия и централизма, предусматривает выполнение руководителем всех функций управления с полным подчинением всех нижестоящих подразделений.

Плюсы линейной структуры:

1) единство и четкость распорядительства

2) согласованность действий, исполнений

3) четкая система связей между руководителями и подчиненными

4) быстрая реакция на указания сверху

5) личная ответственность за результаты действия подразделения.

Минусы линейной структуры:

1) высокие требования к компетенции руководителя

2) перегрузка менеджеров высшего звена управления

3) предпосылки для злоупотребления властью

4) отсутствие горизонтальных связей между подразделениями.

Область применения линейной структуры управления - малые и средние фирмы при отсутствии широких кооперативных связей.

2. Линейно-функциональная.

Линейно-функциональная структура является разновидностью наиболее часто используемых структур (линейная, функциональная). Главная идея данной структуры состоит в том, что выполнение конкретных специализированных функций управления возлагается на специалистов, что в дальнейшем определяет специализацию их деятельности в системе управления. Специалисты одного профиля объединяются в конкретные функциональные структурные подразделения, которые способствуют принятию эффективных управленческих решений линейным руководителем. Такое управление осуществляется на основе линейной структуры управления, а руководители функциональных структурных подразделений свои решения приводят в реальность либо через основного линейного руководителя, либо через вышестоящих руководителей функционального назначения (только в пределах своих полномочий).

Основной особенностью этого вида структур заключается в двойном подчинении структурных подразделений, получающих приказы, распоряжения и указания от линейных руководителей и функциональных в форме нормативов, стандартов, лимитов и планов.

К другой особенности можно отнести регламентирование, ранжирование указаний, отдельных распоряжений и приказов, т.е. своеобразный управленческий порядок, очередность и своевременность их исполнения.

Основные достоинства: специализация управленческого труда, исключение дублирования в выполнении управленческих функций, развитие функциональной профессиональной компетентности, освобождение линейных руководителей от решения чисто функциональных проблем.

Недостатки: замедленность технологического процесса принятия решений, заинтересованность подразделений в разрегении своих функциональных целей, снижение прямой ответственности за результаты решений, появление тенденции чрезмерной централизации.

3. Дивизиональная структура управления

Различают 3 основных вида: продуктовая, ориентированная на потребителя, региональная.

Особенно явно проявляется на крупных п\п, с широкой номенклатурой товаров и услуг, быстро меняющейся техникой и технологией, реагирующей на изменения потребности и спроса общества на новейшие потребительские товары.

На крупных п\п подчиненные им подразделения начинают специализироваться на пр-ве какого-л одного вида продукта или увеличивают ассортимент и реализацию всей продукции.

Преимущества: получили самостоятельность и права распоряжаться принадлежащими им средствами исходя из меняющейся внешней среды и внутренних возможностей; возросла местная инициатива, каждая реализуется теми, кто выступает с ней полностью отвечая за результат; появилась возможность быстрее и результативнее отвечать на изменение обстановки, учитывать потребности.

Недостатки: усложнился контроль за действиями новых структур; негативные результаты могут проявиться поздно, когда будет невозможно выправлять положение сверху; расширение горизонтальных связей влечет ослабление вертикальных.

+: четкое разграничение ответственности; высокая самостоятельность структурных ед.; разгрузка высшего эшелона м-та, что позволяет сконцентрироваться на стратегических задачах менеджмента; высокая мотивация к эффект. деятельности, простота коммуникац. сетей.

-: повышенные затраты за счет дублирования ф-ций, слабый синергетич. эффект, высокая потреб-ть в руководящих кадрах, сложная координация деят-ти подразделения, корпорации в целом, разобщенность персонала, сложность осуществления единой политики. Применяется в многопрофильных предприятиях, препр. с расположением в различных регионах, предпр., осуществл. сложные инновационные проекты.

4. Линейно-штабная представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом. Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер

Линейно штабная базируется на линейной организации управления;

Линейно штабная структура имеет 2 связи подчиненности

1): а) непосредственно руководителю линейного подразделения б) руководителю соответствующего функционального подразделения; наряду с линейным руководителем аппарат управления включает штабные подразделения (оказания помощи линейному руководителю)

2) руководители штабных (функциональных подразделений) может оказывать воздействие на исполнителей.

