Финансовая поддержка малого предпринимательства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

«Финансовая поддержка малого предпринимательства»

Пермь 2010

Введение

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом предприятия. Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает мотивация и стимулирование работников, а так же определение способов повышения производительности и путей роста творческой инициативы.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей. Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Суть мотивации сотрудников в современном менеджменте состоит в познании и реализации путей их личных интересов, предоставлении им возможностей реализовать себя в процессе достижения целей организации.

Тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может быть не эффективен для этого человека. Руководитель организации должен сам выбирать каким образом стимулировать каждого работника для достижения целей организации. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы людей на благо процветания фирмы и общества в целом.

1. Мотивация персонала в системе управления предприятием

1.1 Понятие и сущность мотивации персонала

Одной из основных функций современного менеджмента, направленной на повышение эффективности труда персонала организации, является мотивация.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, формируют его поведение и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Мотивация отвечает на вопрос: зачем так, а не иначе поступает данный человек. Мотивация преследует цель создания необходимых условий и стимулов для наиболее полной реализации трудового потенциала каждым работником на конкретном рабочем месте.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив организации в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.

Сущность мотивации состоит в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, согласно с принятыми управленческими решениями.

Процесс мотивации начинается с физиологической или психологической нехватки (потребности), которая активизирует поведение или создает побуждение (мотив), направленное на достижение определенной цели или вознаграждения. Потребности создают побуждения, нацеленные на получение вознаграждения, в чем и заключена основа мотивации.

Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей. Потребность - это «нехватка» (нужда) чего-либо, ощущаемая индивидом в определенный промежуток времени. Потребности одни у всех и возникают они всякий раз, когда нарушается физиологическое или психологическое равновесие. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Первичные потребности являются по своей природе врожденными, они заложены генетически. Вторичные потребности по своей природе связаны с культурным укладом и осознаются с опытом. Они могут возникать на базе двух или трех основных потребностей, объединяться друг с другом в третичную потребность, в результате чего в мотивационной сфере личности формируется сложная система «знаемых» потребностей, становящихся предпочтениями. При осознании потребностей у человека возникает желание их удовлетворить.

Выделяют три уровня удовлетворения потребностей:

1. минимальный уровень обеспечивает выживание;

2. нормальный - поддерживает у работника способность с должной отдачей трудится (отражается в потребительском бюджете);

3. уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения.

Обычно люди ставят перед собой определенные цели и пытаются осуществить их, то есть имеют соответствующие побуждения по достижению этих целей, которые могут быть очень разными: например, стремление добиться успеха в профессиональной деятельности, получить признание окружающих, удовлетворить свои материальные потребности. Хотя люди не всегда осознают, почему они поступают так или иначе, их поведение всегда определяется теми или иными мотивами.

Под мотивом понимают осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость (инстинктивные импульсы, биологические влечения, интересы, желания, стремления, идеалы, ценностные ориентации). Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для человека. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее он действует. Люди, сознательно оценивая возможные варианты поведения, стараются выбрать наиболее короткий путь к желаемому результату.

1.2 Современные теории мотивации

1.2.1 Содержательные теории мотивации

В настоящее время существует множество теорий, объясняющих поведение человека. Они разделяются на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать определенным образом. Большое распространение получили теории, объясняющие поведение человека исходя из его потребностей, - это теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу, теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда, двухфакторная теория Фредерика Герцберга. Содержательные теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и практически не рассматривают сам процесс мотивации.

Теория иерархии потребностей по А. Маслоу. Она основана на том, что все человеческие потребности Абрахам Маслоу разделял на пять групп и называл их базовыми потребностями. Он считал, что потребности формируют иерархию, в которой любая другая потребность становится мотиватором только лишь после того, как низшая в иерархии будет пройдена. Маслоу хотел показать, что потребности нижних уровней (первичные) требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней.



Рис. 1. «Пирамида» Маслоу

1. Физиологичекие потребности. К ним относятся потребности в пище, воде, сне и других вещах, необходимых для обеспечения жизни.

2. Потребность в безопасности. Это потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенности в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

3. Социальные потребности. Это потребности в принадлежности, любви и привязанности, которые выражаются в дружеских отношениях с коллегами по работе, в создании семьи и принадлежности к определенной группе.

4. Потребность в признании (уважении) включает в себя потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих.

5. Потребность в самовыражении (самоактуализации) - это потребность в реализации своих возможностей и росте как личности. По А. Маслоу, основным источником человеческой деятельности, человеческого поведения, поступков является непрерывное стремление человека к самовыражению.

Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более сильной или важной. Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения человека через его потребности бесконечен.

