Сущность оперативного и стратегического контролинга

Размещено на http://www.allbest.ru/

Сущность оперативного и стратегического контролинга

Контроллинг как целостная система состоит из двух важных частей:

-стратегический контроллинг;

-оперативный контроллинг.

Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы. Главной целью оперативного контроллинга является создание такой системы управления, которая эффективно помогает достигать текущие цели предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты-прибыль». Наиболее известными являются следующие инструменты: GAP-анализ, Портфолио-анализ, CVP-анализ (Cost-Volume-Profit),АВС-анализ ,Планирование потребности в материалах, Финансовый анализ показателей деятельности, Статические и динамические методы инвестиционных расчетов, Бюджетирование, Функционально-стоимостной анализ.

Оперативный контроллинг в свою очередь подразделяется на: финансовый и организационный контроллинг. Основная задача финансового управления предприятием заключается в поддержании рентабельности и обеспечении ликвидности, т.е. способности предприятия в любой момент времени выполнять свои платежные обязательства.

Финансовый контроллинг используется в первую очередь как инструмент анализа баланса и отчета о прибылях/убытках. А также инструменты финансового контроллинга, не получившие широкой известности: Анализ потоков платежей (КФ-анализ), Анализ работающего капитала ( Woking Capital), Финансовая "паутина, Баланс движения средств и финансовый план.

Организационный контроллинг - это формализованный процесс, посредством которого менеджеры регулируют деятельность организации, обеспечивая ее соответствие планам, целям и нормативным показателям. Таким образом можно сделать вывод о том, что основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентирован на тенденции будущего, а последний, напротив, "смотрит" в настоящее

Каждый вид контроллинга имеет свои цели, методы, принципы, средства и инструменты.

Основными направлениями анализа стратегического контроллинга являются: контроллинг планирование учет отчетность

анализ внешней и внутренней среды;

анализ конкуренции;

анализ ключевых факторов успеха;

формирование портфеля стратегий;

анализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности;

анализ цепочки ценностей;

анализ стратегического позиционирования;

анализ затратообразующих факторов.

Стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы. Объектами контроля, а, следовательно, и контролируемыми величинами являются такие показатели, как цели, стратегии, потенциалы и факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, рубежи и последствия.

Можно выделить наиболее важные практические инструменты и принципы стратегического управления, которые использует стратегический контроллинг:

Матричные аналитические инструменты.

Алгоритмы работы со «слабыми» и «сильными» сигналами.

Принципы управления спросом и предложением.

Принципы финансовой оценки стратегических планов.

Сценарный анализ.

Функционально-стоимостной анализ.

Стратегическое управление затратами.

Главной целью оперативного контроллинга является создание такой системы управления, которая эффективно помогает достигать текущие цели предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты-прибыль».

Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные показатели, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль.

Арсенал основных методов и инструментов оперативного контроллера сильно отличается от стратегического. Наиболее известными являются следующие инструменты:

GAP-анализ - анализ отклонений (разрывов).

Портфолио-анализ - анализ распределения деятельности предприятия по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков.

CVP-анализ - анализ соотношения «затраты-объем-прибыль» (Cost-Volume-Profit).

АВС-анализ - анализ групп производственных подразделений в зависимости от их вклада в доход (не путать с функционально-стоимостным анализом).

Планирование потребности в материалах.

Финансовый анализ показателей деятельности.

Статические и динамические методы инвестиционных расчетов.

Бюджетирование.

Функционально-стоимостной анализ.

Итак, можно сделать вывод, что функционально-стоимостной анализ (ФСА) является инструментом как стратегического, так и оперативного контроллинга.

