Процесс стратегического планирования на предприятии

1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Данная работа представляет собой отчет о практике по менеджменту на ЗАО "Эмпилс".

Целью практики является изучение процесса управления на данном предприятии, а также рассмотрение практики руководства предприятием и разработка предложений по ее совершенствованию.

Отчет по менеджменту включает в себя следующие разделы:

Ознакомление с предприятием. Здесь отражаются такие особенности, как:

организационно-правовая форма;

вид хозяйственной деятельности;

номенклатура производимой продукции, услуг;

основные поставщики сырья и материалов и потребители продукции, услуг;

основные конкуренты;

объем производства;

структура предприятия, его цехов и подразделений;

численность профессиональных групп рабочих и специалистов;

технико-экономические показатели работы предприятия.

При этом приводятся необходимые цифровые данные, схемы и таблицы, характеризующие вышеперечисленные особенности изучаемого предприятия.

Работа в отделе маркетинга (и рекламы). Следует кратко описать основные направления деятельности данной службы, привести ряд примеров организаторской работы руководителя, дать предложения по совершенствованию управления.

Работа в финансовом отделе. Используя данные бухгалтерского баланса, изучить наличие и состав источников финансирования средств предприятия. Необходимо рассмотреть основные финансовые документы и рассчитать коэффициенты финансовой устойчивости предприятия. На основе полученных данных сделать выводы, а результаты анализа использовать при определении стратегии предприятия.

В итоге отчет представляет собой комплексную оценку, дающую информацию о специализации предприятия, технологическом процессе, состоянии производственно-хозяйственной деятельности, сфере деятельности подразделений. В заключении прогнозируются перспективы развития предприятия.

Глава 1. Предприятие ЗАО «Эмпилс»

1.1 Общие сведения о предприятии «Эмпилс»

История Ростовского химического производства и завода «ЭМПИЛС» уходит своими корнями в XIX век. В 1894 году ростовский миллионер Борис Рысс основал в донской столице фабрику «Жесть». В 1920 году «Жесть» была национализирована. В 1991 году предприятие было преобразовано в акционерное общество и получило свое нынешнее имя - «Эмпилс».

Доля «Эмпилса» на российском рынке декоративных покрытий -- около 10%. В 2007-м году предприятия Концерна выпустили 76 тысяч тонн лакокрасочных материалов. На сегодняшний день «Эмпилс» - единственное предприятие в российской отрасли лакокрасочного производства, продолжающее успешно конкурировать с действующими в России иностранными компаниями.

В 2007 г. «Эмпилс» занял 62-е место в рейтинге крупнейших производителей декоративных покрытий журнала Coatings World (США). Концерн показал лучший финансовый результат среди российских компаний и поднялся на две позиции по сравнению с 2006 годом.

Предприятие производит лакокрасочные материалы на алкидной и водной основе под торговыми марками: AvantGarde, EMPILS, «Ореол» и «Расцвет», которые имеют четкое позиционирование и устойчивый спрос в своих потребительских нишах. К сезону-2008 Концерн «Эмпилс» обновил ассортиментную линейку декоративных покрытий и дизайн упаковки продукции. Для различных регионов были разработаны новые торговые марки -- Edvard Star, «Строитель» и Belka. Были внесены коррективы и в ассортиментные линейки уже существующих брендов -- их пополнили 28 новых видов продукции. Всего же в ассортименте компании «Эмпилс» более 1 300 товарных позиций.

1.2 Организационно-правовая форма

Полное наименование общества: Закрытое акционерное общество "Эмпилс". Сокращенное наименование общества: ЗАО "Эмпилс".

Место нахождения общества (юридический адрес): Российская Федерация 344000 Ростов-на-Дону

Машиностроительный пер., 21

Уставный капитал общества составляет 83902 (восемьдесят три тысячи девятьсот два) рубля. В уставном капитале данного предприятия иностранного капитала нет.

Уставный капитал общества составляется из номинальной стоимости 335.608 (трехсот тридцати пяти тысяч шестисот восьми) рублей обыкновенных именных акций. Номинальная стоимость акции 0,25 рублей.

Общество создаёт резервный фонд в размере 15 (пятнадцати) процентов от уставного капитала. Резервный фонд формируется путем обязательных ежегодных отчислений от достижения им установленного размера. Размер ежегодных отчислений составляет 5 (пять) процентов от чистой прибыли.