Теория приобретенных потребностей Девида МакКлелланда. Модель мотивации, созданная МакКлелландом опирается на потребности высших уровней. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность во власти проявляется в стремлении воздействовать на других людей и контролировать ход событий. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, которые не боятся конфронтации и стремятся отстаивать свои жизненные принципы.

Потребность в успехе и достижении целей выражается в стремлении к достижению поставленных целей, умении их ставить и брать на себя ответственность за их осуществление. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Потребность в причастности. Это потребность принадлежности к чему-либо или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга.

Он считал, что удовлетворенность и неудовлетворенность работников вызываются различными факторами. Поэтому выделил две большие категории факторов мотивации, которые назвал гигиеническими факторами и факторами мотивации (табл. 1).

Таблица 1. Двухфакторная модель Ф. Герцберга

К первой группе относят факторы, связанные с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним можно отнести нормальные условия труда, достаточную заработную плату, политику фирмы и администрации, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой, статус. По Герцбергу, отсутствие гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой, которую он выполняет. Если гигиенические факторы достаточны, то сами по себе они не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на какие-либо поступки. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности выполняемой ими деятельности. Ф. Герцберг считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию несправедливой.

Ко второй группе относятся внутренние факторы, присущие работе. Это мотивирующие факторы, или «мотиваторы», (например: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности за выполняемое дело, возможности творческого и делового роста. Эта группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение. Отсутствие факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду.

1.2.2 Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на поведении людей с учетом их восприятия и познания. К ним относятся теория ожидания В. Врума, теория справедливости Стейси Адамса, теория «Х» И «У» Дугласа Макгрегора, теория постановки целей Эдвина Локка. Процессуальные теории посвящены именно мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса, но не касаются содержания мотивов. Согласно этим теориям поведение личности является также функцией ее восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного данной личностью типа поведения.

Теория ожидания В. Врума.

Эта теория разработана Врумом для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он смотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором.

Теория Врума включает три переменные.

1. Валентность отражает то, в какой степени для человека желателен каждый конкретный результат. Если результат высоко ценится человеком, то он имеет положительную валентность (+1), если же результат отрицается, он имеет для него отрицательную валентность (- 1). И, наконец, валентность результата равна нулю, если человек безразличен к этому результату. Например, для одного работника повышение оплаты труда может иметь очень большое значение, для другого же валентность может быть равна нулю.

2. Ожидание, или степень уверенности в выполнении задания, отражает представление человека о том, в какой мере его действия приведут к определенным результатам. Обычно эти ожидания зависят от прямого опыта, от степени самоуверенности, способностей оценить обстановку, знания своих возможностей и ряда других факторов. Оценка ожидания варьируется в диапазоне от 0 до 1. В том случае, если человек считает, что исполнение и результаты не зависят от его усилий, ожидание равно 0. Если же он считает, что результат и исполнение полностью зависят от его усилий, то ожидание равно 1. Например, работник может ожидать, что затратив больше усилий, он достигнет более высоких результатов труда.

3. Инструментальность, или взаимосвязь между «исполнением и результатом - вознаграждением». Изменяется от 0 (не будет результата) до 1 (обязательно будет результат). Например, при достижении высоких результатов один работник может ожидать премии, другой - того, что он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе.

Таким образом, если значение любого из этих факторов будет недостаточно, то в результате у работника окажутся слабая мотивация и низкие результаты труда.

В теории ожидания считается, что для того, чтобы смог осуществиться процесс мотивирования, работник должен иметь устойчивое представление о том, что от его усилий зависят результаты его труда, что из результатов его труда вытекают для него определенные последствия, а также то, что результаты, получаемые им, в конечном счете, имеют для него ценность. При отсутствии одного из этих условий процесс мотивирования становится исключительно сложным.

Теория справедливости С. Адамса.

Согласно теории справедливости люди стремятся поддерживать «хорошие отношения с другими и исправлять их, делая равными». Они заинтересованы, чтобы их усилия и работа оплачивались так же, как и усилия других сотрудников. В отличие от других теорий, данная рассматривает мотивацию с точки зрения сравнения между людьми.

Данная теория использует четыре важных параметра:

· личность - человек, воспринимающий справедливость и несправедливость;

· вклад - разнообразные элементы, которые человек привносит в выполнение работы (его умения, опыт, навыки, возраст, национальность и т.д.);

· результат-то, что человек ожидает получить от своего труда;

· эталон для сравнения - любой человек или группа людей, с которыми сотрудник сравнивает свой вклад и свои результаты.

Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу (рис. 2).

Если сравнение указывает на несправедливость, то есть человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, - у него возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо исправить положение и мотивировать этого сотрудника.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.



