Ориентация на какой-то один критерий, даже весьма привлекательный с позиции теории, на практике не всегда оправдана. Поэтому многие крупные аудиторские фирмы и другие компании, занимающиеся аналитическими обзорами, прогнозированием и консультированием, используют для аналитических оценок системы критериев. Безусловно, в этом есть и свои минусы: гораздо легче принять решение в условиях однокритериальной, чем многокритериальной задачи. Вместе с тем, любое прогнозное решение подобного рода, независимо от числа критериев, является субъективным, а рассчитанные значения критериев носят скорее характер информации к размышлению, нежели побудительных стимулов для принятия немедленных решений.

В качестве примера можно привести рекомендации Комитета по обобщению практики аудирования (Великобритания), содержащие перечень критических показателей для оценки возможного банкротства предприятия. В.В. Ковалев, основываясь на разработках западных аудиторских фирм и преломляя эти разработки к отечественной специфике бизнеса, предложил следующую двухуровневую систему показателей.

К первой группе относятся критерии и показатели, неблагоприятные текущие значения или складывающаяся динамика изменения которых свидетельствуют о возможных в обозримом будущем значительных финансовых затруднениях, в том числе и банкротстве. К ним относятся:

повторяющиеся существенные потери в основной производственной деятельности;

превышение некоторого критического уровня просроченной кредиторской задолженности;

чрезмерное использование краткосрочных заемных средств в качестве источников финансирования долгосрочных вложений;

устойчиво низкие значения коэффициентов ликвидности;

хроническая нехватка оборотных средств;

устойчиво увеличивающаяся до опасных пределов доля заемных средств в общей сумме источников средств;

неправильная реинвестиционная политика;

превышение размеров заемных средств над установленными лимитами;

хроническое невыполнение обязательств перед инвесторами, кредиторами и акционерами (в отношении своевременности возврата ссуд, выплаты процентов и дивидендов);

высокий удельный вес просроченной дебиторской задолженности;

наличие сверхнормативных и залежалых товаров и производственных запасов;

ухудшение отношений с учреждениями банковской системы;

использование (вынужденное) новых источников финансовых ресурсов на относительно невыгодных условиях;

применение в производственном процессе оборудования с истекшими сроками эксплуатации;

потенциальные потери долгосрочных контрактов;

неблагоприятные изменения в портфеле заказов.

Во вторую группу входят критерии и показатели, неблагоприятные значения которых не дают основания рассматривать текущее финансовое состояние как критическое. Вместе с тем, они указывают, что при определенных условиях или непринятии действенных мер ситуация может резко ухудшиться. К ним относятся:

потеря ключевых сотрудников аппарата управления

вынужденные остановки, а также нарушения производственно-технологического процесса;

недостаточная диверсификация деятельности предприятия, т.е. чрезмерная зависимость финансовых результатов от какого-то одного конкретного проекта, типа оборудования, вида активов и др.;

излишняя ставка на прогнозируемую успешность и прибыльность нового проекта;

участие предприятия в судебных разбирательствах с непредсказуемым исходом;

потеря ключевых контрагентов;

недооценка технического и технологического обновления предприятия;

неэффективные долгосрочные соглашения;

политический риск, связанный с предприятием в целом или его ключевыми подразделениями.

Что касается критических значений этих критериев, то они должны быть детализированы по отраслям и подотраслям, а их разработка может быть выполнена после накопления определенных статистических данных.

Одной из стадий банкротства предприятия является финансовая неустойчивость. На этой стадии начинаются трудности с наличными средствами, проявляются некоторые ранние признаки банкротства, резкие изменения в структуре баланса в любом направлении. Однако особую тревогу должны вызвать:

резкое уменьшение денежных средств на счетах (кстати, увеличение денежных средств может свидетельствовать об отсутствии дальнейших капиталовложений);

увеличение дебиторской задолженности (резкое снижение также говорит о затруднениях со сбытом, если сопровождается ростом запасов готовой продукции);

старение дебиторских счетов;

разбалансирование дебиторской и кредиторской задолженности;

снижение объемов продаж (неблагоприятным может оказаться и резкое увеличение объемов продаж, так как в этом случае банкротство может наступить в результате последующего разбалансирования долгов, если последует непродуманное увеличение закупок, капитальных затрат; кроме того, рост объемов продаж может свидетельствовать о сбросе продукции перед ликвидацией предприятия).

При анализе работы предприятия извне тревогу должны вызывать:

задержки с предоставлением отчетности (эти задержки, возможно, сигнализируют о плохой работе финансовых служб);

конфликты на предприятии, увольнение кого-либо из руководства и т.д.