1.3 Вид хозяйственной деятельности

Деятельность ЗАО "Эипилс" направлена на выпуск лакокрасочных изделий (в основном, краски, лаки, эмали), предназначенных для внешних и внутренних обработок поверхностей, не только обеспечивающий физический вид изделия или же материала, но и защищающий разнообразные поверхности от различных внешних источников (коррозии, холода, жары, влаги).

В таблице 1 представлен выпуск продукции фабрики за 2007-2009 гг. в натуральном выражении.

Таблица 1. Годовой выпуск продукции ЗАО "Эмпилс".

Наименование продукции	Единицы измерения	2007 год	2008 год	2009 год	I квартал 2010 года
Лакокрасочные изделия	тыс. пог. л	3 488	4 457	8 354	2 978
	тыс. л2	4 623	5 661	9 970	3 871

В таблице 2 приведены объемы реализации продукции по годам в натуральном и стоимостном выражении.

Таблица 2. Реализация продукции ЗАО "Эмпилс".

Наименование продукции	Единицы измерения	1997 год	1998 год	1999 год	I квартал 2000 года
Лакокрасочные изделия	тыс. пог. л	3 439,9	4 409,8	8 284,0	2 839,2
	тыс. руб.	9 471,4	17 866,1	54 008,0	17 179,4

1.4 Ассортимент вырабатываемой продукции

На фабрике пневмомеханическим способом вырабатывается краска следующих номеров: 54, 50, 40, 34, 24, 20.

Ассортимент лакокрасочных изделий каждый год обновляется. Приведем перечень вырабатываемой продукции по годам:

2007 год:

водоэмульсионная (арт. 45);

водно-дисперсионные (арт. 262, арт. 14, арт. 127, арт. 142, арт. 4726, арт. 19);

2008 год:

водоэмульсионные (арт. 23, арт. 043,арт. 45);

водно-дисперсионные (арт. 127, арт. 142, арт. 262, арт. 262Р, арт. 4726);

для потолков, супер белая, интерьерная белая (арт. 4700, арт. 4700У);

фасадная атмосферостойкая белая (арт. 553);

2009 год:

водоэмульсионные (арт. 23, арт. 023, арт. 45, арт. 0034, арт. 0043, арт. 0043Ш, арт. 0043У, арт. 1043-У, арт. 034, арт. 043, арт. 043У, арт. 043-Ш, арт. 3043);

водно-дисперсионные (арт. 142, арт. 142Р, арт. 143, арт. 147, арт. 262, арт. 262Р, арт. 262Э, арт. 0262, арт. 165, арт. 2462Э).

для потолков, супер белая, интерьерная белая (арт. 4700, арт. 4700У, арт. 4700Ш);

эмаль «РАСЦВЕТ» универсальная ПФ-115 «Дачная» (арт. 0003, арт. 0003С, арт. 03-С);

«Рассвет» водостойкая (арт. 4577);

Антикаррозийная, особо стойкая, для наружных работ (арт. 1639, арт. 1670).

1.5 Конкуренты

Основным конкурентом является «ЭМКРАС» ТАГАНРОГСКИЙ ЛАКОКРАСОЧНЫЙ ЗАВОД. Занимающий определенную территорию в регоне Росстовской области, также занимаеться выпуском лакокрасочных и фасадных изделий химического производства, однако, не имеет такого масштаба и ассортимента продукции по сравнению с концерном «Эмпилс» считающимся, одним из самых больших предприятием данной отрасли на юге России, занимающее одни зи первых мест по выпуску высококачественной и безопасной химической продукции

1.6 Режим работы

Рабочий день руководителей и технической службы длится с 8-00 до 17-00 с перерывом на обед с 12-00 до 13-00.

Производственная часть фабрики работает в три смены:

утро: 700-1520;

вечер: 1520-2240;

ночь: 2240-700.

Перечень профессиональных групп рабочих и специалистов.

Общее количество работающих на данном предприятии на 1 июня 2010г. составляла 404 человека. Основные руководители и специалисты выполняют следующие функциональные обязанности:

Генеральный директор (1 чел.). Подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом.

Коммерческий директор (1 чел.) непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Является начальником отдела снабжения и сбыта, а также ЖЭУ (жилищно- эксплуатационное управление).

Инспектор по кадрам (1 чел.) организует работу по подбору и изучению кадров, участвует в расстановке инженерно-технических работников и служащих, организует учет личного состава. Подчиняется непосредственно генеральному директору предприятия. Назначается на должность и освобождается от должности его приказом.

Технический директор (1 чел.) непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. В его подчинении находятся заместитель по технологии и заместитель по техническим вопросам.

