(НОУ ВПО ЗУИЭП)

упорство и выдержка;

самостоятельность действий;

инициатива;

способность противостоять стрессовым ситуациям;

карьеризм.

5. Административные способности:

способность к планированию;

способность принимать решения;

организаторские способности. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М., 2006. С. 51.

Так выглядит полный классический перечень необходимых качеств менеджера. Вместе с тем каждый из этапов развития экономики общества предъявляет к руководителям те или иные приоритетные требования.

1.2 Роль менеджера в современной фирме. Подход с позиции менеджмента

Менеджер - руководитель организации

Менеджер -- это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль в организации, не все менеджеры занимают одинаковую позицию в организации, задачи решаемые различными менеджерами далеко не одинаковы и, наконец, функции, выполняемые отдельными менеджерами, тоже не идентичны. Это связано с тем, что в организации существует иерархия, с тем, что в организации выполняются различные функции, и, наконец, с тем, что существуют различные виды управленческой деятельности.

Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности, менеджеры играют в организации ряд разнообразных ролей. Среди них можно выделить три ключевые роли. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Высшая школа, 2007. с. 23

Во-первых, это роль по принятию решения, выражающаяся в том, что менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п. Право принятия управленческих решений имеет только менеджер. Будучи наделенным правом принятия решения, менеджер несет ответственность за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения. Это может сделать специалист по подготовке решений или даже машина. Менеджер должен решиться на то, чтобы рискнуть повести руководимый им коллектив в определенном направлении. Это бывает зачастую сделать гораздо труднее, чем рассчитать оптимальное решение.

Во-вторых, это информационная роль, состоящая в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и нормативных установок и, наконец, разъясняет политику и основные цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией, насколько он может ясно и четко доводить информацию до членов организации, очень сильно зависит результат его работы.

В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия и, наконец, выступающего в качестве представителя организации. Менеджер должен быть менеджером, за которым люди готовы идти, идеям которого они готовы верить. Поддержка членами коллектива своего руководителя в современных условиях является той базой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамотным специалистом он ни был, не сможет успешно управлять своим коллективом.

В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач, характера реализуемых функций данные роли могут быть присущи им в большей или меньшей мере. Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает руководителем по отношению к определенной организации.

Процесс принятия управленческих решений

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий: Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: ЮНИТИ. 2007. с.124

выработку и постановку цели;

изучение проблемы на основе получаемой информации;

выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

выбор и формулирование оптимального решения;

принятие решения;

конкретизацию решения для его исполнителей. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Высшая школа, 2007. с. 395

Информационная роль менеджера

Информационная роль менеджера заключается в том, что менеджер является проводником информации, полученной при анализе внешней и внутренней среды предприятия. Роль менеджера также заключается в адекватной интерпретации результатов анализа среды.

Анализ внешней среды

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации, однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации -- это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследование разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия движения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем рас деления. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности, обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней.

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае, если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа, которые применяются в стратегическом управлении. (например, метод SWOT Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2006. с. 137).

1.3 Роль менеджера как руководителя

Власть и влияние

Об успехах менеджеров судят не потому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них.

Способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом.

Власть -- это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью -- это возможность влияния на удовлетворение потребностей.

Власть -- это социальный по своей сути термин. Власть имеет один индивид в отношении другого, одна группа -- в отношении другой и т.п. Концепция власти строится на взаимодействии людей и групп в организации. Власть используют и начальники, и подчиненные для того, чтобы достичь своих целей или укрепить свое положение. Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Без власти нет организации. Попов Г., Русинов Ф. Генезис менеджмента и управления // Высшее образование в России, 2008 №2. С. 4-5.

Власть часто используют как синоним термина «авторитет». Это не совсем верно. Авторитет -- это власть, возникшая на формальной основе, как данная кому-то и принимаемая подчиненными как то, с чем они согласны и считают правильным. В первом случае власть дается сверху, а в другом она должна быть получена снизу. Авторитет как понятие не исчерпывает всех вариантов появления власти. Власть может появиться от занимаемой должности, от личного воздействия или от того и другого. Власть должности проистекает не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подотчетен.