Взаимосвязь стратегического и оперативного контроллинга

Основная цель контроллинга - ориентировать процесс управления экономической системой на достижение всех целей. Контролинг как целостная система состоит из двух взаимосвязанных частей: стратегического контролинга и оперативного контроллинга. Сущность каждого из рассматриваемых аспектов стратегического и оперативного контроллинга в большинстве источников определяется лаконично, в форме афоризма: «делать правильное дело» - стратегический контроллинг; «делать дело правильно» - оперативный контроллинг. Стратегический контроллинг должен помогать организации эффективно использовать имеющиеся у неё преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников организации при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет необходимую информации, ориентирующую руководство в процессе принятия решения. Старегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга . т. е. ставит нормативные рамки. Основная задача оперативного контроллинга - оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и \ или прибыли. Оперативный контролинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструментарий отличается от методов и методик стратегического контроллинга. Главное в стратегическом контроллинге - координация и контроль всех этапов стратегического менеджмента как процесса и всех его элементов как системы, то стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения. Целевая задача стратегического планирования заключается в обеспечении продолжительного успешного функционирования организации. Сущность стратегического планирования состоит в том. чтобы через генерирование и выбор соответствующих стратегий определить оптимальный путь развития организации с точки зрения повышения ценности капитала. Поэтому стратегическое планирование - это прежде всего планирование достижения целей. Оно должно представлять собой по возможности одновременное планирование программы и потенциала и должно проводиться в координации с другими плановыми комплексами, особенно со сводным технико - экономическим и финансовым планированием. В ходе стратегического планирования на базе установленных генеральных целей определяют в долгосрочном плане структуру и объемы продуктово - ассортиментной программы, а также структуру и объемы потенциала, необходимого для производства и реализации продукции. Планирование программы и потенциала образуют ядро стратегического планирования . Центральным пунктом стратегического планирования являются разработка стратегий - принципиальных способов действий по формированию направлений, масштабов, структуры и субъектов развития организации. В принципе, стратегии могут формулироваться и дифференцироваться в рамках как всей организации, так и её функциональных подразделений. При этом стратегия может строиться на уже ранее поставленных генеральных целях, или постановка целей может входить в процесс разработки стратегии. Различают стратегии полей бизнеса функциональных сфер деятельности и региональные стратегии, а также организационные стратегии и стратегии (системы) управления. Программа и потенциал планируются при помощи процессов (операций, мероприятий). Операции в большей части случаев проводятся в форме проектов или специфических мероприятий функциональных сфер деятельности. Стратегическое планирование в широком смысле называют планированием роста, планированием развития организации и инновационным планированием. Оно носит долгосрочный характер. Процесс стратегического планирования моно разбить на следующие фазы: 1) поиск и формулирование стратегической цели; 2) оформление и оценка стратегии; 3) принятие стратегического решения. Задача стратегического контроля - сопровождать и поддерживать стратегический план относительно обеспечения его жизнеспособности. Сопровождение включает проверку адекватности формулировки стратегии, её внедрение и реализацию. При формировании стратегического контроля необходимо учитывать и решать следующие задачи: 1) формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха; 2) установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения; 3) определение фактических (реальных) значений контролируемых величин; 4) перепроверка реальных величин по отношению к нормативным проводится путем сравнения плана и факта (т.е. по статистике за прошедший период) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха; 5) фиксация отклонений и анализ причин отклонений; 6) выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса. Реализация стратегического контроля сопряжена с большим числом проблем. Основная задача стратегического контроля заключается в поддержке достижения стратегической цели организации. Процесс стратегического контроля состоит из трех фаз: - формирования контролируемых величин; - проведения контрольной оценки; - принятия решения по результатам стратегического контроля . Чтобы разрабатываемая стратегия была верной, необходимо иметь стратегическое информационное обеспечение - систему раннего обнаружения будущих тенденций как вне организации, т. е. в окружающем мире, так и внутри неё. Внешние индикаторы должны информировать об экономичексих, социальных, политических , технологических и экологических тенденциях. Внутренние индикаторы, представляющие собой на практике отдельные показатели и их системы, призваны информировать руководство о текущем «здоровье» и «самочувствии», а также прогнозировать кризисные ситуации в организации или в отдельных сферах деятельности. В задачу стратегического контроллинга входит методическая и консультационная помощь по созданию системы раннего обнаружения и тенденций факторов, способных принести организации при их развитии, как выгоду, так и ущерб. Одним из основных источников информации в стратегическом контроллинге является стратегический учет. Относительно разграничения задач контроллинга и стратегического планирования и контроля мнения ученых различны. Контроллинг в своей функции подготовки стратегических решений и стратегического планирования определяется как стратегический контроллинг. К основным функциям стратегического контроллинга относятся: 1) становление и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления; 2) первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ; 3) участие в постановке стратегических целей; 4) участие во вторичном стратегическом анализе и стратегической рефлексии; 5) мониторинг системы стратегических индикаторов \ показателей, в том числе отдельно во внешней и внутренней среде; 6) контроль процесса реализации общей стратегии; 7) координация всех этапов стратегического управления как процесса и в целом всех элементов стратегического менеджмента как органической системы. В организации функции стратегического контроллинга оптимально могут быть распределены по различным её подразделениям. Основные функции и задачи стратегического контроллинга, для выполнения которых требуется профессиональная деятельность в так называемом рабочем порядке, могут решаться и осуществляться отделом контроллинга и \ или отделом стратегического развития. Главным стратегическим контролером в условиях стратегического менеджмента может являться первый менеджер организации и \ или высший коллегиальный орган управления организации, который представляет интересы её собственника, или коммерческий директор.

