Управление персоналом на научно-техническом предприятии "Череповецкие Единые Автоматизированные Информационные Системы"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Филиал Санкт-Петербургского государственного инженерно-экономического университета в г. Череповце

Курсовая работа

По дисциплине «Управление персоналом»

Тема: «Управление персоналом на Научно-Техническое Предприятие Череповецкие Единые Автоматизированные Информационные Системы»

Череповец, 2011

Содержание

История создания предприятия

Существующие цели, задачи и система кадрового планирования на предприятии

Система поиска, набора и отбора кандидатов на вакантные должности

Управление адаптацией сотрудников на предприятии

Особенности управления деловой карьерой

Система развития и управление персоналом

Наличие конфликтов и управление ими

Система мотивации в организации

Литература

1. История создания предприятия

1996 год -- создано предприятие ООО «Блиц Плюс». Основные направления деятельности:

· Оптовая поставка вычислительной и оргтехники.

· Внедрение информационных технологий.

· Строительство ЛВС.

В этом же году предприятие преобразовано в ООО «Блиц-Плюс К».

Руководитель центра информационных технологий -- Козельский Петр Петрович, начал формировать коллектив предприятия. Ведутся работы над проектом автоматизированной информационной системы ЗАО «Северсталь-Инвест», проводятся исследования в области применения ГИС-технологий.

В 1997 году ООО «Блиц-Плюс К» преобразуется в ООО «Компания Блиц Плюс» под руководством Генерального директора Козельского П.П.

1998 год -- ООО «Компания Блиц Плюс» становится генеральным подрядчиком по созданию автоматизированной информационной системы земельно-имущественного кадастра (АИС ЗИК) г. Череповца. В рамках этого проекта выполнены следующие работы:

· Предпроектное обследование предприятий земельно-имущественного комплекса.

· Разработка технико-экономического обоснования создания АИС ЗИК г. Череповца.

· Составление и согласование с Федеральным кадастровым центром «Земля» технического задания на разработку и создание АИС ЗИК г. Череповца.

· Проведение исследований в области геоинформационных технологий, изучение и программных продуктов ГИС ведущих производителей.

· Разработка функциональной и информационной моделей АИС ЗИК.

· Создание электронной адресной схемы г. Череповца в формате геоинформационной системы MGE Intergraph.

· Разработка структура базы данных АИС ЗИК.

· Построение ЛВС на объектах земельно-имущественного комплекса.

· Поставка вычислительной и оргтехники для объектов земельно-имущественного комплекса и мэрии г. Череповца.

1999 год -- на основе коллектива ООО «Компания Блиц Плюс» создано новое предприятие: ООО «НТП ЧЕАИС» (Научно-Техническое Предприятие Череповецкие Единые Автоматизированные Информационные Системы) во главе с Генеральным директором Козельским Петром Петровичем.

9 ноября 1999 г. скоропостижно скончался Генеральный директор Козельский Петр Петрович. Во главе предприятия стал Судаков Николай Викторович.

2000 год -- предприятие преобразовано в ООО НТФ «ЧЕАИС» (Научно-техническая фирма Череповецкие Единые Автоматизированные Информационные Системы).

В период 1999-2000 год велась работа по следующим проектам:

· Автоматизированная система планирования основного производства ОАО «Северсталь».

· Автоматизированная система учета рекламного пространства для Комитета по управлению имуществом г. Череповца.

· Автоматизированная информационно-аналитическая система для Инспекции МНС РФ по г. Череповцу.

· Автоматизированная торговая система для магазинов сети «Double S».

· Система информационного обеспечения оптовой торговли для ЗАО «Интерстройинвест XXI».

· Автоматизированная информационная система учета финансовых и материальных потоков предприятия для фирмы «Априори».

2000 год -- началось активное сотрудничество предприятия с Северной железной дорогой. Специально для решения этих задач было организовано предприятие ООО НТФ «СЕВАВТОТРАНС», в которое постепенно и перешел весь коллектив ООО НТФ «ЧЕАИС». На начало 2000 года коллектив предприятия насчитывал чуть более 20 человек. Перечень и описание наиболее значимых проектов предприятия с 2000 года можно посмотреть в разделе выполненные проекты.

В 2004 году в г. Ярославле был открыт Ярославский филиал ООО НТФ «СЕВАВТОТРАНС», который в настоящее время возглавляет Шрайбман Виктор Ефимович.

2. Существующие цели, задачи и система кадрового планирования на предприятии

Кадровое планирование позволяет учитывать средствами планирования экономические и ориентированные на работополучателей позиции, согласовывать их друг с другом и способствовать тем самым уравновешиванию интересов работодателей и работополучателей. Предпосылкой для этого является то обстоятельство, что кадровое планирование является всеобъемлющим. Совершенно однозначным образом оно должно охватывать большее число аспектов, нежели преобладавшее в прошлые годы планирование потребностей в кадрах, ориентировавшееся преимущественно на производственно-экономические вопросы.

Основные задачи кадрового планирования:

- разработка процедуры кадрового планирования;

- увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;

- организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

- проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

- содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

- улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя:

- прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

- изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;

- анализ системы рабочих мест организации; разработку программ и мероприятий по развитию персонала.

При кадровом планировании организация преследует следующие цели: получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве; наилучшим образом использовать потенциал своего персонала; быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала.

3. Система поиска, набора и отбора кандидатов на вакантные должности

В настоящее время отбор кандидатов на вакантные должности занимает в механизме управления персоналом особое место, поскольку, во-первых, весь коллектив предприятия является результатом отбора. Во-вторых, принятие решений по этому вопросу обеспечивает приток на предприятие наилучших кадров. В-третьих, ошибки, допущенные при отборе достаточно сложно исправлять, малорезультативный работник может «зависнуть» в организации, и в дальнейшем его будет сложно уволить.

Основой отбора выступает перечень тех качеств, которым должен удовлетворять претендент. В самом общем виде такими качествами являются:

· образовательный и профессиональный уровень, определяемый будущими должностными обязанностями (уровень образования, законченное учебное заведение, полученная специальность, общий стаж работы и стаж работы по специальности);

· производительность и качество труда;

· отношение к работе (отношение работника к средствам производства, его стремление к бездефектному труду, честность в отношениях с коллегами, серьезное отношение к своим обязанностям, дисциплинированность и пунктуальность, желание иметь стабильную работу в течение длительного времени);

· инициативность (способность ставить перед собой конкретные цели, которых человек стремится достичь, упорство в их достижении, умение преодолевать трудности);

· адаптивность (умение человека адекватно реагировать на происходящие изменения и приспосабливаться к ним);

· готовность к сотрудничеству (умение человека уважать и эффективно выполнять совместную работу с разными людьми, эмоционально поддерживать своих коллег, своевременно вовлекая их в рабочий процесс, поддерживая с ними продуктивные рабочие отношения и информируя о создавшейся ситуации);

· умение общаться (стремление понять других и быть понятым ими и умение кратко и четко формулировать и выражать свои мысли);

· наличие качеств лидера (представление человека о том, чего можно достичь; умение наметить курс действий и заставить людей выполнить взятые ими на себя обязательства, способность руководить и готовность подчиняться);

· умение решать проблемы (способность человека разбираться со сложными данными и учитывать мнение остальных людей).

В качестве отрицательных качеств претендента выступают:

· неспособность к конструктивной работе;

· отсутствие заинтересованности в делах предприятия;

· неопрятный внешний вид;

· частая смена предыдущих мест работы.