Корректировка методик предсказания банкротства с учетом специфики отраслей

Данная методика разработана учеными Казанского государственного технологического университета. Они предлагают деление всех предприятий по классам кредитоспособности. Расчет класса кредитоспособности связан с классификацией оборотных активов по степени их ликвидности.

Особенности формирования оборотных средств в нашей стране не позволяют прямо использовать критериальные уровни коэффициентов платежеспособности (ликвидности и финансовой устойчивости), применяемых в мировой практике. Поэтому создание шкалы критериальных уровней может опираться лишь на средние величины соответствующих коэффициентов, рассчитанные на основе фактических данных однородных предприятий (одной отрасли).

Распределение предприятий по классам кредитоспособности происходит на следующих основаниях:

к первому классу кредитоспособности относят фирмы, имеющие хорошее финансовое состояние (финансовые показатели выше среднеотраслевых, с минимальным риском невозврата кредита);

ко второму - предприятия с удовлетворительным финансовым состояние (с показателями на уровне среднеотраслевых, с нормальным риском невозврата кредита);

к третьему классу - компании с неудовлетворительным финансовым состоянием, имеющие показатели на уровне ниже среднеотраслевых, с повышенным риском непогашения кредита.

Поскольку, с одной стороны, для предприятий разных отраслей применяются различные показатели ликвидности, а, с другой, специфика отраслей предполагает использование для каждой из них своих критериальных уровней даже по одинаковым показателям, учеными Казанского государственного технологического университета были рассчитаны критериальные значения показателей отдельно для каждой из таких отраслей, как:

промышленность (машиностроение);

торговля (оптовая и розничная);

строительство и проектные организации;

наука (научное обслуживание).

В случае диверсификации деятельности предприятие отнесено к той группе, деятельность в которой занимает наибольший удельный вес.

Значения критериальных показателей для распределения предприятий промышленности (машиностроение) по классам кредитоспособности.

Значения критериальных показателей для распределения предприятий торговли (оптовой) по классам кредитоспособности.

Значения критериальных показателей для распределения предприятий торговли (розничной) по классам кредитоспособности.

Значения критериальных показателей для распределения строительных организаций по классам кредитоспособности.

Значения критериальных показателей для распределения проектных организаций по классам кредитоспособности.

Значения критериальных показателей для распределения научных (научное обслуживание) организаций по классам кредитоспособности.

2. Проблемы оценки антикризисных инвестиций и пути их решения

2.1 Использование показателя «стоимость компании» для финансовой оценки антикризисных решений

Сегодня, когда на многих промышленных предприятиях кризис стал реальностью, перед их руководителями возникает сложнейшая задача -- разработать и реализовать программу по его преодолению. Как правило, такая программа предполагает изменение финансово-организационной структуры промышленного предприятия -- его реструктуризацию.

От того, на каком этапе развития кризиса находится организация, зависит выбор методов решения возникших проблем и критериев финансовой оценки принимаемых управленческих решений Чернецов Г.,  Ушаков А.,  Коротин Е. Возможности применения методов управления проектами при подготовке и реализации программы реструктуризации предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. -- 2000. -- № 6. --С. 113--129. .

Чаще всего при разработке программы антикризисного управления рассматривается схема процесса антикризисного управления организацией, приведенная на рисунке 1.

Такая схема предусматривает использование определенных методов исследования с привлечением многих взаимоувязанных моделей, теорий и дисциплин. Ее применение требует наличия хорошего уровня подготовки менеджеров различного уровня, достаточного для проведения диагностики состояния организации, анализа внешней среды и определения стратегий развития организации. Оценка реального положения организации в стратегической перспективе позволит правильно выбрать направление ее дальнейшего развития и, следовательно, сформировать «портфель» мер и мероприятий по реализации выбранного направления.

Разработанная программа должна носить долгосрочный характер, так как она связана с адаптацией новых структур организации, позволяющих реализовать выбранные стратегии антикризисного управления. В качестве таковых могут быть рассмотрены следующие стратегии.

1. Стратегия восстановления.

Анализ внутренней и внешней среды организации выявил перспективность существующего в организации бизнес-процесса. В этом случае все финансовые и инвестиционные потоки должны быть направлены на восстановление его эффективного функционирования.

2. Стратегия экономии.

Анализ внутренней и внешней среды организации среди существующих в организации бизнес-процессов выявил хронически убыточные или стратегически неперспективные. В этом случае следует отказаться от них, а все финансовые и инвестиционные потоки перераспределить в пользу перспективных.

3. Стратегия реструктуризации бизнес-портфеля.