Плюсы линейно штабной структуры управления:

1) способствует высокой профессиональной специализации и программированию процессов управления

2) более осмысленная подготовка управленческих решений

3) линейные руководители освобождаются от решений многих специальных вопросов; возрастает обоснованность принимаемых решений.

Плюсы линейно штабной структуры:

1) недостаточно четкая ответственность; чрезмерная централизация; высокие требования к высшему звену

2)отсутствие тесных горизонтальных связей между подразделениями; аккумулирование полномочий на всех уровнях управления.

Область применения линейно штабной структуры: штабы, служба контролинга, маркетинга, юридическая служба. Или социальные службы, крупные организации различных отраслей

5. Матричная структура управления

Построена на принципе двойного подчинения исполнителей: непосредственному руководителю функциональной службы и руководителю проекта. Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных, с постоянными членами группы и с временно подчиненными. Переход к матричной структуре, охватывает часть организации. Применяется в основном на емких отраслях.

Пересечения как по горизонтальному так и по вертикальному уровню.

Преимущества: лучшая ориентация на проектные цели, активная творческая деятельность, гибкость усиленная личная ответственность руководителя за программой в целом, высокий уровень мотивации.

Недостатки: трудность установления четкой ответственности за работу подразделений, возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов, «теневая деятельность (финансовая)».

Основная идея заключается в том, что реализация плановых, конечных результатов рассматривается не с позиции иерархии подчинения, а с факта достижения цели в соответствии с программой.

Основное внимание руководства концентрируется не только на совершенствовании работы структур подразделения, но и на интеграции всех видов производственного обслуживания, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. Используя матричную структуру, руководитель организации проводит тщательный отбор высокопрофессиональных специалистов, что отражается на гибкости структуры, ее мобильности и временном характере деятельности.

Достоинства: быстрая реакция и адаптация на условиях внешней среды, активизация творческих возможностей персонала, сокращение оперативной нагрузки на руководителей высокого уровня и более рациональное использование профессионализма кадров.

Недостатки: усложненная структура соподчинение системы управления, появляется реальная необходимость переодического изменения структурных подразделений, двойственность подчинения специалистов, трудность в адаптации работников и приобретении навыков у новым программам.

менеджмент управление решение

9. Понятие мотивации. Основные положения теории иерархии потребностей Абрахама Маслоу

Мотивация - это совокупность движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, имеющей определенную целевую направленность. Абрхам Маслоу выделяет 5 иерархических уровней потребностей (базовые потребности). Удовлетворение потребностей нижнего уровня приводит к активизации потребностей более высокого уровня. Так, например, у сытого человека, который ощущает себя в безопасности, появляются социальные потребности (потребность в общении, любви и т. п.). Удовлетворение потребностей в общении с желаемой социальной группой расширяет возможности появления и нахождения способов удовлетворения потребности в уважении и т. д. Поэтому процесс мотивации через потребности является бесконечным.

Способы удовлетворения первичных потребностей очевидны и, как правило, связаны с организацией (созданием) системы материального стимулирования. Чем выше и разнообразнее, по Л. Маслоу, уровень потребностей у сотрудников (их мотивационная структура), тем сложнее подобрать способы их удовлетворения.

5.В самовыражении (самореализация)

4.В признании (уважение, статус)

3.В причасности (чувство социальной принадлежности, духовной близости, любовь)

2.Безопасности (самосохранение, защищенность)

1.Физиологические (голод, жажда)

10. Сущность и виды управленческого контроля. Принципы эффективного контроля

Управленческий (внутренний) контроль является одной из основных функций менеджмента без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация..

КОНТРОЛЬ - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Сущьностью контроля является выработка и осуществление эффективного и своевременного управляющего воздействия для обеспечения заданной эффективности достижения цели деятельности.

Деятельность организации требует, чтобы контроль, как и планирование, с которым он теснейшим образом связан, был непрерывным процессом. Процесс контроля состоит из трех основных элементов:

1 определение перечня нормативных документов (бюджеты, планы, положения, стандарты, приказы, штатные расписания, договора, бухгалтерские документы и др.), характеризующих деятельность организации и подлежащих контролю, а также источников информации об их исполнении. Определение «точек контроля», то есть наиболее подходящих мест для осуществления контрольных действий

2 снятие информации о реальном положении дел в разрезе ранее определенного перечня документов и сопоставление ее с нормативными документами; определение степени отклонения,

3 устранение причин порождающих отклонения, а в случае необходимости, корректировка управленческих и производственных процессов.