Рис. 2. Ключевые факторы оценки справедливости

Теория «ХY» Д. Макгрегора.

Она включает две противоположные теории: теорию «Х» и теорию «Y».

Теория «Х» исходит из того, что:

· средний человек ленив и стремится избегать работы;

· работники не очень честолюбивы, бояться ответственности и хотят, чтобы ими руководили;

· для достижения целей предприятия надо принуждать работников трудиться под угрозой наказания, не забывая при этом и о вознаграждении;

· строгое руководство и контроль является главными методами управления;

· в поведении работников доминирует стремление к безопасности.

На этих постулатах о человеке как о недобросовестном и безынициативном работнике следует строить управление организацией. В деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация подчиненных, основанная на страхе наказания.

Теория «Y» строится на противоположных теории «Х» принципах и включает следующие постулаты:

· нежелание работать - это не врожденное качество работника, а следствие плохих условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду;

· при благоприятном, успешном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответственность;

· лучшие средства осуществления целей организации - вознаграждение и личностное развитие;

· при наличии соответствующих условий сотрудники усваивают цели организации, формируют в себе такие качества, как самодисциплина и самоконтроль;

· трудовой потенциал работников выше, чем принято считать.

Главный практический вывод теории «Y» таков: необходимо предоставлять работникам больше свободы для проявления самостоятельности, инициативы, творчества и создавать для этого благоприятные условия.

Теория «Х» воплощает чисто авторитарный стиль управления, теория «Y» является демократическим стилем управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе.

Согласно рекомендации Макгрегора, теорию «ХY» необходимо использовать, учитывая конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников. Руководители должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована от состояния «Х» к состоянию «Y».

Теория постановки целей Э. Локка.

В основу теории постановки целей (целеполагания) легли исследования Эдвина Локка. Локк предполагал, что постановка целей - познавательный процесс, имеющий практическую пользу, и что индивидуальные сознательные цели и намерения определяют поведение индивида. Когда человек приступает к выполнению какой-либо работы, он продолжает ею заниматься, пока не будет достигнута поставленная перед ним цель. Цели формулируются до начала деятельности работника. В основе процесса выбора целей лежит несоответствие между текущими и ожидаемыми показателями работы, которое ведет к возникновению ощущения напряжения, уменьшающегося только после достижения цели в будущем.

Эта теория исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия. Модель постановки целей изображена на рис. 3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3. Модель теории постановки целей

Локк считал, что более серьезные и сложные цели приводят к более высоким результатам и уровням производительности, если эти цели восприняты личностью.

Хотя содержательные и процессуальные теории мотивации расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Они успешно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.

1.3 Характеристика системы мотивации персонала

Совокупность внутренней и внешней мотивации образуют систему мотивации персонала, базирующуюся на корпоративной культуре предприятия, приобщение к которой является одной из целей адаптации персонала, а также на реализации руководством предприятия мер организационного, материального и социального характера. Схема системы мотивации персонала предприятия представлена на рис. 4.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4. Схема системы мотивации персонала предприятия

Приобщение к корпоративной культуре предприятия, основанное на сознательном разделении каждым работником образующих ее правил, норм, ценностей и взглядов закладывает основы для самомотивации персонала в целом. В отсутствие внешней мотивации (стимуляции) это на первых порах неминуемо приводило бы к возникновению социальных конфликтов между работниками предприятия, а в конечном счете - сводило бы на нет эффективность деятельности предприятия. Таким образом, «древнейшим» компонентом подсистемы внешней мотивации являются меры материального характера.

В основе мер материального характера лежит оплата труда работников, в виде заработной платы, премий и надбавок. Различают две формы заработной платы - сдельную и повременную. При сдельной размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. При повременной - уровень оплаты связывается с затраченным на работу временем. Премии, то есть дополнительные денежные суммы для поощрения достигнутых успехов, могут выплачиваться работникам вместе с зарплатой. Надбавки выплачиваются за профессиональное мастерство, длительный непрерывный стаж, высокую индивидуальную квалификацию и пр. Они не связаны с выполнением каких-то дополнительных обязанностей.

Также руководители предприятий применяют к своим работникам меры нематериального характера, прежде всего в форме предоставления работникам определенных гарантий, компенсаций и льгот.

Гарантии - это «средства, способы и условия, с помощью которых обеспечивается осуществление предоставленных работникам прав в области социально - трудовых отношений». Отметим, что гарантии играют определяющее значение не только для нематериальной стимуляции работников, но и для обеспечения законного характера трудовых отношений между работником и работодателем (например, гарантии на сохранение рабочего места на период отпуска).