Выбор стратегии определяется следующими факторами:

1) особенности компании;

2) тип синергии (модульная , последовательная, взаимная);

3) тип ресурсов (соотношение «hard» и « soft» ресурсов);

4) величина излишних ресурсов;

5) особенности окружения;

6) степень неопределенности на рынке (неопределенность, связанная с технологией \ продуктом; неопределенность, связанная с клиентами);

7) уровень конкуренции (наличие претендентов на поглощение компании).

Тип синергии.

Компании, вступающие в альянс, могут получить три типа синергии за счет совместного использования общих ресурсов:

1) модульная синергия. Каждая компания управляет своими ресурсами независимо от партнера. Партнеры объединяют результаты своей деятельности для получения большей прибыли. Наиболее подходящая стратегия сотрудничества - альянс без участия в уставном капитале друг друга;

2) последовательная синергия. Одна компания передает результаты своей деятельности другой по цепочке ценности. Наиболее подходящая стратегия сотрудничества - строгий контроль за тем, чтобы передача результатов между компаниями проходила гладко. Это возможно при условии заключения тщательно прописанного договора или альянса с участием сторон в уставном капитале;

3) взаимная синергия. Компании тесно сотрудничают и интенсивно обмениваются знаниями в ходе выполнения производственных задач. Наиболее подходящая стратегия сотрудничества - поглощение (слияние). Тип ресурсов.

Стратегия сотрудничества между компаниями зависит от ресурсов, за счет объединения которых предполагается получить синергетический эффект:

1) hard (жесткие) ресурсы легче оценить. Синергетический эффект от объединения «жестких» ресурсов может быть достигнут относительно быстро. Наиболее подходящая стратегия сотрудничества - поглощение (слияние);

2) soft («мягкие») ресурсы - персонал.

Работники поглощаемых компаний обычно становятся неэффективными по причинам, связанным с проблемами совместимости культур двух компаний. Наиболее подходящая стратегия сотрудничества - альянс с участием в уставном капитале. Излишние ресурсы. Компании должны оценить величину излишних ресурсов, которые могут образоваться при объединении их усилий. Они могут их использовать для получения экономии на масштабе операций либо избавиться от них и таким образом уменьшит свои затраты. В случае большого количества излишних ресурсов оптимальная стратегия - поглощение ( слияние). Это даст менеджерам новой компании возможность легко от них избавиться. Степень неопределенности на рынке.

Компании должны рассмотреть два элемента неопределенности на рынке:

1) неопределенность, связанная с технологией или продуктом потенциального партнера. Будет ли работать изделие \ услуга? Является ли оно \ она боле совершенным по сравнению с существующими и потенциальными конкурентами;

2) неопределенность, связанная с клиентами. Будут ли потребители использовать данную технологию, продукт или услугу?

Через какое время они получат широкое признание на рынке? Когда результат сотрудничества в высокой или средней степени на определен, наиболее подходящая стратегия - альянс с участием или без участия в уставном капитале. Такая стратегия ограничивает риск компании по сравнению со стратегией поглощения. На данном этапе бизнес - планирования компания должна проверить, есть ли еще претенденты на поглощение её потенциального партнера. Если есть несколько претендентов, то компания может быть вынуждена поглотить фирму, чтобы пресечь аналогичные попытки со стороны конкурентов. Однако следует избегать поглощения, когда высока степень неопределенности в бизнесе. Напротив, компания должна вести переговоры о заключении альянса, который бы позволил получить контрольный пакет фирмы в будущем, когда неопределенность уменьшится. Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности в организации при поддержке современной информационной системы. Основной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде. Оперативное планирование прежде всего является планированием достижения целей. Оно строится на генеральном целевом и стратегическом планировании и зависит от принятой в результате стратегического планирования продуктовой концепции, структуры потенциала и системы управления. Оперативное планирование должно быть по возможности синхронно осуществимым планированием программ и мероприятий. В рамках оперативного планирования в разрезе ассортимента и объемов планируют программы продуктов и услуг, которые организация должна производить в краткосрочной и среднесрочной перспективе на базе заданного потенциала, или мощностей, и необходимые для этого в отдельных функциональных сферах деятельности мероприятия (операции). Оперативное планирование продуктовой программы осуществляется на уровне организации в целом; вместе с этим планируются программы и мероприятия для отдельных организационных единиц и подсистем организации. Оперативное планирование в широком смысле называют также текущим, или регулярным.