Анализ внутренней и внешней среды организации выявил более перспективные по сравнению с существующими бизнес-процессы, которыми может заниматься организация. В этом случае встает задача перераспределения финансовых и инвестиционных потоков между существующими и новыми бизнес-процессами.

Выбор той или иной стратегии реструктуризации для организации повлечет за собой соответствующее перераспределение финансовых и инвестиционных потоков, необходимых для функционирования бизнес-процессов.

Следовательно, перед руководителями и менеджерами предприятий встает проблема выбора одного из трех направлений:

1. Ориентировать предприятие на существующий бизнес-процесс, так как он достаточно перспективен и предприятие имеет хорошие возможности для его развития. При этом необходимо отказаться от новых бизнес- процессов, возможность реализации которых существует, даже если их реализация может открыть новые стратегические перспективы для предприятия.

2. Ориентировать предприятие на создание нового бизнес-процесса, но при этом не отказываться от использования уже существующего.

3. Полностью перепрофилировать предприятие, отказавшись от существующих бизнес-процессов и заменив их принципиально новыми.

Рис.1. Этапы процесса антикризисного управления

Выбор того или иного варианта финансово-организационной реструктуризации предприятия зависит от критериев, по которым он будет осуществляться. Эти критерии должны учитывать интересы всех участников процесса реструктуризации и давать возможность оценить результаты программы антикризисного управления Дуйсекулов А. Прикладные аспекты реорганизации // Финансовая газета. Региональный выпуск. -- 2001. -- № 32..

Поскольку сегодня ни одна из программ антикризисного управления невозможна без привлечения для ее реализации средств инвесторов, целесообразно использовать такие критерии оценки принимаемых решений, которые позволили бы оценить результаты с точки зрения и собственников предприятия, и существующих кредиторов, и государства, и потенциальных инвесторов.

В настоящее время для оценки эффективности инвестиций, привлекаемых на длительный срок в рамках программ антикризисного управления, рекомендуется применять дисконтированные интегральные показатели (NPV, IRR) Красовский А. Применение оценки при управлении имущественным комплексом Российской Федерации // Финансовая газета. -- 2001. -- № 16. .

Они позволяют оценить возможность конкретного инвестиционного проекта генерировать положительный денежный поток в течение прогнозного инвестиционного периода. Однако эти критерии не позволяют в полной мере оценить те варианты развития, которые могут возникнуть у предприятия за пределами инвестиционного периода. Кроме того, они не дают возможности оценить инвестиционную привлекательность предприятия в стратегической перспективе, что затрудняет потенциальным инвесторам принятие решения о стратегическом партнерстве.

С этой точки зрения целесообразно в качестве финансового критерия оценки программ антикризисного управления использовать показатель «стоимость компании», базирующийся на основе оценки настоящей стоимости будущих свободных финансовых потоков, которые помимо прогнозного периода учитывают и стратегическую перспективу.

Стоимость компании можно описать следующим образом. Определяется настоящая стоимость ожидаемых «свободных финансовых потоков» при использовании в качестве ставки дисконтирования желаемого значения стоимости капитала, затем из полученной величины вычитается сумма обязательств, имеющаяся у промышленного предприятия на сегодняшний день.

Американский финансовый аналитик Альфред Раппопорт дал довольно удачное графическое представление того, что определяет «стоимость компании» предприятия в рамках описанной концепции (рис. 2).

В данном случае, в результате реализации производственной и маркетинговой стратегий программы антикризисного управления, от операционной деятельности будут получены финансовые потоки, которые могут быть использованы для погашения обязательств перед всеми инвесторами, кредиторами и собственниками организации. Распределение финансовых потоков между ними должно осуществляться в соответствии с инвестиционной и финансовой стратегиями программы антикризисного управления.

Рис. 2. Схема формирования стоимости компании

Стоимость компании (СК) можно определить следующим образом:

, (1)

где К -- коэффициент дисконтирования, или желаемое значение стоимости капитала для компании;

НССФП_t -- настоящая дисконтированная стоимость свободных финансовых потоков от реализации программы антикризисного управления за период планирования Т;

НССФП_T+n -- настоящая дисконтированная стоимость свободных финансовых потоков начиная с года Т+1;

g -- коэффициент изменения свободных финансовых потоков, начиная с года Т+1.

Свободный финансовый поток в год t (СФП_t) можно определить следующим образом:

, (2)

где ОП_t -- значение операционной прибыли, полученное по итогам года;

А_t -- амортизация за год;

Н_t -- налог на прибыль, полученную в этом году;

УЧРК_t -- увеличение чистого рабочего капитала;

КЗП_t -- капитальные затраты, связанные как с перераспределением инвестиций, так и с осуществлением инвестиций для поддержания роста компании в следующем году.