В свою очередь, компенсации - это денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых обязанностей. Например, связанные с их пребыванием в командировке. В целом ряде случаев компенсациям может быть придана неденежная форма - проездные билеты (предоставление транспорта) для следования от места проживания к месту работы и обратно, талоны на питание (либо выдача отдельных видов продуктов - молока и т.п.), спецодежда (униформа).

Свою роль в качестве одной из нематериальных мер мотивации выполняют и предоставляемые отдельным категориям работников предприятия льготы. Льгота заключается в предоставлении кому-либо из работников в порядке, предусмотренном законодательством РФ определенных преимуществ в форме частичного или полного освобождения от выполнения единых правил (обязанностей), установленных для персонала, либо в форме облегчения (упрощения) их выполнения. В качестве льготы можно рассматривать предоставление некоторым категориям работников предприятия (молодым многодетным семьям, ветеранам труда) беспроцентной целевой субсидии (ссуды) для улучшения жилищных условий (приобретения жилья в собственность). Мотивационные меры материального и нематериального характера на большинстве предприятий дополняются мерами организационного и социального характера.

Основными организационными мерами являются поощрения и наказания. Правом применения указанных мер в отношении различных категорий персонала обладает руководитель предприятия и иные должностные лица. Общий порядок применения мер поощрения и наказания (в форме дисциплинарных взысканий) в отношении работников предприятия определен трудовым законодательством РФ. Работодатель вправе поощрять работников предприятия, добросовестно исполняющих трудовые обязанности, и с этой целью применять по отношению к ним различные виды поощрения: объявление благодарности; награждение ценным подарком или почетной грамотой; представление к почетному званию «Лучший по профессии».

За неисполнение или ненадлежащее исполнение работником возложенных на него трудовых обязанностей работодатель вправе объявить работнику замечание или выговор, а также инициировать в отношении работника процедуру увольнения.

Основными мерами социальной мотивации являются общественное одобрение и общественное порицание, применяемые соответственно в отношении наиболее и наименее добросовестных работников предприятия. Право принятия решения о применении указанных мер в отношении работников обычно предоставляется коллективу (общественному выборному органу) предприятия.

Специфика мер социальной мотивации заключается в том, что результаты их применения проявляются прежде всего в изменении общественного отношения к тому или иному работнику и, соответственно, в изменении его репутации. Для формирования репутации работников руководство предприятия, как правило, использует средства внутрикорпоративных связей с общественностью, которыми являются СМИ предприятия (как печатные, так и электронные) и официальные и неофициальные публичные мероприятия (собрания, праздники).

Общая система основных мотивационных мер персонала предприятия представлена на рис. 5.

В системе мотивации особенно существенно достижение правильного соотношения между поощрением, вознаграждением, наказанием и неотвратимостью санкций. Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, снижает степень уверенности в себе. Важно стремится к тому, чтобы использование отрицательного подкрепления было максимально мотивировано. В первую очередь, это касается материальных наказаний. Чем раньше понесет сотрудник наказание за плохую работу, тем оно будет действеннее. Когда размер штрафа имеет верхний и нижний пределы это эффективнее. За проступок, совершенный впервые, сотрудника обычно штрафуют по минимуму, а максимальный штраф получает наиболее злостный нарушитель.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 5. Общая система основных мотивационных мер персонала предприятия

Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку сотрудников, мотивируют их трудовую активность, усиливают творческую инициативу, возникает стремление развивать свои способности, овладевать новыми знаниями и навыками. Подкрепление обращается не на личные качества человека, а на его достижения. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер.

С точки зрения мотивации наихудшей является ситуация, когда подчиненные не получают ни положительного, ни отрицательного подкрепления. Каждый сотрудник хочет, чтобы на работе его воспринимали как творческого и цельного человека.

Одним из основных, применяемых в большинстве организаций способов достижения эффективной мотивации труда является стимулирование. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций.

Стимулирование представляет собой процесс применения стимулов в интересах организации. Цель стимулирования - не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено стандартными заданиями и степенью их нормативной трудности.

Материальное стимулирование относится к экономическим методам управления персоналом и основным его видом является оплата труда работников, начисляемая и выдаваемая различными способами. Выделяют следующие системы оплаты труда.

1. Повременная используется в тех организациях, где трудно измерить и контролировать качество и количество труда.

2. Сдельная система оплаты труда. Используется для специфических видов работ, при высоком уровне денежного вознаграждения за работу.

3. Ставка + надбавка за высокие индивидуальные результаты (в виде премий, комиссионных). Используется в тех организациях, где результаты труда можно измерить, а деньги являются основным мотиватором.

4. Ставка + надбавка на группу (за высокие показатели работы бригады, цеха, отдела). Используется в условиях, где трудно определить индивидуальные показатели и где хороший социально-психологический климат в рабочих группах.