Решения, принимаемые в оперативном планировании, являются ситуативными (текущими) и характеризуются следующими признаками:

1) влияют на величину активов и показатели успеха организации;

2) требуют при принятии особой ответственности от подразделений или отделов организации;

3) могут приниматься на высшем, среднем и низшем уровнях управления;

4) действуют в краткосрочной перспективе и принимаются относительно часто;

5) должны приниматься с учетом системы ценностей высшего руководства, философии и культуры организации в целом, а также возможных субкультур отдельных подсистем организации.

Сложность планирования заключается в том, что речь идет не о последовательных шагах, а о процессах, происходящих одновременно. Проблема заключается в том, что при разработке любой части и оперативного плана должны постоянно происходить согласования, поскольку реализация каждой части плана возможна только при условии утверждения связанных с ней частей. Использование методов контроллинга помогает решить эту проблему. Оперативное планирование в контроллинге заключается в разработке системы бюджетов. Ядро системы оперативного планирования составляют сметы (плановые расчеты результата по продуктам). В принятой системе планирования затрат в контроллинге каждая смета, структурированная по элементам и местам возникновения затрат, одновременно служит инструкцией по распределению фактических затрат, поскольку только таким образом обеспечивается сопоставление плановых и фактических показателей. Следовательно, если ядро оперативного планирования на предприятии - это плановые расчеты результата по продуктам, то понимать это нужно таким образом, что любой показатель может быть представлен как плановым, так и фактическим значениями и, кроме того, отклонением и кумулятивным отклонением. Порядок расчета при этом должен оставаться неизменным. Только постоянное отслеживание текущих плановых и фактических величин позволяет претворить в жизнь тезис о том, что планирование является обучающейся системой. Поэтому необходимо учиться достигать фактических показателей, используя плановые - путем регулирования отклонений в соответствии с запланированным курсом. В связи с этим необходимо диспозитивное планирование на предприятии. Диспозитовное планирование - это процесс регулирования. На практике оперативный план должен быть дополнен диспозитивным планом. Это позволит взаимоувязать стратегический и оперативный уровни управления. При диспозитивном планировании, или регулировании, намечаются корректирующие мероприятия, позволяющие конкретным подразделениям ( а тем самым и организации в целом) держаться планового курса. В ходе диспозитивного планирования может выясняться, что первоначально составленный план не будет выполнен или будет перевыполнен. Основной инструмент диспозитивного планирования представляет собой сопоставление плановых и фактических показателей, т. е. сравнение фактических и заданных в оперативном плане величин. Так, при оперативном планировании план реализации согласуют с данными о располагаемых производственных мощностях в часах, чтобы проверить, соответствуют ли потребности возможности их удовлетворить или они только еще должны быть взаимоувязаны с помощью инвестиций и найма новых сотрудников.

К диспозитивному планированию относится:

1) регулирование производственного процесса, которое позволяет преобразовывать по периодам текущий план реализации в план производства с использованием в качестве буферов складов;

2) текущий (еженедельный или ежемесячный ) контроль ликвидности в соответствии с намеченным при оперативном планировании курсом;

3) регулирование внедрения строительного проекта в соответствии с заданным сетевым графиком на основе сопоставлений плановых и фактических показателей в контрольных точках.

Диспозитивное планирование направлено на то, чтобы, действуя «вокруг» и выбирая обходные пути , все - таки достичь поставленной цели, пусть даже и с некоторым опозданием. Действительно, с такой позиции можно согласиться - при условии, что выбранная стратегия верно задана, выверена. Если же стратегия слабая, то возникает необходимость с накоплением вариантов тактических ходов корректировать стратегию для обеспечения успешного функционирования организации. ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ: ПРИЗНАКИ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ Преимущественно уровень высшего руководства Включает все уровни с акцентом на средне звено управления ОСНОВНЫЕ КОНТРОЛИРУЕМЫЕ ВЕЛИЧИНЫ Потенциал успеха Затраты, прибыль, рентабельность, ликвидность СТЕПЕНЬ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ Высокая Средняя ПРОБЛЕМНОЕ ПОЛЕ Большинство проблем не структурировано Относительно хорошо структурированы ВРЕМЕННОЙ ГОРИЗОНТ Акцент на долгосрочные, а также на средне - и краткосрочные аспекты Акцент на кратко - и среднесрочные аспекты ИСТОЧНИКИ ИНФОРМАЦИИ В первую очередь из внешней среды В первую очередь из внутренней среды организации АЛЬТЕРНАТИВЫ ПЛАНОВ Спектр альтернатив в принципе широк Спектр ограничен СТЕПЕНЬ КОНЦЕНТРАЦИИ Концентрация на отдельных важных позициях Охватывает все функциональные области и интегрирует их СТЕПЕНЬ ДЕТАЛИЗАЦИИ Невысокая Относительно большая Между оперативным и стратегическим планированием существует обратная связь. С одной стороны, посредством стратегического планирования ставятся цели и определяются пути их достижения для оперативного планирования. Будет ли оперативный план утвержден руководством, следует из стратегического плана. С другой стороны, на основе оперативных плановых расчетов по отдельным направлениям должно быть проверено, сможет вообще быть реализован стратегический план и не является ли он несбыточной мечтой. Важная деталь в процессе оперативного планирования - финансовый план. Именно он как самое узкое место показывает, что желаемая цель не может быть вовсе или, по меньшей мере, так быстро достигнута. Именно поэтому оперативное планирование ведет к ревизии стратегического плана. Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентирован на тенденции будущего, а последний, напротив, «смотрит» в настоящее . Стратегический контроллинг как целевая подсистема в первую очередь оценивает ход реализации общей стратегии, возможность и целесообразность дальнейшего следования заданной стратегии, принципиальную достижимость посредством данной стратегии основных стратегических целей и миссии организации. Оперативный контроллинг в свою очередь оценивает правильность отдельных функций и работ, отслеживает текущую деятельность организации по фактическим значениям конкретных показателей, сравнивая их с запланированными или нормативными значениями. Стратегический контрооллинг ориентирован на потенциал, а оперативный контроллинг - на конкретный результат. Контроль предпосылок, успеха и результата имеет различное значение для обоих направлений контроллинга, объекты планирования и контроля в оперативном контроллинге совпадают, а в стратегическом они не идентичны. В оперативной области доминирует контроль со стороны (чаще всего со стороны отдела контроллинга), а в стратегическом - самоконтроль. СРАВНИТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ОПЕРАТИВНОГО КОНТРОЛЛИГА: ПОКАЗАТЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЛИНГ ОПЕРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЛИНГ СРЕДА Внешняя и внутренняя среда организации Внутренняя среда организации ЦЕЛИ Поддержание стратегического потенциала

Обеспечение оперативной прибыли и ликвидности организации ЗАДАЧИ

1. Участие в определении критических внешних и внутренних стратегических позиций ;

2. Контроль основных индикаторов (показателей ) в соответствии с установленными стратегическими целями;

3. Контроль выполнения отдельных частных и системных стратегических решений;

4. Участие в постановке стратегических целей организации;

5. Участие в разработке альтернативных стратегий;

6. Анализ стратегической эффективности;

7. Определение узких мест стратегического управления;

8. Стратегическая рефлексия;

9. Создание и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления.

1. Контроль всех тактических показателей в соответствии с установленными целями;

2. Контроль текущего и оперативного планирования;

3. Сравнение плановых и фактических показателей тактического управления;

4. Контроль выполнения текущих планов по отклонениям;

5. определение узких мест тактического управления;

6. Создание и развитие системы информационного обеспечения тактического управления.

Если же между элементами процесса имеются обратные связи и возможности изменения ранее заданных показателей, то говорят о регулировании в кибернетическом смысле. Управленческие операции в этом случае можно рассматривать как компоненты некоторого контура регулирования. С точки зрения организационной структуры стратегический и оперативный контроллинг можно также представить в виде контура регулирования. В реальной практике стратегический и оперативный контроллинг достаточно тесно взаимодействуют друг с другом в процессе реализации функций менеджмента. Взаимодействие достигается, если правильно реализовать стратегические факторы, или потенциалы успеха (привлекательность рынка и рост рынка, кадровый, научный и производственный потенциалы и др.), на создание и формирование которых в свою очередь существенно влияет оперативная ситуация. Служба контроллинга выступает в качестве координатора между правлением и подразделениями предприятия при разработке стратегических и оперативных планов, а также осуществляет контроль за их выполнением.

Размещено на Allbest.ru