Оценка стоимости компании должна основываться на финансовых и производственных данных текущего состояния предприятия и разработанном стратегическом плане.

Формирование стоимости компании должно осуществляться следующим образом:

1. На первом этапе необходимо учесть возможность повышения эффективности производственной мощности предприятия.

2. На втором этапе используются возможности операционного реструктурирования, такие как ликвидация, продажа или покупка подразделений или бизнес-процессов, создание новых бизнес-процессов.

3. На третьем этапе используются возможности финансовой реструктуризации, заключающейся в принятии решений в отношении уровней задолженности, увеличения собственного капитала, конвертирования долга в собственный капитал.

Результаты анализа рассчитанного значения стоимости компании для различных альтернативных вариантов реструктуризации позволят выбрать наилучший вариант с точки зрения всех участников программы антикризисного управления.

Рассматриваемый подход к выбору антикризисных решений был использован при разработке программы реструктуризации для ОАО «Гнездово».

ОАО «Гнездово» -- крупнейшее в Смоленской области предприятие строительной индустрии и единственное предприятие, которое выпускает силикатный кирпич высокой прочности. ОАО «Гнездово» также производит керамзитовый гравий, гипс, гипсовые панели, облицовочную и универсальную плитку, изразцы для каминов, санитарно-технические и майоликовые изделия.

В период 2005--2007 гг. ОАО «Гнездово» находилось в кризисе из-за сложных финансово-экономических условий, которые были вызваны усилением конкуренции со стороны белорусских производителей, падением спроса на продукцию предприятия, неэффективной ценовой политикой и отсутствием системы продвижения товаров. Перед руководителями ОАО «Гнездово» остро встал вопрос о разработке программы реструктуризации предприятия.

В результате проведенного стратегического анализа было определено, что деловой портфель ОАО «Гнездово» включает в себя две бизнес-еденицы:

· производство строительных материалов;

· производство керамических изделий.

Для выхода из кризиса были предложены следующие варианты альтернативных антикризисных стратегий:

1. Стратегия восстановления без привлечения внешних инвестиций. Осуществляется реструктуризация предприятия: оно преобразуется в диверсифицированное производство с двумя стратегическими бизнес-еденицами. Развитие предприятия происходит без модернизации оборудования. Происходит рост масштабов производства за счет увеличения загрузки существующего оборудования (работа на рынке Смоленского региона).

2. Стратегия восстановления с привлечением внешних инвестиций. Осуществляется реструктуризация предприятия: оно преобразуется в диверсифицированное производство с двумя стратегическими бизнес-еденицами. Развитие предприятия происходит с модернизацией оборудования и с привлечением для этой цели внешних инвестиций в виде кредита. Происходит рост масштабов производства за счет увеличения загрузки модернизированного оборудования (работа на рынке Смоленского региона и выход на московский рынок).

3. Стратегия сокращения без привлечения внешних инвестиций. Осуществляется реструктуризация предприятия: выделяется отдельное самостоятельное производство керамических изделий (юридическое лицо) без проведения модернизации оборудования. Происходит сокращение предприятия за счет отделения части производственных подразделений (с учетом увеличения масштабов производства для работы на смоленском рынке).

4. Стратегия сокращения с привлечением внешних инвестиций. Осуществляется реструктуризация предприятия: выделяется отдельное самостоятельное производство керамических изделий (юридическое лицо) с проведением модернизации оборудования и с привлечением для этой цели внешних инвестиций в виде кредита. Происходит сокращение предприятия за счет отделения части производственных подразделений (с учетом увеличения масштабов производства для работы на смоленском и московском рынках).

Анализ альтернативных вариантов стратегий дальнейшего развития предприятия проводился с использованием показателя «стоимость компании». Данные расчета стоимости будущих свободных финансовых потоков приведены в таблице.

Сопоставление вариантов реструктуризации предприятия

С точки зрения собственников ОАО «Гнездово» по показателю «стоимость компании» лучшим является вариант 4, однако кредиторы предприятия не посчитали возможным сокращение масштабов предприятия и их выбор -- вариант 2. Кроме того, при выборе данного варианта темпы роста прибыли после выплаты налогов и темпы роста денежного потока выше, чем в варианте 4, что оказалось более предпочтительным для инвестора.

Таким образом, данный метод оценки принимаемых решений позволит, во-первых, учесть результаты реализации программы антикризисного управления не только в пределах прогнозного периода, но и за его пределами, во-вторых, принять решение о целесообразности участия в этой программе всеми заинтересованными сторонами.

2.2 Методика определения несостоятельного предприятия согласно российскому законодательству