5. Ставка + надбавка по результатам работы всей фирмы. Используется в условиях хорошего психологического климата в отношениях администрации и работников, стимулирующего сотрудничество.

6. Премиальная надбавка в соответствии с заслугами работника. Исчисляется на основе трудового стажа или рейтинга. Используется в тех случаях, когда возникают трудности с оценкой конечного результата или в ситуациях, когда на конечный результат оказывают воздействие множественные факторы.

7. Участие в прибылях в соответствии с оценками финансовых показателей фирмы. Используется в тех фирмах, где публикуются показатели финансовой деятельности и имеется участие работников в делах фирмы.

2. Анализ системы мотивации персонала на примере компании ООО «Смак»

2.1 Общая характеристика компании «Смак»

Компания «Смак» существует на рынке г. Перми около десяти лет назад, с 2009 года. Основными видами ее деятельности являются:

· оптовая торговля продуктами питания;

· производство фасованных бакалейных продуктов;

· производство кулинарной продукции и полуфабрикатов;

· розничная торговля продуктами питания.

Главная цель компании - высокое качество обслуживания клиентов.

Ее задачи:

- доброжелательное отношение к покупателям;

- качественная работа с товаром;

- привлекательный торговый зал;

- качественная деятельность коллектива.

Отличительными чертами компании «Смак» всегда были и остаются стремительное развитие, ориентированность на торговлю лучшими товарами мировых и отечественных производителей, богатый ассортимент, высокое качество и весь спектр потребительских услуг, современные и удобные технологии обслуживания, молодой и дружный коллектив.

В настоящее время в компании работает 500 сотрудников, возрастная категория которых от 18 до 45 лет. Одни устраиваются на работу временно, другие на постоянной основе. Самая большая текучесть кадров в складском комплексе, так как на должность грузчиков приходят работать молодые люди до 30 лет.

При приеме на работу каждому новому сотруднику устанавливается начальный размер вознаграждения в зависимости от занимаемой должности. Сотрудники компании работают 6 дней в неделю, суббота короткий день, воскресенье - выходной.

Сотрудникам, непрерывно проработавшим в компании «Смак» более трех месяцев, оплачивается период временной нетрудоспособности («больничный») общей продолжительностью не более 14 календарных дней с 1 января по 31 декабря. Сотрудники «Смак», отработавшие в ней минимум один год, имеют право на ежегодный оплачиваемый отпуск. Большим плюсом работы в «Смак» является то, что компания организовала безвозмездную доставку персонала на работу и с работы служебным транспортом.

Сложились в компании «Смак» и свои корпоративные традиции. Одной из них является чествование в День рождения компании лучших работников, внесших весомый вклад в ее развитие. В преддверии праздника во всех коллективах проходят торжественные собрания, посвященные Дню фирмы, на которых лучшим сотрудникам вручают от компании благодарственные письма и почетные грамоты.

ООО «Смак» является одной из самых крупных компанией в г. Перми, занимающейся оптовой торговлей продуктами питания. В связи с этим она имеет огромную организационную структуру.

Главными органами управления компанией «Смак» являются:

· совет компании;

К компетенции совета директоров относятся: определение приоритетных направлений деятельности компании; утверждение и подписание документов, регулирующих производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность компании и другие полномочия.

Генеральный директор принимается и увольняется приказом любого из членов совета компании. На генерального директора возлагаются следующие обязанности: общее руководство текущей деятельностью компании, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции совета компании; издание приказов и распоряжений, обязательных для исполнения всеми работниками компании; распоряжение средствами и имуществом компании с соблюдением требований соответствующих нормативных актов, Устава компании; контроль за соблюдением законности в деятельности всех служб компании. Генеральный директор имеет право представлять интересы компании во взаимоотношениях с физическими и юридическими лицами, органами государственной власти и управления, а также действовать от имени компании, без оформления доверенности. Генеральный директор несет ответственность за совершенные в процессе осуществления своей трудовой деятельности правонарушения, а также за причинение материального ущерба в пределах, определенных действующим трудовым законодательством РФ.

В компании «Смак» используется сочетание таких типов структур управления как функциональная и матричная.

В основе функциональной структуры лежит принцип, в соответствии с которым каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 6. Функциональная структура управления компанией «Смак»

При данной структуре управления создаются подразделения специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. «Минусом» при такой структуре является то, что работники получают указания от нескольких руководителей, а «плюсом» - повышение качества принимаемых решений. Так, начальник склада «Пристройка» управляет работниками склада в силу своей компетенции, но в то же время подчиняется всем вышестоящим руководителям.