Личная власть -- это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Она основывается на близости целей. Личная власть в организации приходит снизу -- от подчиненных. Личная власть может быть отнята подчиненными у руководителя, как реакция на его неправильные действия. Личную власть необходимо регулярно получать от подчиненных. Лучшая ситуация, когда руководитель обладает и должностной, и личной властью. Однако в большинстве ситуаций достичь этого очень трудно Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Высшая школа, 2007. с. 405.

Организационную основу власти составляют следующие источники власти: принятие решения, вознаграждение, принуждение, власть над ресурсами власть связей.

Мотивационная теория Д. Мак Клелланда акцентирует внимание к потребности во власти как к желанию иметь влияние на других. Данный источник власти проявляется в следующем: дача настойчивых советов и стремление оказать помощь; вызов эмоций у других; укрепление своей репутации.

В группу, составляющую организационную основу власти, входят в качестве источников власти: принятие решения, вознаграждение, принуждение, власть над ресурсами и власть связей.

Вознаграждая подчиненного, руководитель использует это как источник власти. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения, премии, дополнительного отпуска и т.п., подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения. Власть вознаграждения - это один из самых давних и широко используемых источников власти в организации. Отмечено, что этот тип власти является достаточно эффективным способом влияния на людей. Власть вознаграждения нередко используется для подкрепления права на власть. В значительной мере сила власти вознаграждения определяется уровнем формального права на власть. Руководители могут ослабить силу данного источника, давая обещания поощрить за работу и не выполняя эти обещания. К этому же приводит поощрение подчиненных, не выполнивших порученные задания.

1.4 Стили руководства и имидж (образ) менеджера

Стиль управления - типичная манера и способ поведения менеджера. Существует несколько классификаций стилей менеджмента.

Стили могут классифицироваться по следующим критериям.

1. Критерий участия исполнителей в управлении:

- авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает - сотрудники исполняют);

- сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);

- автономный (менеджер играет сдерживающую роль - сотрудники решают сами, обычно большинством).

2. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

- управление через инновацию (разработка инновации - как руководящее задание);

- управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем);

3. Критерий преимущественной ориентации.

- слабое управление - нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала;

- управление по задачам - с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения;

- клубное управление - господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач;

- управление по среднему пути - достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда;

- сильное управление - идеальный стиль.

На рис.1 представлена модель Блейка - Мутона, включающая 5 основных стилей руководства. Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е. 81 вариант стиля управления. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

Рис.1. Модель Блейка - Мутона

1.1. - нищета управления (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства.

1.9. - клубное управление (социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства.

9.1. - авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности.

5.5. - организация (производственно-социальное управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве.

9.9. - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

Успех стиля управления можно оценивать по критериям:

- воздействия на прибыль и издержки;

- реализации задач при разработке продукции;

- реализации задач организации;

- реализации задач в управлении персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:

- личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования);

- зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);

- организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);

- условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).

Специфика работы менеджера заключается в постоянном общении с деловыми партнерами, подчиненными, клиентами. Поэтому одной из важнейших задач менеджера является умение научиться оставлять о себе хорошее впечатление, т. е. научиться формировать хороший имидж, под которым понимается формируемый в глазах общества комплекс его внешних и внутренних качеств. Положительный имидж всегда способствует карьерному продвижению менеджера.

1.5 Русский стиль менеджмента

Для изучения российского менеджера журналом Эксперт был проведен опрос в 14 крупнейших промышленных центрах страны включая обе столицы. На основе проведенного анализа был выявлен эффективный менеджер, характерный именно для России Русский стиль менеджмента. Шмаров А., Полунин И. // Эксперт, № 36, 2008 г., стр. 69.

Наиболее значимым ресурсом эффективного менеджмента в России респонденты считают профессионализм (его вес в общей оценке эффективности менеджмента -- 35%); доверие, авторитет среди равных по статусу оценены примерно одинаково с умением создать команду; последний по значимости ресурс -- универсализм, его вес лишь 15%. Таким образом, для эффективного российского менеджмента характерен акцент на профессионализм и умение взаимодействовать со средой, ведь доверие, авторитет и способность собрать команду суть характеристики общения со средой (суммарный вес этих ресурсов -- 50%). Это говорит о том, что в России деловое общение играет доминирующую роль в восприятии качеств топ-менеджера. В то же время универсализм, способность работать в разных областях деятельности, котируется сейчас в деловом сообществе как наименее значимый ресурс эффективного менеджера. Это значит, что менеджмент еще не стал мобильной, общевостребованной, «биржевой» специальностью, это пока еще штучный товар.

Посмотрим (таблица 1), чем различаются между собой «федералы», «межрегионалы» и «регионалы».

Таблица 1

Казалось бы, их различия обусловлены прежде всего известностью, «раскрученностью» менеджера. Но, как показал анализ, оценки респондентами менеджеров практически не коррелируют с известностью. Это значит, что компетентные респонденты, принимавшие участие в просе, понимают, что «известный менеджер» и «лучший менеджер» -- не одно и то же.

Сразу бросается в глаза четкое расслоение по значимости ресурса «менеджерский профессионализм»: у «федералов» он максимальный, у «регионалов» -- наименьший. Довольно логично. Ресурс «доверие и авторитет» выше всего у «межрегионалов»: «кого хорошо знаю, тому доверяю», и он же пользуется авторитетом. Региональных лидеров респонденты тоже знают. А вот доверие к «федералам» ниже, и это естественно, они дважды чужаки: не из этого региона, а к тому же они, как правило, выше по положению, статусу. Кроме того, «федералы», будучи профессионалами, принимают более жесткие и рациональные решения по ведению бизнеса, которые часто не вызывают одобрения в регионах.

Зато ресурс «способность одинаково эффективно работать в разных областях» наиболее значим у региональных лидеров (19%) против 9% и 10% у «федералов» и «межрегионалов». Для “регионалов” важно быть универсальными -- это либо собственники, либо растущие менеджеры, либо номенклатурные управленцы (куда кинут, что доверят).

Итак, «федералы» и «межрегионалы» по структуре менеджерских качеств очень похожи: одинаково умеют собирать команду, не распыляются по разным типам бизнеса. Их главные отличия: «федералы» более профессиональны и жестки, но за это они расплачиваются доверием среды. Регионалы же в принятии решений более ориентированы на взаимодействие с людьми, и им больше доверяют, они «свои».

Наемные менеджеры. В Москве главный ресурс -- доверие и авторитет, тогда как профессионализм и умение собрать команду котируются в среднем ниже. Питерский менеджмент -- это, напротив, команды профессионалов. Складывается впечатление, что москвичи немного более «византийцы», а питерцы скорее «европейцы», что, впрочем, более или менее понятно вот уже последние лет триста.

Владельцы менеджерского пакета. Для этой категории менеджеров веса ресурсов эффективного менеджмента в Москве и в среднем по России очень похожи. Московский дух проявляется в чуть большем доверии и уважении к авторитету личности при меньшей значимости умения создать команду. В Питере у этой категории управленцев профессионализм и умение создать команду просто доминируют, тогда как личный авторитет и универсальность не принимаются в расчет.

Менеджеры-собственники. Эффективный менеджмент Москвы в глазах собственников базируется на критериях эффективности в первую очередь крупного бизнеса. Здесь без команды не справишься (максимальный вес), профессионализм тоже нужен. Это среда, где действуют магнаты, «акулы капитализма», где масштабы дела и представления о собственной значимости оставляют за рамками такие ресурсы менеджмента, как доверие и авторитет. В Питере собственник другой, там бизнес иного масштаба, его взращивали и собирали по малым кускам. Поэтому там вес универсальности почти сравнялся с профессионализмом.

Менеджеры по найму и менеджеры-совладельцы. Чрезвычайно важный срез исследования -- специфика эффективности менеджера в зависимости от главного условия его мотивации: хозяин ли он своего дела, есть ли у него менеджерский пакет в чужом бизнесе или человек работает только за вознаграждение. Результаты анализа свидетельствуют о том, что группы менеджеров значимо отличаются между собой, их взгляды на менеджмент серьезно разнятся.

Владельцы менеджерского пакета. Самые грамотные управленцы -- вес ресурса «менеджерский профессионализм» выше всех, но это профессионалы скорее в узкой области (наименьший среди всех групп менеджеров ресурс «способность работать в разных областях). Больше всех ценят доверие и авторитет. Больше ставят на себя, а не на команду, умение собрать команду не очень значимо.

Наемные менеджеры -- это профессионалы, еще не набравшие авторитета и для роста вынужденные иногда менять отрасли деятельности.

В целом менеджеры, наделенные пакетом акций своей компании, более ориентированы на профессионализм, адаптивность, авторитет и доверие. Похоже, что этот способ мотивации -- взять в долю -- наиболее эффективен для условий современной России. Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации. // Управление персоналом. №7 2008г. С.43

2. Роль руководителя в управлении Пермским бюро Путешествий и Экскурсий

2.1 Характеристика Пермского Бюро Путешествий и Экскурсий

Пермское Бюро Путешествий и Экскурсий (ПБПиЭ) действует на рынке туризма города Перми. Данная организация является Обществом с Ограниченной Ответственностью. Офис организации расположен в самом центре города, что очень удобно (ул. Горького, 14-а). Фирма была образована и начала свою деятельность более 20 лет назад. Это достаточно выгодная отрасль бизнеса, так как люди любят отдыхать и отдыхать качественно. Фирма давно известна в своей сфере и заработала хорошую репутацию. В начале 90-х руководству Бюро Путешествий удалось создать запас некоторого объема капитала, который позволил закупить автобусы и заняться на таком прибыльном поприще, как экскурсии по Перми и Пермской области. На данный момент фирма занимает ведущее место в данной отрасли. Причем по имеющимся данным, так как у фирмы нет еще действительно сильных конкурентов в экскурсионном бизнесе, ее доля на данном рынке составляет 52%. Сейчас в распоряжении фирмы имеется 2 автобуса, около 10 арендуется предприятием для организации поездок и экскурсий. Что касается предлагаемых услуг, то вместе с Бюро Путешествий любой желающий может съездить на следующие экскурсии: По улицам старого города; Старая Пермь; О людях крылатой профессии; Театральная азбука; Здравствуй, игрушка! (по г. Перми); Музей деревянного зодчества «Хохловка»; Белогорский Свято-Николаевский монастырь и многие другие.

Бюро Путешествий предоставляет такой вид услуг, как отдых в пансионатах. Отдых за рубежом не является основным бизнесом фирмы. в данной сфере Бюро Путешествий выступает лишь как посредник между потребителями и Московской туристической фирмой.

На данном этапе развития управление компанией решило накопить некоторый потенциал, укрепить финансовое положение фирмы для дальнейшего развития. В настоящий момент фирма столкнулась с необходимостью расширения своей деятельности и увеличением собственной доли на рынке, поскольку конкуренция на рынке туризма сильно возросла.

Примерную схему внутрифирменных структур управления предприятием можно представить по таблице.

Рис. 2. Структура управления предприятием

2.2 Генеральный директор

Генеральный директор Пермского Бюро Путешествий работает на данном посту уже 7 лет. Ранее он занимал должность директора продаж в этой же организации. Благодаря своим личным качествам и в результате тех мероприятий, когда генеральный директор смог себя проявить как профессионал и человек, хорошо знающий свое дело, он смог выделиться среди претендентов и занять должность генерального директора.

Не всем людям одинаково эффективно удается заставить себя работать в выбранном направлении, достигать поставленных целей. Часть им для проявления активности не хватает самоуправления и самомотивации действий. То есть, как говорит генеральный директор: «Думающий человек всегда задает себе вопрос: а зачем мне все это надо - куда-то там звонить, бежать, что-то делать? И это правильно, так и должно быть. Только безумец способен тратить силы на бессмысленные действия». И действительно, генеральный директор заставил себя действовать для людей. Он знал, что людям, которые к нему обращаются должно обязательно понравиться проведенное время в путешествии или на экскурсии, что зависит именно от него в первую очередь.

Этот человек считал и продолжает считать, что он относится к активным людям, которые не желают пускать дела на самотек, встретившись с трудностями. Он всегда был доволен своей работой на посту директора продаж, задачи ему поручали интересные, а денег по тем временам хватало.

В 1994 году произошел переломный момент для фирмы - назначение нового генерального директора. Это послужило толчком для новой эры компании. Была произведена реорганизация старой системы и построение новой организационной структуры предприятия.

Генеральный директор никогда не платил заоблачных зарплат (маленьких, правда, тоже), но люди от него не уходят, утверждая, что в компании безумно интересно работать. Впрочем, и сам генеральный директор под сталинской фразой «Кадры решают все» подписался бы не раздумывая: с каждым кандидатом в сотрудники он проводит личное собеседование, которое может длиться часами. Пройти его шансов мало - только один из ста кандидатов получает фирменную желтую майку. На собеседовании большую роль генеральный директор уделяет большое внимание личностным качествам каждого кандидата: умение общаться с людьми, коммуникабельность, серьезность при подходе к решению проблем, знание своего дела, ответственность кандидата и т.д. Поэтому в коллективе, собранным генеральным директором, всегда наблюдается добродушная атмосфера. Сотрудники, хорошо разбирающиеся в своем деле, легко соглашаются помочь в любом вопросе при необходимости. При посещении Бюро Путешествий всегда остается впечатление о том, что в данной организации работает дружная команда, что очень помогает в период трудностей и проблем компании.

Расстается со своими сотрудниками генеральный директор с большим трудом: в кризисный 1998 г. Пермское Бюро Путешествий покинуло всего 3 человека из 22 работавших. С генеральным директором работает большая часть той команды, которая сформировалась при приходе генерального директора в Бюро.

2.3 Проведение внешней политики

При назначении на должность генеральный директор поставил следующие цели перед организацией, которые необходимо достигнуть на существующем рынке:

Ш Увеличение доли рынка и стремление к увеличению прибыли (особенно на рынке экскурсий);

Ш Повышение уровня конкурентоспособности фирмы

Он первый в практике Пермского Бюро путешествий организовал проведение маркетинговых исследований. Благодаря которым было выявлено, что ценовая политика устраивала клиентов фирмы, но они были недовольны качеством предлагаемых услуг, а также узким выбором услуг. Основываясь на маркетинговых исследованиях были проведены следующие действия.

Сбытовая политика

Так как одной из основных целей организации являлось увеличение доли рынка, то сбытовая политика приобрела для компании первостепенное значение.

Одним из важных качественных параметров оценки эффективности работы Бюро Путешествий являлся уровень обслуживания клиентов.

При проведении опроса было выявлено, что потребители считают уровень обслуживания достаточно высоким, работники организации вежливы при общении с клиентами, предоставляют всегда полную и достоверную информацию. Большое значение при этом имеет организационная культура коллектива фирмы. Среди коллег долгое время сохраняются дружеские отношения, довольно часто проводят отдых вместе. Такие условия способствуют хорошему настрою работников, а, следовательно, и прекрасному выполнению служебных обязанностей. Но при проведении опроса потребители отметили недостатки обслуживания, вследствие чего необходимо было уделить внимание следующим пунктам:

Повышение квалификации продавцов (проведение семинаров по таким курсам, как деловое общение, искусство ведение переговоров, работа с клиентами);

Обстановке в Бюро, т.е. необходимо было приобрести мягкую мебель и увеличить количество бесплатных рекламных проспектов на доске объявлений;

По такому уровню показателя как обслуживание клиентов Бюро Путешествий являлось конкурентоспособным, но все же необходимо было повышение качества обслуживания и приближение к европейскому уровню.

По показателю «график работы» также необходимы были преобразования. Многие указывали на такие неудобства, как раннее время закрытия (18:00) и время обеденного перерыва (13:00 - 14:00).

Рассматривая аналогичный показатель у конкурентов, стоит отметить, что он занимал так же, как и у Бюро Путешествий среднюю позицию. Таким образом, по показателю этого уровня исследуемая организация также являлась конкурентоспособной.

По качеству услуг исследуемая организация и ее конкуренты получили высокий процент одобрения из опрошенных респондентов. Таким образом, на основе полученных данных, фирме следовало произвести переориентацию системы своей работы.

Ассортиментная политика.

Одной из самых главных задач исследования был определен поиск и анализ информации, касающейся необходимого покупателям и имеющегося ассортимента туристических услуг, предоставляемых Пермским Бюро Путешествий для формирования и успешной реализации ассортиментной политики.

Было увеличено количество предлагаемых туров, заключены контракты с пансионатами и санаториями. Так как по сравнению со «Спутником» Бюро Путешествий предлагало услуги в основном лишь потребителям со средним достатком, то была использована возможность повысить качество предлагаемых услуг и тем самым привлечь обеспеченных новых клиентов

Ценовая политика

Как уже было сказано выше, ценовая политика была построена таким образом, что отдых на Черном море могла позволить себе любая семья со средним достатком.

Поэтому (с учётом специфики поставленных генеральным директором целей и проведении сбытовой политики) ценовая политика приобретало для исследуемой организации принципиальное значение.

Формирование, утверждение и пересмотр расчётной цены (прейскурант);

Формирование системы скидок и порядок их использования;

Особенности действия ценовой политики на отдельных рынках и порядок принятия «особых» решений.

Необходимо было на примере ценовой политики «Спутника» расширить применение скидок, особенно в отношении детского отдыха. Следовало постараться сохранить цены на прежнем невысоком уровне, но при этом повысить качество предлагаемых услуг. Данные мероприятия и были проведены генеральным директором.

Как следовало из анализа рынка сбыта продукции, только такое сочетание качественных и стоимостных характеристик продукции позволило фирме обеспечить гарантированный сбыт. Таким образом, маркетинговой стратегией компании Пермского Бюро Путешествий являлась ценовая конкуренция при обеспечении эксклюзивного качества продукции.

Была разработана система скидок для следующих групп потребителей: детей 10-14 лет, а также для детей до 10 лет. Так и на отдельные туры в период ажиотажного спроса на них были предоставлены определенные скидки.

В ином случае скидки предоставляются и на сумму покупки:

От 5 000 рублей до 10 000 - 3%;

Более 10 000 рублей - 6%.

Проведение генеральным директором вышерассмотренной политики на рынке позволило предприятию увеличить количество предоставляемых услуг на рынке экскурсий и повысить конкурентоспособность организации по сравнению с другими фирмами.

2.4 Проведение внутренней политики

Генеральный директор провел также политику внутри Бюро. Он постарался сплотить коллектив, организацию, ориентировать их на единую цель, а именно - увеличить число клиентов, обеспечить вежливость при общении с клиентами и заинтересовать потребителей в приобретении предлагаемых услуг.

Генеральный директор всегда старается быть в курсе всех дел Бюро Путешествий. Работники в любой момент могли обратиться за помощью к руководителю, который всегда соглашался поддержать и помочь.

Отрицательным моментом при работе в последние годы было то, что генеральный директор не в полной мере учитывал предложения и идеи сотрудников. Заслугой руководителя было то, что все праздники стали праздноваться в компании, что объединило сотрудников и сдружило коллектив.

Генеральный директор старается не забывать о днях рождения своих сотрудников и всегда поздравляет их.

Руководитель создал необходимые условия для работы, а именно: удобные кабинеты для сотрудников, была повешена доска Объявлений.

руководитель мотивация менеджер управление

2.5 Самоменеджмент

Генеральный директор определил для себя цели и задачи. При проведении какого-либо мероприятия он в первую очередь определяет для себя шаги, по которым он будет претворять данную идею в жизнь:

Рассмотрение цели, которую он собирается добиться;

Рассмотрение ролей всех сотрудников организации при осуществлении поставленной цели;

Определение функции каждого сотрудника с учетом личностных качеств работника и его приверженности к тому или иному виду мотивации;

Контроль работников за выполнением предложенных заданий;

Поощрение работников за наиболее эффективно выполненные задания.

2.6 Рекомендации по повышению эффективности работы менеджера

На настоящий момент топ-менеджеру компании можно предложить следующие пути развития бизнеса. в области экскурсий необходимо увеличить количество предлагаемых услуг, организовать поездки в Белогорский монастырь, также есть возможность организации поездок в шахту северных городов области.

Следует организовать горнолыжные туры в разные города Пермской области, например, в Полазну, Кунгур, Губаху и т.д. Необходимо предложить посещение театров: Театр оперы и балета, Драматический театр и т.д.

Проводя новую политику развития предприятия директор должен прислушиваться к мнениям клиентов и организовать некую «Книгу жалоб и предложений», которую бы периодически изучал генеральный директор предприятия, с целью выявления недостатков действующей стратегии и ее дальнейшей корректировки. По отношению к персоналу руководитель должен немного изменить применяемую политику. Ему следует принимать во внимание мнения сотрудников предприятия, а также согласовывать с работниками определенные решения. Данные действия помогут руководителю повысить свою значимость и репутацию среди работников и сотрудники организации будут знать, что их точка зрения важна для деятельности предприятия. Скорее всего такая политика приведет к большей самоотверженности подчиненных.

Возможно генеральному директору необходимо больше информировать своих работников, доводить до них необходимые сведения о делах организации. Руководителю следует организовать премирование работников, например, премирование временем (т.е. за выполненную агитацию в школах, в дальнейшем затраченное время будет учитываться). Также необходимо ввести премирование за внесение рационализаторских предложений, например, какое-либо предложение или идея по организации туров или экскурсий, которые в дальнейшем будут премироваться.

Для большего сплочения коллектива необходимо организовывать совместные мероприятия, такие как празднование знаменательных дат, поход в театр или ресторан и т.д. Необходимо подводить итоги года и проводить поощрение денежным призом работников, которые достигли наибольших успехов в своей области за прошедший период. Генеральному директору необходимо организовать более эффективную рекламную кампанию для повышения имиджа фирмы. Например, печать новых красочных буклетов и раздача их среди потенциальных клиентов организации.

Самому генеральному директору изучаемого предприятия можно предложить продолжать придерживаться своих правил и норм, т.е. на первое место ставить желания потребителей, их основные потребности и пожелания в организации экскурсий и путешествий. Руководитель не должен бросать свою команду, ему следует и дальше поддерживать своих работников.

Заключение

Таким образом, менеджер -- это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации, их роль в организации огромна.

Мы выделили три основных роль менеджера в организации.

Во-первых, это роль по принятию решения, выражающаяся в том, что менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п. Право принятия управленческих решений имеет только менеджер. Будучи наделенным правом принятия решения, менеджер несет ответственность за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения.

Во-вторых, это информационная роль, состоящая в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и нормативных установок и, наконец, разъясняет политику и основные цели организации.

В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия и, наконец, выступающего в качестве представителя организации.

Огромное влияние на поведение менеджеров имеет корпоративная этика. Иногда менеджеры совершают неэтичные поступки, которые в конечном счете наносят большой вред их компаниям, им самим и людям, от терпения и покровительства которых зависит деятельность их организаций. Все менеджеры рискуют, отдавая своим компаниям намного больше того, что от них требуется. Но следует никогда не забывать, что те же самые руководители, которые постоянно требуют делать больше, или лучше, или быстрее, или дешевле, отвернутся от вас, если вы пересечете зыбкую линию между правильным и неправильным. Возможным решением этой проблемы является создание этических кодексов организации, подчеркивающим основные истины корпоративной этики. Наиболее эффективное сдерживающее средство -- не ужесточать наказания для тех, кого поймали, но повышать осознанную вероятность быть пойманным.

В работе была рассмотрена роль менеджера в работе Пермского Бюро путешествий и экскурсий. В настоящий момент значительную долю рынка оно занимает только на рынке экскурсий. Данная стратегия развития была выбрана руководителем предприятием 7 лет назад. С тех пор руководителю удалось много достичь. Благодаря правильному управлению персоналом удалось сплотить коллектив и заинтересовать его в работе Бюро. Люди не хотят уходить из коллектива, команда образованная много лет назад до сих пор сохраняется.

Генеральный директор считает, что клиент всегда прав. Очень много внимания уделяется нуждам клиента, его заинтересованности в организации экскурсий.

Используя свой профессионализм и деловую хватку руководителю предприятия необходимо продолжить развитие фирмы на рынке экскурсий и путешествий.

Список литературы