Цели контроля будут достигнуты только в том случае, если он осуществляется в соответствии с пятью ниже перечисленными принципами:

1 контроль должен быть все охватывающим, то есть держать в поле зрения основные сферы деятельности организации,

2 контроль не должен быть чрезмерным и мелочным, так как это ухудшает морально-психологический климат в организации,

3 контроль должен быть гибким, то есть соответствовать изменениям в стратегии и структуре организации,

4* контроль должен быть объективным, то есть непредвзятым и нацеленным на конкретные процессы, результаты, людей,

5 контроль должен быть экономичным, чтобы выгоды, приносимые контролем, превышали затраты на его проведение.

Виды контроля:

1. По степени охвата объекта: сплошной или выборочный

2. По режиму: нормальный или усиленный

3. По уровню субъекта контроля: руководителем (предпочтителен), специально назначенным для этого лицом(группой контроля, проверяющим), самими работниками (самоконтроль)

4. По источнику субъекта контроля внутренний и внешний.

5. По форме: открытый, наглядный, видимый, неофициальный

6. По периодичности: предварительный, текущий(стратегический и оперативный) ,итоговый, внезапный.

11. Власть и ее формы. Понятие баланса власти в организации

Понятие «власть» в управленческой литературе означает способность того или иного лица оказывать влияние на поведение людей с целью подчинять их своей воле. Руководителю она позволяет распоряжаться действиями подчиненных, направлять их в русло интересов организации, побуждать сотрудников к более эффективной и плодотворной работе, предотвращать возникающие в коллективе конфликты.

Можно выделить несколько форм проявления власти:

1 Власть, основанная на принуждении, в качестве основного инструмента использует влияние через страх. Находясь под воздействием страха, люди сознательно или бессознательно позволяют властвовать над собой, но на практике, особенно в современных условиях, такая власть оказывается малоэффективной.

2 Власть, основанная на вознаграждении. Это влияние на людей с помощью положительных мер воздействия. Обещание вознаграждения - один из самых старых и эффективных способов влияния на работников с целью достижения общих или собственных целей. Поскольку потребности каждого имеют уникальный характер, то и оценка вознаграждения варьируется для каждого человека индивидуально.

Основой власти является также собственность на ресурсы. В современных условиях ресурсом, позволяющим осуществлять власть над другими, в значительной мере становится информация, за обладание которой в организации может идти ожесточенная борьба. Получаемая информация позволяет её обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть.

В основе личной власти лежит добровольное подчинение одних людей другим. У такого подчинения может быть несколько причин:

1 Экспертная власть (эталонная) предполагает способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также специальных знаний.

2 Власть примера. Характеристики поведения и черты характера руководителя настолько привлекательны для окружающих, что они хотят быть похожими на него.

Главной целью руководителя является направление усилий коллектива на достижение общих целей при любых условиях, что достигается с помощью власти. Диапазон власти конкретного лица определяется его возможностями вносить определенные изменения в поведение, отношения и ощущения подчиненных, т.е. влиять на них. В современных условиях возрастает необходимость искать новые основы влияния, способные побудить исполнителя к активному сотрудничеству. Современные управляющие с успехом используют убеждение и участие.

Убеждение - эффективный способ передачи своей точки зрения, основанный на власти примера и власти эксперта, но исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. В этом заключается определенная степень самостоятельности исполнителя, и, следовательно, возникает зависимость руководителя от подчиненных. Особенно эффективно для организаций, когда у человека нет формальной власти над другими или когда он не может предложить никакого вознаграждения.

Влияние через участие еще в большей степени использует стремление исполнителей к самостоятельности и инициативе. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы убедить исполнителя действовать в соответствии с разработанным планом. Происходит участие исполнителя в принятии решений, что совершенно явно соотносится с потребностями более высокого уровня: компетентность, власть, успех и самореализация.

Как правило, в организациях складывается так называемый "баланс власти" по горизонтали (когда одни отделы, службы и работники зависят от других отделов, служб и работников, а те в свою очередь, зависят еще от кого-нибудь) и по вертикали (когда одни уровни управления зависят от действий других уровней управления). Баланс власти означает наличие частицы власти у большого числа лиц и структур.

12. Лидерство. Основные положения теории черт и ее практическая значимость

Лидерство - это способность влиять на людей, чтобы побудить их работать в направлении достижения целей. Лидерство является одним из важных социально-психологических механизмов реализации власти в группе. Для того чтобы задействовать этот механизм, необходима совместимость целей лидера и участников группы. В этом принципиальное отличие лидерства от власти. Теория черт или теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» от масс. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Изучение этих вопросов привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологические или эмоциональные, умственные или интеллектуальные, и личностные деловые. К физиологическим относят такие качества человека, как рост, вес, сложение или фигура, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья. Психологические качества, такие как смелость, независимость, инициативность, честность, работоспособность и т. д. проявляются на практике главным образом через характер человека. Изучение умственных качеств и их связи с лидерством проводилось многими учеными, и в общем их результаты совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у нелидеров. Личностные деловые качества носят в большей степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций. Теория черт обладает рядом недостатков. Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. По этой причине стало невозможно создать «единственно верный» образ лидера. Суммируя сказанное, можно сделать заключение, что подход, изучающий лидерские качества, несомненно, интересен, но, к сожалению, до сих пор не очень помог практике.

13. Лидерство. Основные положения теории «Х и Y» Дугласа Мак Грегора и ее практическая значимость

Лидерство - это способность влиять на людей, чтобы побудить их работать в направлении достижения целей. МакГрегор утверждает, что существует по меньшей мере два подхода, которые менеджеры используют для управления подчиненными. Эти подходы являются следствиями двух различных взглядов на природу человека: принципиально негативного (теория X) и принципиально положительного (теории У). Анализируя отношения менеджеров к подчиненным, МакГрегор пришел к заключению, что их взгляд на природу человека основан на определенной системе предположений или посылок, которые в конечном счете и детерминируют его поведение и действия по отношению к подчиненным.

Мировосприятие менеджеров, руководствующихся теорией X, базируется на следующих четырех постулатах:

1. Работники генетически ненавидят работу и, если есть возможность, избегают ее.

2. Так как работники ненавидят работу, то для того, чтобы они трудились для достижения целей организации, их необходимо принуждать, контролировать и грозить им наказанием.

3. Работники избегают ответственности и нуждаются в постоянном контроле и руководстве.

4. Превыше всего работниками ценится гарантированность рабочего места, и они практически лишены честолюбивых помыслов.

Диаметрально противоположный подход к природе человека (теория У) базируется на совсем иных основаниях:

1. Работники воспринимают труд как такой же естественный для человека процесс как отдых или игра.

2. Люди способны к самоорганизации и самоконтролю, если они заинтересованы в своей деятельности.

3. Все работники стремятся к ответственности и свободе принятия решений, связанных с выполнением работы.

4. Все работники наделены высоким уровнем изобретательности и воображения, которые редко используются в современной индустриальной жизни; это ведет к разочарованию и превращает человека в противника организации. Креативность, т. е. способность принимать неординарные решения, чрезвычайно широко распространена среди всех членов организации, а не является прерогативой менеджеров

Теория X -- это авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю всех вышеуказанных переменных организационного поведения. Эта теория предполагает, что люди в своем большинстве нуждаются в принуждении, строгом и постоянном контроле и стимулирование к добросовестной работе предполагает наказание или страх перед возможным наказанием

Главным принципом Теории Y принципом становится интеграция. Интеграционный принцип требует от руководства создания творческой атмосферы, «в которой члены организации успешнее всего могли бы достичь собственных целей, направляя свои усилия на достижение успеха предприятия» При этом внешний контроль замещается самоконтролем, цели организации интернализируются, усваиваются работниками как собственные, а их достижение удовлетворяет потребность работников в самоуважении и самореализации.

Основная заслуга Макгрегора состоит в том, что он указал направление, в котором может конструктивно развиваться стиль управления, если будет достигнут достаточный уровень доверия между руководством и рабочими.

14. Типы субъектов предпринимательского бизнеса

Субъектами предпринимательской деятельности являются граждане - индивидуальные предприниматели и коммерческие организации - юридические лица. Обратимся к понятиям типов и видов субъектов бизнеса, типов и видов их деловой деятельности. Под типом субъекта бизнеса далее понимается функциональная принадлежность данного субъекта бизнеса, функциональная специализация его действий. Разграничение субъектов бизнеса по признаку их функциональной специализации обусловливает следующую классификацию субъектов бизнеса:

* предприниматели , осуществляющие инициативную деятельность на свой риск и под свою исключительную экономическую и юридическую ответственность, в том числе коллективы предпринимателей и предпринимательские ассоциации;

*индивидуальные и коллективные потребители продукции (работ, услуг), предлагаемой предпринимателями, в том числе союзы и ассоциации потребителей;

* работники, осуществляющие трудовую деятельность по найму на контрактной или иной основе, а также их профессиональные союзы;

*органы государственной и муниципальной власти и управления в тех случаях, когда они выступают непосредственными участниками сделок (предоставление правительственных заказов предпринимателям, определение цен, состава и объемов льгот при выполнении специальных работ и др.); государственные служащие;

* международные и национальные общественные организации , обладающие директивными полномочиями, и их сотрудники

Приведенная классификация отражает расширительную трактовку состава субъектов бизнеса, которая характерна для прагматической концепции бизнеса. Между тем, часто можно встретить узкую трактовку состава субъектов бизнеса, к числу которых относят исключительно предпринимателей. В рамках узкой трактовки происходит отождествление предпринимателей и субъектов бизнеса (бизнесменов), предпринимательской деятельности и деловой деятельности, предпринимательства и бизнеса, предпринимательских отношений и деловых отношений вообще. Именно к сфере предпринимательства адресуются, такие понятия, как бизнес-единица, бизнес-процесс, бизнес-талант. Явление бизнеса шире и богаче, чем предпринимательская деятельность, так как оно охватывает отношения между всеми субъектами разнообразных отношений в обществе и включает действия не только предпринимателей, но и потребителей, наемных работников, государственных органов. При этом предпринимательский бизнес выступает как один из типов деловой деятельности, а соответственно, предприниматели - как один из типов субъектов бизнеса.

15. Конкуренция и ее виды

Конкуренция (лат. concurrere - состязаться) - соперничество между участниками рыночного хозяйства за лучшие условия производства, купли и продажи товаров. Такое неизбежное столкновение порождается объективными условиями: полной хозяйственной обособленностью каждого субъекта рынка, его полной зависимостью от хозяйственной конъюнктуры и противоборством с другими претендентами за наибольший доход.

Конкуренцию можно классифицировать по нескольким основаниям: а) по масштабам развития; б) по своему характеру и в) по методам соперничества. По масштабам развития конкуренция может быть:

1.индивидуальной (один участник рынка стремится занять "свое место под солнцем" - выбрать наилучшие условия купли-продажи товаров и услуг);

2.местной (ведется среди товаровладельцев какой-то территорий);

3.отраслевой (в одной из отраслей рынка идет борьба за получение наибольшего дохода);

4.межотраслевой (соперничество представителей разных отраслей рынка за привлечение на свою сторону покупателей в целях извлечения большего дохода);

5.национальной (состязание отечественных товаровладельцев внутри данной страны);

6.глобальной (борьба предприятий, хозяйственных объединений и государств разных стран на мировом рынке).

По характеру развития конкуренция подразделяется: 1) на свободную и 2) регулируемую.

По методам ведения рыночное соперничество делится на: 1) ценовое (рыночные позиции соперников подрываются посредством снижения цен) и 2) неценовое (победу одерживают путем повышения качества продукции, лучшего обслуживания покупателей и т. п.).

Свободная конкуренция означает, во-первых, что на рынке имеется множество независимых товаровладельцев, самостоятельно решающих, что создавать и в каких количествах. Во-вторых, никем и ничем не ограничен доступ на рынок и такой же выход из него всех желающих. Это предполагает возможность каждому гражданину стать свободным предпринимателем и применит" свой труд и материальные средства в интересующей его отрасли хозяйства. Покупатели же должны быть свободны от всякой дискриминации (умаления прав) и иметь возможность купить товары и услуги на любом рынке. В-третьих, предприятия никак не участвуют в контроле рыночных цен.