Матричная структура в компании «Смак» создает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы не нарушая при этом принципа централизации руководства. Данная структура дает возможность компании быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды, а также рационально использовать кадры за счет специализации различных видов трудовой деятельности.

В «Смак» такая структура применяется в коммерческом направлении оптового сектора компании (рис. 7):

Рис. 7. Матричная структура управления компании «Смак»

На этой схеме видно, что матричная структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая представляет собой персонал, с другой - директору оптового сектора, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

При такой структуре директор оптового сектора взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами подразделения (коммерческий директор, начальники отделов) и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов (агенты, специалисты, маркетолог, секретарь). При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов.

Применение таких структур обеспечивает с помощью соответствующих механизмов координацию и контроль деятельности всех сотрудников компании «Смак».

В компании «Смак» есть служба управления персоналом, в деятельности которой имеются свои недостатки:

- слабая связь между затрачиваемыми усилиями и достигнутыми результатами персонала, а также между достигнутыми результатами и желаемым поощрением;

- система поощрений за выполненную работу обеспечивает премирование сотрудников, но не учитывает возможность их карьерного роста;

- большая текучесть кадров.

мотивация персонал оплата предприятие

2.2 Оценка системы оплаты труда работников компании «Смак»

Политика в области системы оплаты труда, выплат и льгот в компании «Макси» является справедливой. С 2000 года применяется простая повременная оплата труда сотрудников компании «Макси». При данной оплате труда начальная заработная плата, то есть должностной оклад работника определяется умножением его дневной ставки, пересчитанной на установленную для компании продолжительность рабочего дня, на число фактически отработанных дней:

ЗПн = Сд * Дф,

где ЗПн - начальная заработная плата работника за месяц;

Сд - ставка за день работы (то есть за смену);

Дф - число фактически отработанных дней.

По данной формуле рассчитывается заработная плата всего управленческого состава (директоров, менеджеров, начальников складов и др.). Например, начальная заработная плата начальника склада получена следующим образом: 400 руб. в день * 25 дней = 10000 руб.

Дневной заработок, то есть ставка за день (за смену), определяется делением должностного оклада за месяц на число рабочих дней в данном месяце:

Сд = ДОм / Дп,

где ДОм - должностной оклад за месяц;

Дп - общее число рабочих дней в месяце (по плану).

Определим ставку за день работы начальника склада:

10000 руб. / 25 дней = 400 рублей в день.

У всех складских сотрудников (кладовщик, грузчик, специалист по товару, инспектор по товару) почасовая оплата труда. Заработная плата рассчитывается по формуле:

ЗПн = Ч * Сч,

где Ч - количество фактически отработанных часов в месяц,

Сч - ставка за 1 час дневной и ночной работы.

Так как складским сотрудникам, работающим в основную смену (то есть и в дневную и ночную) положено отработать по плану 190 часов, то например, начальная заработная плата грузчика будет равна:

190 часов * 26,32 руб. = 5000 руб.

А ставка за 1 час работы грузчика рассчитана так:

5000 руб. / 190 часов = 26, 32 руб. в час.

Но в отличие от дневного грузчика грузчику, работающему по графику «день, ночь, 2 выходных» (основная смена) выплачивают к должностному окладу надбавку в размере 8% от ставки за 1 час работы:

26,32 руб. * 8% = 2,11 руб.

Всего в месяц грузчик получит надбавку в сумме 401 рубля:

2,11 руб. * 190 часов = 401 руб.

В 2009 году начальная заработная плата грузчика склада составила 5000 рублей, что на 1000 рублей больше по сравнению с 2008 годом.

В компании «Смак» заработная плата руководителей высшего звена находится в прямой зависимости от уровня материального благосостояния руководимых ими коллективов. Например, заработная плата генерального директора возрастает на 5% за каждый процент повышения оплаты труда всех работающих в компании.

Выплата заработной платы производится 2 раза в месяц (3 и 18-го числа), то есть на третий рабочий день после закрытия периода (с 1 по 15 число каждого месяца и с 16 по 31 включительно). Заработная плата с 1 по 15 число состоит из должностного оклада, премии и компенсации за проезд, а заработная плата с 16 по 31 - только из должностного оклада.

Существует также в компании «Смак» оплата за сверхурочные часы работы. Эти часы оплачиваются в двойном размере.

За ответственное отношение к своим обязанностям, проявление инициативы складскому сотруднику компании «Смак» выплачивается максимальная премия в размере 500 рублей. За неисполнение или ненадлежащее исполнение возложенных на сотрудника обязанностей, он может быть подвергнут дисциплинарному (замечание, выговор и другое) или материальному взысканию (штраф до 500 рублей).