4.1. Заместитель технического директора по технологии. Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора фабрики. Осуществляет организационное руководство всеми работами в лакокрасочном и эмальном производствах.

4.1.1. Начальник цинкового производства. Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора фабрики. Осуществляет техническое руководство технологическими цехами. Обеспечивает оперативное руководство ходом производства и ритмичную его работу.

Заместитель начальника цинкового производства. Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора по представлению начальника цинкового производства, согласованному с техническим директором. Подчиняется начальнику лакокрасочного производства. Распоряжения и указания заместителя начальника прядильного производства являются обязательными для всех рабочих цинкового производства, старшего мастера и сменных мастеров.

Старший мастер цинкового производства. Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора по представлению начальника прядильного производства, согласованному с техническим директором. Осуществляет техническое и организационное руководство бригадами слесарей-ремонтников по ремонту оборудования лакокрасочного производства, рабочими мастерских по узловому ремонту, технической оснастке. В своей работе руководствуется правилами технической эксплуатации, приказами генерального директора, распоряжениями технического директора и начальника прядильного производства.

Сменный мастер цинкового производства. Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора по представлению начальника цинкового производства, согласованному с техническим директором. Мастер осуществляет общее и техническое руководство всеми рабочими, работающими в руководимой смене. Руководит вверенным ему коллективом в направлении обеспечения планового задания по всем технико-экономическим показателям, выпуска высококачественной продукции при минимальных трудовых затратах, создания благоприятных условий труда, сохранения технического состояния оборудования в межремонтные сроки.

4.1.2. Начальник эмалевого производства. В своей работе руководствуется положениями, приказами генерального и технического директоров. Обеспечивает оперативное руководство ходом производства и ритмичную его работу.

Заместитель начальника эмалевого производства. Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора по представлению начальника эмалевого производства, согласованному с техническим директором. Подчиняется начальнику эмалевого производства. Лично и через мастеров смен руководит всеми работами, связанными с правильной эксплуатацией, содержанием оборудования, уходом за оборудованием, его ремонтом и соблюдением технологических режимов производства.

Старший мастер эмалевого производства. Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора по представлению начальника эмалевого производства, согласованному с техническим директором. Осуществляет техническое и организационное руководство приготовительным отделом эмалевого производства и всем лакокрасочным производством. В своей работе руководствуется правилами технической эксплуатации, приказами генерального директора, распоряжениями технического директора и начальника эмалевого производства.

Сменный мастер эмалевого производства. Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора предприятия по представлению начальника эмалевого производства, согласованному с техническим директором. Осуществляет общее и техническое руководство всеми рабочими, работающими в руководимой смене. Руководит вверенным ему коллективом в направлении обеспечения планового задания по всем технико-экономическим показателям, выпуска высококачественной продукции при минимальных трудовых затратах, создания благоприятных условий труда, сохранения технического состояния оборудования в межремонтные сроки.

4.1.3. Цинковый и эмалевый контролеры. Подчиняются генеральному директору и заместителю технического директора по технологии. Под их руководством осуществляется проверка физико-механических свойств промежуточной и готовой продукции: густоте и насыщенности краски, определенная смесь химических веществ, цинка, беллила, плотность по смешиванию и т.д.).

4.2. Заместитель технического директора по техническим вопросам. Подчиняется генеральному директору и техническому директору. Контролирует обеспечение фабричных цехов водой, электроэнергией и т.д. Следит за своевременным проведением ремонтов и строительства.

4.2.1. Начальник транспортного цеха. Непосредственно подчиняется генеральному директору и заместителю технического директора по техническим вопросам. Осуществляет своевременное обеспечение автотранспортом и выполнение погрузочно-разгрузочных работ.

4.2.2. Начальник электроцеха. Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора по предоставлению заместителя технического директора. Осуществляет техническое и административное руководство цехом через электротехнический персонал по ремонту и электроснабжению.

4.2.3. Начальник паросилового цеха. Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора по предоставлению заместителя технического директора. Осуществляет техническое и административное руководство цехом, контроль за температурно-влажностным режимом в цехах, за коммуникациями (вода, тепло) и сантехникой.

4.2.4. Начальник ремонтно-строительного цеха. Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора по предоставлению заместителя технического директора. Осуществляет техническое и административное руководство цехами, технический надзор за зданиями и сооружениями предприятия. Руководит работами по капитальному ремонту и капитальному строительству. В его ведении находится столярная мастерская и пилорама.