Естественным при отборе является сравнение кандидатов с сотрудниками организации. С этой точки зрения возможна следующая классификация претендентов:

· исключительный, который по совокупности своих деловых качеств сопоставим с лучшими сотрудниками организации;

· сильный, который по своим деловым качествам сопоставим с большинством сотрудников организации;

· слабый, который по своим качествам не превосходит сотрудников организации и которого лучше не брать на работу.

В процессе отбора можно выделить шесть основных процедур, представленных на рисунке. При прохождении каждой из них часть кандидатов отсеивается, или же они сами отказываются от дальнейших процедур.

Собеседование (интервью) при найме проводится практически всегда. Его цель - получить информацию для оценки профессионально важных деловых и личных качеств кандидата. Помимо небольшой стоимости, можно отметить следующие преимущества собеседования:

· позволяет руководителю составить собственное мнение о кандидате;

· дает возможность определять последовательность и форму задаваемых вопросов, исходя из личностных качеств и поведения кандидата;

· путем наблюдения за поведением кандидата, его мимикой и жестами помогает опытному руководителю или специалисту по персоналу получить больше информации, по сравнению с тестом.

4. Управление адаптацией сотрудников на предприятии

Адаптация персонала в организации является необходимым звеном кадрового менеджмента. Действительно, становясь работником конкретного предприятия, новичок оказывается перед необходимостью принять организационные требования: режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения администрации и т. д. Он принимает также совокупность социально-экономических условий, предоставляемых ему предприятием. Он вынужден по-новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с принятыми в коллективе нормами и правилами поведения, закрепленными традициями, выработать соответствующую линию поведения.

На предприятии работает программа экспресс-адаптации работника -- это совокупность мероприятий, направленных на восприятие работником поведенческих (профессиональных, социальных и иных) основ корпоративной культуры предприятия и его последующее приобщение к образующим ее правилам, нормам, ценностям и взглядам. Конечной целью программы является оптимизация (коррекция или, если требуется, более существенное изменение) поведения работника, проявляющегося в процессе его служебно-делового взаимодействия с окружающими, постепенное приспособление работника к условиям осуществления такого взаимодействия и на этой основе -- обеспечение роста профессионального и личностного потенциала работника.

Программа экспресс-адаптации работника разрабатывается в форме документа оперативного планирования и включает перечень адаптационных мероприятий с указанием сроков их выполнения, а также должностных лиц, ответственных за их выполнение, привлекаемых к их выполнению, и ответственных за осуществление контроля за выполнением указанных мероприятий. Проект документа разрабатывается отделом адаптации службы персонала, согласуемся с непосредственным начальником данного работника, и утверждается руководителем службы персонала.

С содержанием программы адаптации до начала ее реализации должны быть ознакомлены под роспись ответственные за реализацию ее мероприятий, а также сам работник. На основе программы адаптации разрабатываются:

­ план становления работника в должности (профессии, специальности);

­ план оказания работнику помощи в процессе реализации адаптационной программы;

­ план контроля за реализацией мероприятий адаптационной программы;

­ план организационного и иного обеспечения мероприятий адаптационной программы.

Помимо организации, исключительно большое значение для успешной реализации программы экспресс-адаптации работника имеют:

­ четкое, последовательное выполнение работником и должностными лицами, ответственными за реализацию программы, всех запланированных мероприятий;

­ полный, своевременный и объективный контроль за выполнением мероприятий программы;

­ оказание эффективной помощи работнику, но тем или иным причинам испытывающему трудности с адаптацией;

­ подведение итогов реализации программы, предполагающей, помимо сравнительной опенки личностною потенциала работника, выработку практических рекомендаций, направленных на эффективное ею применение в интересах деятельности предприятия.

Основные требования к подготовке адаптационной программы. В ее содержании указываются:

­ цель программы;

­ основные задачи программы;

­ основные направления реализации программы;

­ планируемые (ожидаемые) результаты реализации программы;

­ сроки реализации программы в целом (и каждого из ее мероприятий в отдельности);

­ суть планируемых адаптационных мероприятий;

­ должностные лица (структурные подразделения) предприятия, привлекаемые к реализации программы (соответствующих мероприятий);

­ руководство реализацией программы;

­ меры всестороннего обеспечения реализации программы;

­ порядок осуществления контроля за реализацией программы;

­ порядок подведения итогов реализации программы;

­ другие сведения, являющиеся существенными для реализации программы в целом и ее отдельных мероприятий.

Структура программы включает следующие основные разделы.

1. Мероприятия общей (первичной, предварительной и пр.) социальной адаптации.

2. Мероприятии общей (первичной, предварительной и пр.) профессиональной адаптации.

3. Мероприятия частной (вторичной, углубленной и пр.) социальной адаптации.

Далее на основе утвержденной программы экспресс-адаптации разрабатывается план становления в должное -- документ, определяющий перечень основных мероприятий (заданий, поручений и пр.), направленных на обеспечение наиболее быстрой и полной социально-профессиональной адаптации работника к условиям выполнения поручаемой ему в соответствии с трудовым договором работы (трудовой функции) и реализуемых самим работником под руководством должностных лиц предприятия (структурного подразделения).

5. Особенности управления деловой карьерой

Организации осознает важность управления деловой карьерой своих сотрудников, чем делает важный шаг на пути к собственному процветанию. Управление карьерой дает возможность «вырастить» специалиста или руководителя организации в ее собственных стенах. Управление карьерой является одним из важнейших направлений в управлении персоналом.

Руководители начинают заниматься планированием карьеры своих сотрудников, после того, как проводят аттестацию. Аттестация позволяет определить наиболее перспективных членов команды, которые могут достичь наибольших успехов в профессиональной деятельности.

Управление карьерой сотрудника - это не только постановка целей его профессионального развития, но и определение средств их достижения.

Затраты на планирование карьеры и обучение сотрудников рассматриваются как капиталовложения в их квалификацию, а значит, и успех компании.

На первый взгляд может показаться, что управление карьерой явно уступает по эффективности найму уже сложившегося специалиста высокой квалификации. Оно требует больших затрат времени и денег. Но при более детальном анализе становится понятно, что эти затраты оправдывают себя в полной мере.

С одной стороны, сотрудник, который прошел все этапы профессионального роста в одной организации, лучше знает ее специфику, сильные и слабые стороны. Именно это и делает его работу более продуктивной. В отличие от того, кто придет в организацию «с улицы» ему не потребуется время на усвоение корпоративной культуры, так как он уже является ее частью. С другой стороны, поведение такого сотрудника легче предугадать.

Можно с уверенностью сказать, что управление деловой карьерой сотрудника - это активное взаимодействие трех сторон: работника, руководства и отдела управления персоналом.

Руководитель формулирует потребности компании в развитии того или иного сотрудника, часто выступает в роли наставника в процессе управления его карьерой. На самого сотрудника ложится основная ответственность за успешное развитие его карьеры. Ведь именно он ежедневно претворяет в жизнь план развития его карьеры. А отдел управления персоналом координирует весь процесс управления деловой карьерой.

Процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловой карьерой.

Вторым этапом является составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в ходе своего карьерного роста.

Стоит отметить, что карьера в организации -- это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и возможные горизонтальные перемещения сотрудника из одного структурного подразделения в другое.

На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с теми требованиями, которые предъявляются к той или иной должности. Нельзя забывать о том, что каждый сотрудник-личность. В связи с этим при составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.

Логично предположить, что следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника станет реализация плана развития карьеры.

Внедрение такого плана подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество.

Реализация этого этапа подразумевает постоянную оценку результатов работы сотрудника. Необходимость ее проведения обусловлена тем, что сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля за этим процессом.

Оценку можно проводить параллельно с обычной аттестацией или как отдельное мероприятие. Полученные результаты дают возможность понять, насколько сотрудник был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить большее внимание при дальнейшем становлении карьеры. Как правило, оценка проводится совместно непосредственным руководителем и отделом управления персоналом.

Периодическая оценка продвигаемого сотрудника позволяет понять, какие дополнительные знания и навыки ему необходимы. Следовательно, более эффективным становится и формирование учебных программ. Главное при формировании программ обучения - четко сформулировать его цели. Иначе трудно избежать неоправданных затрат времени персонала и денег организации. Существует множество методик и форм обучения. Главным критерием выбора здесь является их соответствие поставленным ранее целям.

Каждый процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его эффективности и управление карьерой не исключение. Значит, последний этап управления деловой карьерой сотрудника - оценка эффективности данного процесса.

кадровый персонал планирование мотивация

6. Система развития и управление персоналом

Система управления персоналом - система, в которой реализуются функции управления персоналом организации.

Система управления персоналом включает:

- подсистему общего и линейного руководства;

- подсистему планирования и маркетинга персонала;

- подсистему найма и учета персонала;

- подсистему трудовых отношений;

- подсистему условий труда;

- подсистему развития персонала;

- подсистему мотивации поведения персонала;

- подсистему социального развития;

- подсистему развития организационных структур управления;

- подсистему правового обеспечения;

- подсистему информационного обеспечения.

На предприятии функции этих подсистем выполняются отделом по работе с кадрами организации.

7. Наличие конфликтов и управление ими

Исчерпывающего списка причин, вызывающих конфликты, в том числе и в трудовой деятельности, не существует. Рассмотрим некоторые из них.

1. Причины, вызываемые психологическими особенностями человеческих отношений.

Наиболее яркий пример такого рода особенностей - взаимные симпатии и антипатии людей, ведущие к их совместимости или несовместимости.

С проявлением территориальности мы часто сталкиваемся в повседневной жизни, в том числе и на работе. Люди, входящие в ту или иную рабочую группу, «обживают» определенную территорию (рабочее пространство или комнату отдыха), и занятие ее членами другой группы нередко оборачивается межгрупповыми столкновениями. Точно также каждый член группы занимает часть общего пространства вместе с находящимися там предметами, без энтузиазма относится к вторжению в него. Например, имея свой рабочий стол, вряд ли мы испытываем радость, обнаружив за ним во время заседания отдела другого человека. Если подобная ситуация повторится, это может вызвать раздражение.

2. Причины конфликтов, коренящихся в личностном своеобразии членов коллектива.

В этом случае имеются в виду возможные личностные особенности, порой «загоняющие» нас в конфликтные ситуации. Неумение контролировать свое эмоциональное состояние, низкий уровень самоуважения, агрессивность, повышенная тревожность, некоммуникабельность, чрезмерная принципиальность.

С увеличением возраста рабочих больший удельный вес начинает начинают занимать конфликты, связанные с целевыми характеристиками их деятельности, одновременно сокращается число конфликтов, вызванных проблемами адаптации работников в трудовом коллективе (нарушения трудовой дисциплины, несоответствие требованиям).

Задача оптимизации социально-психологического климата коллективов диктует настоятельную необходимость выявления причин возникновения конфликтов между их членами.

По значению для организации конфликты делятся на конструктивные и деструктивные. Конструктивным конфликт бывает тогда, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что приводит к резкому снижению эффективности работы группы или организации. Деструктивный конфликт возникает в двух случаях: когда одна из сторон упорно и жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны; когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнёра, дискредитируя и унижая его.

Разработано немало всевозможных рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в ситуациях конфликта, выбора соответствующих стратегий и средств их разрешения, а также управления ими.

Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

? адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений как противника, так и своих собственных;

? открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации;

? создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества;

? определение существа конфликта.

Для руководителя также полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека характерны для конфликтной личности. Обобщая исследования психологов, можно сказать, что к таким качествам могут быть отнесены следующие:

? неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих - и почва для возникновения конфликта готова;

? стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

? консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

? излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

? определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

В интересах эффективного функционирования коллектива руководителю не следует втягиваться во всевозможные внутриколлективные конфликты, принимая точку зрения той или другой стороны.

Разумнее всего ему находиться как бы «над схваткой». Однако не в позиции стороннего наблюдателя, что делает организационный процесс неуправляемым, а в качестве лица, заинтересованного в нормализации возникших межличностных осложнений, пытающегося влиять на происходящие процессы.

Для этого весьма подходящей является роль посредника. Кроме того, успешная реализация посреднической функции повысит его психологический авторитет, что немаловажно в повседневной управленческой деятельности.

8. Система мотивации в организации

Современное производство не может развиваться без эффективных мотивационных систем персонала, которые постоянно совершенствуются под влиянием экономических и политических условий.

В рамках реализации мероприятий на предприятии применяются несколько видов стимулирования и мотивации, которые представлены в таблице

Таблица Перечень стимулирующих систем в организации

Форма Стимулирования Заработная плата (номинальная)	Основное содержание, источник Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, за сверхурочную работу и т.д.) заработную плату
Заработная плата (реальная)	Обеспечение реальной заработной платы путем: повышения тарифных ставок в соответствии с установленным государством минимумом, введения компенсационных выплат, индексация заработной платы в соответствии с инфляцией
Бонусы	Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждения, премии). Это годовой, полугодовой бонус, связанный, как правило, с размером получаемой зарплаты
Участие в акционерном капитале	Покупка акций предприятия и получение дивидендов, покупка акций по льготным ценам
Планы дополнительных выплат	Подарки фирмы, субсидирование деловых расходов. Покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой. Это косвенные расходы, не облагаемые налогами, и поэтому более привлекательные
Стимулирование поведения работника на основе выражения общественного признания	Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на доске почета.
Стипендиальные программы	Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование (первое высшее) на стороне)
Программы обучения персонала	Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения). Оплата получения дополнительного образования, организация обучения
Программы медицинского обслуживания	Выделение средств на эти цели
Программы, связанные воспитанием и обучением детей	Выделение средств на организацию дошкольного и школьного воспитания детей
Страхование жизни	Страхование жизни работника за счет средств компании и членов его семьи. За счет дополнительных средств, при несчастном случае выплачивается определенная сумма
Медицинское страхование	Как самих работников, так и членов их семей
Отчисление в пенсионный фонд	Альтернативный государственному, фонд дополнительного пенсионного обеспечения на самом предприятии, так и по договору с каким либо фондом на стороне.

ЛИТЕРАТУРА

Виханский О. С. Наумов А. И. - Менеджмент - М.: Гардарики, 2003.

Гладышевский А. И. “Формирование производственного потенциала: анализ и прогнозирование”. - М.: Наука, 1992

Гришина Н.В. Производственные конфликты и их регулирование. - Л.,1982

Грузинов В. П. “Экономика предприятия и предпринимательства”. - М.: СОФИТ , 1997

Князева М.Н. Конфликт. // ЭКО. - 1992. - № 2

Ковалев В. В. “Финансовый анализ”. - М.: Наука, 1997.

Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выигратъ может каждый. - М.: Глобус, 1999

Кричевский Р.Л. Если вы - руководитель. - М.: Дело, 1996

Курс экономики: Учебник / Под ред. Б.А. Райзберга. - ИНФРА-М, 1997. - 720 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1994

Практическая психология для экономистов и менеджеров. / Под ред. М.К.Татушкиной. - М.: Дидактика_Плюс, 2002

Романов А. Н., Лукасевич И. Я. “Оценка коммерческой деятельности предпринимательства”. - М.: Экономика, 1993

Уткин Э.А. “Финансовое управление”. - М.: Акалис, 1996.

Яккока Л. Карьера менеджера. - М.: Поппури, 2001

Размещено на Allbest.ru