Кроме заработной платы и премий, начиная с 2003 года для сотрудников, работающих в компании «Смак» все большее значение приобретает такой вид денежного вознаграждения как участие в прибылях. Сущность системы «участия в прибылях» заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли (0,011% от суммы товарооборота за месяц) формируется накопительный фонд склада (минимум 50000 рублей), из которого работники получают выплаты, не облагаемые налогом. Осуществляются такие выплаты 2 раза в год (на 1 июля - День фирмы и на 1 января - Новый год), чтобы сотрудники компании могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий.

Накопительный фонд склада необходим для покрытия непредвиденных «минусов» на складе: неправильная приемка товара кладовщиком, потерянный товар. Такие «минусы» выявляются при проведении ревизии ежемесячно.

Например, сумма товарооборота за апрель составила 5 млн. рублей. Из них 0,011% в сумме 550 рублей (5 млн. руб. * 0,011% = 550 руб.) идет в накопительный фонд склада.

Если сумма непредвиденных «минусов» превышает (70000 руб.) сумму накопительного фонда (например, 60000 руб.), то разница в размере 10000 рублей (70000 - 60000 = 10000 руб.) распределяется на всех работников склада и вычитается каждый месяц из их заработной платы.

Если сумма непредвиденных «минусов» не превышает (32000 руб.) сумму накопительного фонда склада (60000 руб.), то оставшаяся сумма в размере 28000 рублей (60000 - 32000 = 28000 руб.) распределяется между складскими работниками и выплачивается в виде премии на 1 июля и на 1 января.

Сотруднику, непрерывно проработавшему в компании более трех месяцев, оплачивается период временной нетрудоспособности («больничный») общей продолжительностью не более 14 календарных дней в период с 1 января по 31 декабря.

Для сотрудников, размер вознаграждения которых определяется в зависимости от количества отработанных ими в расчетном периоде рабочих смен (часов) («ставка за рабочую смену», «ставка за час работы») - путем умножения ставки сотрудника за рабочую смену (час) в месяце начала нетрудоспособности на количество рабочих смен (часов), фактически (по графику работы сотрудника) приходящихся на оплачиваемый период нетрудоспособности сотрудника, и на 60%:

К = С * Кс * 60%,

где К - компенсация по временной нетрудоспособности;

С - ставка сотрудника за рабочую смену (час);

Кс - количество пропущенных за оплачиваемый период нетрудоспособности рабочих смен (часов).

Приведем пример расчета компенсации по временной нетрудоспособности начальника склада «Пристройка»: 400 руб. * 6 смен * 60% = 1440 рублей.

Сотрудник компании «Смак» также имеет право на ежегодный оплачиваемый отпуск. Размер отпускных рассчитывается путем деления среднемесячного вознаграждения сотрудника, исчисленного за 3 месяца (6 полных отчетных периодов), предшествующих дате начала отпуска на 30 (среднее количество дней в месяце) и умножения на количество календарных дней отпуска:

О = Сз / 30 * До;

где О - размер отпускных;

Сз - размер среднемесячного заработка;

До - продолжительность отпуска в календарных днях.

Так размер отпускных кладовщика склада равен:

6937 руб. / 30 д. * 18 д. = 4162 рубля.

А порядок расчета среднемесячного заработка рассчитывается по следующей формуле:

Сз = В1 + В2 +… + ВN / Отр + Пр * Норм / N,

где В1, В2, ВN - размер вознаграждения, фактически полученный сотрудником за выполненную работу (без учета премий, штрафов и т.п.) в соответствующих расчетных месяцах;

Отр - сумма отработанных за расчетные месяцы рабочих дней, смен, часов;

Пр - сумма допущенных за расчетные месяцы прогулов;

Норм - нормативное количество рабочих дней, смен, часов за расчетные месяцы (по графику работы);

N - количество расчетных месяцев.

По этой формуле рассчитаем среднемесячный заработок кладовщика: 7000 руб. + 6850 руб. + 7000 руб. / (190 ч. + 190 ч. + 190 ч.) + 1 * 570 ч. / 3 = 20850 / 571 * 570 / 3 = 36,51 * 190 = 6936,9 руб.

Значит среднемесячный заработок кладовщика равен 6937 рублей.

Также в компании «Смак» существуют выплаты по следующим формам материальной мотивации: стажевые, за отсутствие прогулов, за неиспользованные больничные, за неиспользованный отпуск.

Стажевые: сотрудникам отработавшим более 6-ти и более 12-ти месяцев ко Дню фирмы (1-го июля) выплачивается премия за стаж работы в размере 3-х и 5-ти рабочих смен соответственно.

За отсутствие прогулов сотруднику не допустившему в течение года прогулов, выплачивается премия в размере 5-ти рабочих смен.