Начальник контрольной режимной службы (КРС). Назначается приказом генерального директора и подчиняется ему. Следит за правильностью соблюдения режима работы фирм, арендующих помещения фабрики. Обязан организовывать не менее двух раз в год проверку работоспособности средств и систем пожаротушения с оформлением акта. Следит за соблюдением экологических требований на фабрике. Регулярно осуществляет проверки КРС с целью выявлений нарушений дисциплины.

Главный бухгалтер (1 чел.) непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства России. В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями.

Бухгалтер-кассир (1чел.) непосредственно подчиняется главному бухгалтеру. Свою деятельность осуществляет на основании нормативно-распорядительных документов, указаний, распоряжений главного бухгалтера.

На предприятии создан Совет директоров, в который входят генеральный директор, коммерческий директор, технический директор и главный бухгалтер.

1.6 Структура предприятия

ЗАО "Эмпилс" имеет линейно-функциональную структуру управления (см. рис. 1).

При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. При этом данная структура имеет и ряд недостатков. Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы. В-третьих, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует специального налаживания прямых связей подсистем. В-четвертых, создаются ограниченные возможности по подготовке руководителей высшего уровня.

рис. 1. Структура ЗАО "Эмпилс".

Структура ЗАО основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

На предприятии имеют место элементы рациональной бюрократии, имеющие следующие характеристики:

Четкое разделение труда.

Иерархичность уровней управления.

Наличие стройной системы правил и стандартов.

Дух формальной обезличенности.

Найм на работу в соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Бюрократическая система имеет следующие отрицательные свойства: преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих выполнение сотрудниками своих задач, выполнении запросов других подразделений, а также взаимодействие с клиентами. Это приводит к потере гибкости поведения.

Глава 2. Показатели работы предприятия

2.1 Технико-экономические показатели работы предприятия

ЗАО "Эмпилс" осуществляет учет готовой продукции по фактической себестоимости. Реализация продукции (работ, услуг) и ее выручка учитывается при формировании финансовых результатов по мере отгрузки, а для целей налогообложения по мере оплаты отгруженной продукции.

Поставки продукции, выпускаемой ЗАО, на внутренний рынок составили 40%, по экспорту 60%.

Таблица 3. Основные показатели ЗАО "Эмпилс".

Показатели	Единицы измерения	1997 г.	1998 г.	1999 г.
Объем выпущенной продукции	тыс. пог. м	3 488	4 457	8 354
Объем выпущенной продукции	тыс. м2	4 623	5 661	9 970
Себестоимость товарной продукции	тыс. руб.	13 373	21 367	57 913
Товарный выпуск в оптовых ценах	тыс. руб.	10 576	19 852	55 627
Затраты на 1 руб. товарной продукции	коп.	1,26	1,08	1,04
Рентабельность товарной продукции	%	- 20,9	- 7,1	- 3,9

2.2 Работа в маркетинговом отделе

Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегический маркетинг представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

На рис.2 представлена блок-схема стратегического планирования.

Рис. 2. Блок-схема процесса стратегического маркетинга.

При планировании первым и одним из самых существенных решений является выбор целей организации. Основная общая цель организации -- чётко выраженная причина её существования -- обозначается как её миссия. Для осуществления этой миссии вырабатываются цели.

Миссия ЗАО «Эмпилс»:

"Удовлетворение потребностей общества путём обеспечения фирм-потребителей высококачественными лакокрасочными материалами, предназначенных для внешнего и внутреннего покрытия поверхностей, при профессиональном и ответственном отношении к работе сотрудников предприятия".

Цели предприятия.

Общие цели фирмы формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определённых ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

Для того чтобы организация добилась успеха, цели должны обладать следующими характеристиками:

Цели должны быть конкретными и измеримыми.

Цели должны устанавливаться во времени, то есть иметь срок исполнения:

пять лет и больше -- долгосрочная цель;

от одного до пяти лет -- среднесрочная цель;

до одного года -- краткосрочная цель.

Цель должна быть достижимой. Это необходимо для повышения эффективности организации.

Множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими. То есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует.

Основной целью ЗАО "Эмпилс" является наращивание объемов производства, а именно: увеличение объема реализации лакокрасочных изделий в 2010 г. на 25% по сравнению с 2009 г., то есть с 8284 тыс. пог. л до 10355 тыс. пог. л.

Разобьем данную стратегическую долгосрочную цель на краткосрочные и среднесрочные цели. Тогда повышение объемов реализации до 2011 года на 25% будет осуществляться за счёт следующего:

Освободить арендуемое помещение и подготовить его под сульфидный цех.

Закупить необходимое оборудование.

С начала 2010 г. проводить усиленный прием на работу требуемых рабочих и специалистов.

Привлечь специалиста по маркетингу или организовать на предприятии отдел по маркетингу.

Разработать новый ассортимент лаков и красок с учетом технических возможностей предприятия, спроса потребителей и др. факторов.

В течение I квартала 2010 г. выпустить и реализовать не менее четвертой части всего запланированного объема продукции, то есть не меньше 2590 тыс. пог. л.



Рис. 3. Дерево целей ЗАО "Эмпилс".

На рис. 3 представлен перечень задач, которые необходимо осуществить для достижения цели ЗАО "Эмпилс" по увеличению объемов реализации выпускаемой продукции. Ответственными за выполнение этих задач и исполнителями являются следующие должностные лица предприятия:

1) Коммерческий директор знает потребности заказчиков, поэтому располагает информацией об ассортименте красок и объемах, необходимых потребителю. Эти данные он передает техническому директору. Затем начальники отдела цинковых красок и лакокрасочных производств делают необходимые расчеты и определяют, сможет ли фабрика выпустить необходимые краски в требуемом объеме и за какой срок. Если предприятие может выполнить заказ, что подтверждает генеральный директор, тогда коммерческий директор заключает контракт с потребителем при взаимном согласии обеих сторон, и фабрика, таким образом, обеспечена заказом.

2) Инспектор отдела кадров ведет учет численности работающих на предприятии и осуществляет прием людей на работу. Окончательное решение принимается генеральным директором, который подписывает приказ о приеме.

3) За техническим состоянием оборудования цинкового и эмалевого производства следят соответственно начальник этих отделов. Поэтому они доводят до сведения заместителя технического директора по технологии о состоянии оборудования, необходимости его обновления, нехватке сырья и других проблемах, связанных с выпуском продукции. Заместитель технического директора сообщает об этом техническому директору, который в свою очередь выносит обсуждение на совет директоров.

4) Часть работ по маркетингу, таких как: изучение цен на аналогичную продукцию конкурентов, работа с поставщиками и потребителями, -- осуществляет отдел снабжения и сбыта. Но для более эффективного достижения поставленной цели необходимо проведение других маркетинговых мероприятий, направленных на повышение спроса на продукцию ЗАО.

В данном случае предприятию рекомендуется организовать отдел по маркетингу, который будет заниматься рекламной деятельностью, изучением спроса, проведением маркетинговых исследований и разработкой маркетинговых стратегий.

Следует также отметить, что для увеличения объемов реализации можно использовать еще два пути -- это повышение качества продукции и снижение цены. Но по качеству лаков и красок "Эмпилс" в настоящее время является самым лучшим предприятием на внутреннем рынке. А цену на свою продукцию фабрика не снижает даже в случае падения цен на аналогичную продукцию на рынке и рост конкуренции, предпочитая изменить ассортимент выпускаемой продукции.

2.3 Оценка и анализ внешней среды

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого контролируются внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Факторы внешней среды выделяют в семь областей:

Экономические факторы:

1) Вследствие инфляции растёт платёжеспособный спрос, а вслед за ним и равновесная рыночная цена, так как предложение не поспевает за спросом. Например, если при инфляции будут расти цены на берил, то увеличиться себестоимость лаков и эмалей, выпускаемых ЗАО. Следовательно, в условиях инфляции фирмы-покупатели данной продукции смогут купить по возросшим ценам меньшее количество химических наполнителей.

2) Предприятие платит различные налоги в органы государственной власти. Это и налог на прибыль, и НДС, и налоги, взимаемые с начисленной заработной платы (отчисления в социальные фонды). В настоящее время предприятиям приходится платить большую сумму налогов, после чего у них практически не остается чистой прибыли. Что дает совсем немного возможностей для расширения производства, инноваций и нововведений. Принятый в Москве налог с продаж (ставка 4%) повлек к повышению цен на продукцию, что стало еще одним препятствием для успешной реализации товара.

3) Как видно из баланса, "Эмпилс" пользуется кредитами банков (см. приложение 1 и 2). Но не имеет просроченных задолженностей, что характеризует ЗАО с положительной стороны.

4) При совершении сделок с зарубежными покупателями оплата за продукцию производится в долларах. Учитывая, что ежегодно фабрика экспортирует 60% всего выпускаемого объема лаков и красок, можно сказать, что рост курса доллара обеспечивает фабрике получение большей прибыли от реализации.

5) Работая с зарубежными покупателями, предприятие заключает контракт, в котором оговариваются базисные условия поставки продукции. Если ЗАО берет на себя транспортировку товара до границы и занимается его растаможкой при вывозе из России, то изменение тарифных ставок будет влиять на цену всей сделки, в которую входит стоимость услуг по доставке.

Роста же тарифных ставок на ввозимое в Россию сырье, в частности хлопок, приведет к увеличению цен на рынке, что невыгодно предприятию.

Политические факторы:

1) Деятельность ОАО "Измайловская мануфактура" непосредственно зависит от нормативных документов местных органов, властей региона и федерального правительства. Например, оперативный, бухгалтерский статистический учёт и отчетность фабрики ведётся в соответствии с законодательством РФ.

2) Со стороны органов власти предприятию оказывается помощь в виде предоставления государственных ссуд с низким процентом кредитования (10% годовых). Также иногда проводятся государственные конкурсы, которые могут обеспечить предприятию гарантированный заказ на определенный срок.

3) Существует система взаимозачетов, например, по электроэнергии. То есть предприятие вместо денег предоставляет определенный товар.

Рыночные факторы.

1) На внутреннем рынке ЗАО занимает достаточно твердую позицию, и фабрики, выпускающие аналогичную продукцию, не составляют сильной конкуренции.

2) Доступные цены и высокое качество обеспечивают предприятию достаточный портфель заказов и гарантированный доход.

3) Демографический фактор (то есть изменение возрастного состава населения) не оказывает влияние на спрос на спрос на лаки и краски, так как для ростущего населения строяться новые жилые комплексы, нуждающиеся во внутреннем и наружном покрытии и т.д.

4) Влияния изменения доходов населения оказывает незначительное влияние, и может привести лишь к небольшому снижению спроса на продукцию ЗАО.

Факторы конкуренции.

ЗАО может отслеживать деятельность своих конкурентов только на внутреннем рынке. Предприятие ограничивается лишь изучением цен на аналогичную продукцию других предприятий.

Однако фабрика придерживается следующей политики: если на рынке цены на лаки и краски снижаются, то предприятие меняет не цены, а ассортимент выпускаемой продукции.

Технологические факторы.

На данный момент, несмотря на то, что достаточное количество оборудования устарело, предприятие выпускает продукцию, конкурентоспособную по качеству и цене. Планируемое же расширение и обновление производства, внедрение новых технологий позволит предприятию работать более эффективно и повысить спрос на продукцию.

Международные факторы.

Как уже говорилось, ЗАО имеет международные связи с потребителями своей продукции в Литве, Чехии, Венгрии, Хорватии, Словении, Бельгии. Но эти страны являются лишь посредниками для продажи красок странам Западной Европы. Предприятие не имеет выхода со своей продукцией на рынок Европы, так как нет необходимых связей.

Одной из проблем для предприятия являются высокие цены на сырье, которое приходится покупать у фирм-посредников. Незнание рынка Средней Азии не позволяет закупать хлопок напрямую и по более дешевой цене.

Глава 3. Проведенные наблюдения на предприятии «Эмпилс»

3.1 Маркетинг

После анализа внешней среды руководству необходимо определить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявить внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

Как таковой службы маркетинга на предприятии нет, но многие ее функции выполняет отдел снабжения и сбыта. Данная служба обеспечивает фабрику заказами и способствует реализации выпущенной продукции. Однако для увеличения спроса на лаки и краски, производимые ЗАО, и роста объемов их реализации необходимо проведение рекламной кампании, изучение рынка покупателей и конкурентов и разработка на их основе стратегий и планов маркетинга. Данная деятельность осуществляеться и продвигаеться в больших колличествах ежегодно.

Маркетинг на предприятии служит основным показателем будуйщего успеха всей фирмы с целом и показывает его будуйщее направление.

На предприятии «Эмпилс» маркетинг можно разделить на внешний и внутренний. Если внутренним можно назвать действие предприятия по поднятию имиджа через товар, то к внешнему можно отнести рекламу. Она занимает важную роль по продвижению товара, хотя в отделе маркетинга, данным видом деятельности занимаеться несколько человек, важно что они представляют потребителю продукцию, указывают на ее достоинства. К ним важно отнести: катчество, экологичность, водостойкость, защиту от перепадов температур и т.д.

Также к рекламе можно отнести и выбор яркого ассортимента товаров, указаный в специальных изданиях и каталогах, обычно имеющихся во всех крупных магазинах стройтоваров или же в магазинах фирмы. Чаще всего это каталог ассортимента подукции, показанный не просто определенным цветом бумаги а на фотографии уже готового интерьера дома или комнаты. Также такой способ позволяет покупателю лучше утвердиться в выборе интерьера, лучшеподобрать определенный цветовой калорит акрски или возможно, подбора краски т. к. краски на флизелиновой основе смешиваються до определенного оттента в зависимости от порорций и вкуса покупателя. Также этот метод очень удобен в том случае, ели неободим вариант подбора краски под готовое изделие (полы в сочетании с тоном стен )

3.2 Виды наружной рекламы

внешний среда реклама продукция

Под видом наружной рекламы в данном сигменте рынка очень важно правильно показать предмет рекламы. А именно как можно четче показать покупателю как можно сделать свою жизнь ярче и насыщенней с помощью внешних источников нанесения лакокрасочной продукции. В связи с этим, наружная реклама в данной области всегда отличаеться яркими живыми красками, палитрами цветов и оттенков. Также, очень важна качество печати и точная передача всего многообразия цветов. Основной идеей здест может стать «Посмотри на жизнь новыми красками», что дает напоминание о известном оптиместичном выражении и ассоцыативно возвращает покупателя к продукту - к краске.

Наружная реклама даного продукта в основном расположена в районе западного, а также на специализированных выставках и ярмарках

3.3 Реклама продукции в СМИ

Данная прдукция достаточно частоосвещаеться в средствах массовой информации и связана с разнообразными видами социальной деятельности предприятия.

Продукция ЗАО «Эмпилс» является обладателем главных наград престижных российских и международных конкурсов «Брэнд-99», «Российская марка-99» «Брэнд года/EFFIE-2002», «Лучшая лакокрасочная продукция-2002», «Лучшая лакокрасочная продукция-2003».
В 2004 году, по результатам внешнего независимого аудита, который проводил авторитетный международный сертификационный орган TUV Rheinland InterCert, «Эмпилсу» вручен Международный сертификат на соответствие системы менеджмента качества предприятия требованиям стандарта ISO 9001:2000.

Также ЗАО ярко показало себя и в социальной сфере:

В Ростове-на-Дону ЗАО «Эмпилс» осуществляет ряд целевых программ в области поддержки наименее защищенных слоев населения, интеллектуального и нравстенно-этического воспитания подрастающего поколения. В сфере постоянного внимания ЗАО «Эмпилс» - Ростовский областной госпиталь ветеранов войн, Ростовский академический театр драмы им. Горького, Ростовский молодежный театр, Ростовская детская художественная галерея, храмы Русской Православной церкви, школы и детские дома. Ежегодно «Эмпилс» организует и финансирует конкурс детского рисунка «Краски Ростова», в котором участвуют тысячи юных ростовчан.

3.4 Производство

Проходя практику на предприятии ЗАО «Эмпилс» можно сделать выводы что судя по результатам и ведению внутреннего производства, данный вид продукции этой марки есть и будет достойным представителем качестенной лакокрасочной продукцией. Что естественно обусловлено в том числе, ценой изделия.

Предприятие не может производить лаки и краски по более низкой цене, чем конкуренты. Это объясняется тем, что цены на аналогичные товары предприятий-конкурентов ненамного отличаются от стоимости красок ЗАО. Если фабрика увеличит цену на краски, то она не будет реализована. Фабрика может увеличить спрос на свою продукцию только за счет повышения качества выпускаемых лаков и красок.

Положительным моментом в работе ЗАО является то, что предприятие имеет возможность смены и расширения ассортимента красок и эмалей в соответствии с потребностями заказчиков.

Кадры.

Оценка квалификации кадров показала, что из 32 руководителей с высшим образованием 14 человек, из 10 специалистов -- 5 человек.

Из всех рабочих среднетехническое образование только у 4 человек, остальные имеют среднее образование.

На предприятии проводятся работы по повышению квалификации рабочих, по освоению смежных профессий.

Деятельность персонала оценивается по степени своевременного и в полном объеме достижения поставленных целей.

Имидж предприятия.

Репутация ЗАО поддерживается путем выпуска качественной продукции по доступным ценам, своевременным выполнением заказов и поставок необходимого объема продукции в нужное место и в нужное время.

3.5 Стратегия предприятия

Учитывая перечисленные сильные и слабые стороны ЗАО "Эмпилс", а также внешние факторы, влияющие на её деятельность, наиболее преемлемой стратегической альтернативой для фабрики являтеся общая стратегия конкуренции.

Предприятие существует на рынке более пятидесяти лет, занимает стабильное положение и является прибыльной. Но в настоящих условиях (рост конкуренции, проблемы с сырьем, повышение налогов и т. д.) увеличить объем реализации производимой продукции не так легко.

Исходя из анализа портфеля продукции ЗАО очевидно, что для достижения поставленной цели целесообразным будет проведение стратегии дифференциации. То есть предприятие стремится к внутреннему росту путем расширения ассортимента и производства новых оттенков краски в базовой отрасли при использовании существующих технологий.

При этом выбранный вариант развития соответствует поставленным перед предприятием целям.

Заключение

Всесторонний анализ деятельности закрытого акционерного общества "Эмпилс" за 2007-2009 гг. показал высокий рост объемов выпуска и реализации изготавливаемых суровых тканей.

Ассортимент вырабатываемой продукции также расширился и к 2010 г. представлен уже шестьюстами видами наименований рпаличных оттенков краски, видов лаков и эмалей.

Несмотря на большое количество конкурентов, фабрика занимает на внутреннем рынке сильные позиции и поставляет на него 40% от всего объемы выпуска. Остальные 60% продукции идет на экспорт.

Предприятие поставило своей целью на 2010 г. увеличение объемов реализации. При этом анализ внешней среды показал, что препятствовать достижению данной цели могут такие факторы, как: инфляция, повышение налоговых и тарифных ставок.

Анализ внутренних сторон ЗАО выявил такие недостатки, как: рост краткосрочной кредиторской задолженности за анализируемый период в 2,4 раза, дебиторской задолженности -- почти в 7 раз; недостаток рабочей силы, и как следствие, неполное использование производственных мощностей.

Однако можно отметить следующие положительные моменты в деятельности фабрики:

отсутствие долгосрочных кредитов банка и прочих долгосрочных займов;

рост к 2010 г. суммы финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия;

возможность расширения ассортимента вырабатываемых лаков и красок в соответствии с потребностями потребителей;

выпуск высококачественной продукции по доступным ценам.

На основе изучения сильных и слабых сторон ЗАО, анализа внешних факторов и портфеля продукции в соответствии с поставленной целью был выбран вариант внутреннего роста путем расширения ассортимента и производства новой продукции в базовой отрасли при использовании существующих технологий, то есть стратегия дифференциации. Оценка стратегического плана показала, что данная стратегия является лучшим способом применения ресурсов фабрики.

Работа в отделе снабжения и сбыта показала, что данная служба в своей деятельности руководствуется достижением главной цели предприятия, однако не выполняет всю необходимую работу для ее достижения. При этом занимается в основном работой с поставщиками сырья, посредниками и покупателями суровых тканей. Данная служба должна особое внимание уделять системе стимулирования сбыта. Для более эффективной работы предприятия необходимо создать отдел не только маркетинга, но и рекламы который бы взял на себя часть деятельности службы сбыта по изучению цен на аналогичную продукцию предприятий-конкурентов, а также осуществлял маркетинговую деятельность по продвижению товара и разработке стратегий и планов маркетинга.

Работа в отделе труда и зарплаты показала, что на предприятии разделение труда является эффективным и рациональным. Основные условия организации труда и условия работы в производственных цехах соблюдаются в соответствии с установленными нормами. Отрицательным моментом является отсутствие на фабрике нормировочного отдела. В цехах при выработке продукции пользуются ранее рассчитанными данными по производительности оборудования, нормам обслуживания и нормам выработки.

Что же касается оплаты труда, то на предприятии применяют такие ее формы, как: индивидуальная сдельная, сдельно-премиальная и повременная. При этом также выплачиваются различные премии, доплаты, единовременные поощрения и денежные пособия.

Работа в финансовом отделе позволяет оценить финансовое положение ЗАО как устойчивое. Однако анализ относительных показателей финансовой устойчивости показал ухудшение финансовой устойчивости предприятия к 2010 году. Поэтому для поддержания высокой мобильности имущества, а следовательно, и сохранения устойчивости, фабрике необходимо привлекать как можно меньше заемных средств и по возможности увеличивать собственные.

Методичное следование описанным этапам процесса организации управления с учетом приведенных рекомендаций должно обеспечить максимальное выполнение цели, поставленной ЗАО "Эмпилс".

Размещено на Allbest.ru