За неиспользованные больничные в конце года выплачивается компенсация в размере 50% от оставшегося лимита (лимит 8 рабочих смен в год).

Сотруднику выплачивается компенсация за неиспользованный отпуск исходя из ставки (должностного оклада) на момент отпуска.

Всем работникам «Смак» предоставляется 1 дополнительный оплачиваемый выходной день. Если же сотрудник не брал выходной, то он оплачивается ему вдвойне.

Сотрудник компании «Смак» имеет право предлагать рационализаторские предложения своему начальнику и если предложение действительно имеет смысл, то сотруднику выплачивается премия.

Оплата труда является мотивирующим фактором как для постоянных, так и для временных сотрудников компании «Смак», так как она всегда связана с итогами труда. Ведь все работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда.

2.3 Анализ мотивации трудовой деятельности работников компании «Смак»

Для управления трудом на основе мотивации в компании «Смак» используются такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица.

Значительный интерес для руководителей компании «Смак» представляют мотивы труда, лежащие в основе стремления работников компании к трудовой деятельности в области торговли.

Существует несколько видов мотивов к труду, используемых сотрудниками компании «Смак».

1. Мотив социальности (потребность быть в коллективе). Потребность «работать в хорошем коллективе» есть у каждого работника компании «Смак».

2. Мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и зрелого возраста. Он является собственно мотивирующим факторов для сотрудников высокой квалификации (например, для генерального директора).

3. Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес».

4. Мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. Такой мотив используется инспектором по товару склада «Пристройка» и проявляется в следовании четким инструкциям и правилам, в добровольном принятии на себя ответственности, а также в неодобрении больших и резких изменений на работе.

5. Мотив приобретения нового (знаний, вещей) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных специалистов: программистов, юристов и др.

6. Мотив справедливости. В компании устанавливается свое понимание справедливости: при начислении заработной платы, премий и т.п.

7. Мотив состязательности как основа организации соревнования один из сильнейших мотивов, присущих каждому человеку, работающему в компании «Смак».

После определения у сотрудников компании вида мотивов к труду, руководитель должен определить к какому из типов мотивации относится каждый работник компании «Смак».

1. Инструментальный тип ориентирован на «голый» заработок, желательно наличными и без задержек. Для него важно обеспечить свою жизнь самостоятельно.

2. Профессиональный тип считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей и возможностей. Его в значительной степени волнуют содержание труда и характер работы. Данный тип имеет сильную внутреннюю мотивацию.

3. Патриотический тип характеризуется тем, что основа его мотивации к труду - высокие идейные и человеческие ценности (достижение равенства, социальной гармонии и т.д.). Его главной наградой является всеобщее признание незаменимости в фирме.

4. Хозяйский тип основан на достижении и преумножении собственности, материальных благ и т.п. Он добровольно принимает на себя ответственность, но не терпит жесткого контроля.

5. Люмпенизированный тип предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Такие работники не любят ответственности, индивидуальных форм труда, не стремятся повысить свою квалификацию, не умеют и не хотят работать коллективно.

Распределение мотивационных типов складских сотрудников компании «Смак» приведено в таблице 2.

Таблица 2

Мотивационный тип	Доля персонала с преобладанием данного типа
	Среди рабочих	Среди менеджеров
Инструментальный	44%	9%
Профессиональный	14%	31%
Патриотический	14%	38%
Хозяйский	2%	9%
Люмпенизированный	26%	13%

По данным таблицы видно, что среди рабочих (инспектора по товару, грузчики) преобладает инструментальный тип, а среди менеджеров (начальники складов, кладовщики) - патриотический тип. Значит, руководство компании «Смак» к инструментальному типу работников должно применить материальное вознаграждение в виде своевременной заработной платы и заслуженной премии, а к патриотическому - в виде продвижения по службе.

Мотивации работника способствует создание в коллективе климата взаимопомощи, соблюдение сотрудниками принципов взаимного уважения и доверия.

Трудовую деятельность работников компания «Смак» мотивирует следующими способами.

1. Использование неденежной формы компенсаций. Компания организовала безвозмездную доставку персонала на работу и с работы собственным служебным транспортом. Также всем работникам компании выдается два вида спецодежды (летняя и зимняя).

2. Выдача 1 раз в месяц компенсации за проезд в виде определенной суммы денег на приобретение проездного билета для следования от места проживания к месту работы и обратно.

3. Предоставление работникам гарантий, в виде гарантий при приеме на работу, переводе на другую работу, по оплате труда, при направлении в служебные командировки, при переезде на работу в другую местность, при вынужденном прекращении работы не по вине работника, при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска.