Анализ и совершенствование организационной структуры системы управления персоналом предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию ГОУ ВПО

Филиал ВЗФЭИ в г. Липецке

Кафедра экономики и социологии труда

Курсовая работа по дисциплине:

Управление персоналом

На тему: Анализ и совершенствование организационной структуры системы управления персоналом предприятия

Выполнил: Студент 4 курса

Специальность: Экономика труда

№ личного дела:

07МЭБ 02369 Болгова Е.Ю.

Проверил: Беляев А.В.

Липецк 2011г.

Содержание

организационная структура персонал управление

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты формирования организационной структуры системы управления персоналом на предприятии

1.1 Сущность и понятие организационной структуры управления персоналом

1.2 Классификация организационных структур управления персоналом

1.3 Методы проектирования организационной структуры управления предприятием

Глава 2. Анализ организационной структуры ОАО «НЛМК»

2.1 Краткая характеристика ОАО «НЛМК»

2.3 Анализ организационно-управленческой структуры цеха производства динамной стали ОАО «НЛМК»

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры ОАО «НЛМК»

3.1 Мероприятия по совершенствованию организационной структуры ОАО «НЛМК»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В последнее время функция управления персоналом приобретает все большее значение, так как современные предприятия, активно действующие в изменяющейся среде, ориентированные на качество, а не на количество выпускаемой продукции, все в большей степени зависят от человеческого фактора. Поэтому преуспевающие фирмы вкладывают большой капитал в развитие трудовых ресурсов, рассматривая его не как издержки, а как активы предприятия. Со временем капитал, вложенный в человека, возрастает, а не уменьшается, как капитал, вложенный в средства производства. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы обеспечивают конкурентоспособность и экономический рост предприятия.

Целью исследования является изучение структуры системы управления персоналом предприятия.

Задачами для достижения цели являются:

1) выяснить, что же такое структура управления персоналом;

2) рассмотреть различные виды организационных структур управления персоналом;

3) дать краткую характеристику ОАО «НЛМК»;

4) проанализировать движение персонала на ОАО «НЛМК»;

5) дать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом на ОАО «НЛМК».

Объектом исследования в данной работе является ОАО «НЛМК». НЛМК занимает третье место в России среди предприятий по производству стали и проката. Основные производственные мощности находятся в Липецке, в центре европейской части России. Они расположены в 350 км от ОАО "Стойленский ГОК", являющегося нашим основным поставщиком железорудного сырья, а также в пределах 1 500 км от ключевых потребителей нашей продукции в России, в непосредственной близости от основных транспортных магистралей. На собственных мощностях НЛМК вырабатывается около 43% электроэнергии потребляемой на основной производственной площадке в Липецке, и Компания стремится к увеличению этого показателя. В число основных видов продукции Новолипецкого металлургического комбината входят передельный чугун, слябы, горячекатаная сталь, а также различные виды продукции с высокой долей добавленной стоимости, такие как холоднокатаный прокат, электротехническая сталь и другие специальные виды листового проката. НЛМК является одним из крупнейших производителей электротехнических сталей в мире, занимает лидирующие позиции в России по производству холоднокатаного, оцинкованного проката, а также стали с полимерным покрытием.

Предметом исследования является организационная структура управления персоналом предприятия.

Глава 1. Теоретические аспекты формирования организационной структуры системы управления персоналом на предприятии

1.1 Сущность и понятие организационной структуры управления персоналом

Категория "структура" относительно социально-экономических систем отражает состав, строение экономического объекта, внутреннюю форму системы. Наличие структуры представляет неотъемлемый атрибут всех реально существующих социально-экономических систем, потому что структура придает им целостность.

Структура, отражающая состав и соподчиненность различных элементов, звеньев и ступеней управления, функционирующих для достижения определенной цели, называется организационной.

Организационная структура - это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели [3, с.69].

Основные концепции, играющие отношение к структуре:

1. Специализированное разделение труда представляет закрепление данной работы за специалистами. Во всех организациях, за исключением самых малых, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области [2, с.90].

Вертикальное разделение труда представляет отделение работы по координации от выполнения заданий. Оно необходимо для успешной групповой работы. Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет сферу контроля. Сфера контроля - это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то имеет место широкая сфера контроля. Если каждому руководителю подчиняется небольшое количество сотрудников - сфера контроля узкая.

Регулярное воспроизведение таких видов деятельности, как распределение заданий, руководство и координация действий сотрудников, формирует структуру организации, а потенциальная возможность различных их комбинаций объясняет различия организационных структур.

2. Структура всегда должна отражать стратегию. После выбора стратегии и разработки плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению целей. Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно с точки зрения общей ситуации [2, с. 303].

3. Детерминизм - концепция, предполагающая, что структура организации определяется внешней средой [5, с.601]. Сторонники ситуационного подхода исходят из того, что структура преуспевающих организаций соответствует принятой стратегии и внешней среде, в которой они осуществляют свои операции.

Объективные факторы и условия определения разнообразия организационных структур:

- размер деятельности предприятия (малое, среднее, крупное);

- специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей;

- характер выпускаемой продукции (тип производства);

- сфера деятельности предприятия (организация на местный, национальный или внешний рынок);

- масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления;

вид монополистического объединения (концерн, финансовая группа, холдинг).

Признаки оптимальной структуры:

- небольшое число уровней руководства;

-небольшие подразделения или автономные группы с высококвалифицированным персоналом;

- целенаправленная работа на потребителей;

- предусмотрение изменений или быстрая реакция на них;

- высокая производительность и низкие затраты - высокая эффективность [2, с. 272-295].

Существуют три главных этапа в проектировании любой организационной структуры управления:

1. Определение характера выполняемой работы. Для выполнения этой задачи данную стадию создания организационной структуры полезно также разбить на подгруппы, предусматривающие определенные этапы и виды работ. Например, постановка задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, устранения бесполезной работы и дублирования, разработка самого процесса, проверка (чтобы не упустить важную составляющую часть работы). Выделяются следующие направления исследований, которые необходимо провести на рассматриваемом этапе построения организационной структуры. Они включают анализ:

1) деятельности: определение той работы, которая должна осуществляться, и способов координации взаимодействия;

2)решений: какого вида решения будут приниматься и какое участие в этом будет принимать тот или иной менеджер;

3)отношений, то есть определение того вклада в общее дело, который должен внести менеджер;

4)лиц, с которыми менеджер должен взаимодействовать;

5) влияния, оказываемого на менеджера другими лицами, принимающими решения.

2. Распределение работ между элементами менеджмента. Этот этап включает в себя: установление норм, стандартов (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня); технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда); установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации.

3. Классификация элементов менеджмента, построение логических групп. В данном вопросе важно, чтобы элементы управления были сгруппированы согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей).

Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию подразделений, то есть коллективов людей, выполняющих некоторую аналогическую работу, как правило, под единым руководством начальника подразделения [3, с.69-70].

1.2 Классификация организационных структур управления персоналом

Любая организация представляет собой технико-экономическую и социальную систему, описать которую можно, если определить характер ее взаимодействия с внешней средой, характер взаимодействия подразделений.

Взаимодействие на уровне "организация - внешняя среда" может осуществляться с помощью механистического или органического подходов. 1. Механистический тип организационных структур характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации.

2. Органический тип организационных структур определяется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Типы организационных структур по взаимодействию подразделений:

1. Линейная - распределение должностных обязанностей осуществляется таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.

2. Функциональная - тип организационной структуры, при котором подразделения создаются в соответствии с видом выполняемых ими работ и подчинены функциональным руководителям.

3. Линейно-функциональная - ее основой являются линейные подразделения, осуществляющие на предприятии основную работу, и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения: финансы, кадры, планирование, труд и заработная плата, снабжение. Прохождение в развитии организации этапа, соответствующего использованию линейно-функциональных схем, является обязательным. Данный этап развития может быть коротким по времени или длинным. Однако он необходим, так как "перепрыгивание" через него лишает организации возможности отработки отношений "начальник-подчиненный" и выведения этих отношений на уровень, адекватный требованиям внешней среды.

4. Сочетание планирования наверху и деятельности производственных подразделений образует дивизиональный тип организационной структуры. Дивизиональная схема организации вырастает из департаментизации (деления предприятия на крупные организационные подразделения), в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок.

5. Матричная схема построения организации предназначена для объединения в группу специалистов компании с целью работы над проектом [3, с.74-76].

Типы организаций по взаимодействию с человеком:

1. Корпоративная организация или корпорация - особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности.

2. Индивидуалистский тип организаций - это объединение людей свободное, открытое и добровольное, осуществляющих совместную деятельность. [3, с. 268-273].

Новые типы организаций, действующие в "информационной" среде:

1. Эдхократические - это организации будущего. Такое название они получили за применимость к нестандартным и сложным работам, трудно определяемым и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии.

2. Многомерная характеризуется тремя измерениями:

- линейно-функциональная организация,

- дивизиональная организация,

- территория, рынок и потребитель, с ориентацией на которых также могут объединяться работы в организации.

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи:

- обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;

- производство для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги;

- обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операций в пределах определенной территории.

3. Партисипативные организации - членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений касающихся их работы.

4. Предпринимательские организации ориентированы на рост и больше рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением.

5. Организация, ориентированная на рынок, или "движимая рынком" организация, может быть описана следующим образом. По характеру взаимодействия с внешней средой (т.е. рынком), это органический тип организации. По характеру взаимодействия частей внутри организации, это либо развитая дивизиональная, либо матричная структура. По характеру взаимодействия индивида с организацией; это индивидуалистский тип.

От организации, ориентирующейся на рынок, требуется соблюдение трех главных качеств: гибкости, адаптивности и инновационности.

Тенденции:

- в организации усиливается группирование работ по рынкам

- больше усилий прилагается для приспособления продукта к потребителю

- ускоряются потоки информации

- структура организации начинает все больше носить сетевой характер

- система управления становится главным ресурсом предприятия

- все в организации направлено на сближение тех, кто принимает решения с потребителями

- важное значение приобретает групповая работа, ролевое поведение и взаимодействие, основанное на доверии.

5. Техноцентричные формы заключается в следующем:

- все большее внимание уделяется электронным средствам, устанавливаются корпоративные информационные сети;

- изменился порядок принятия решений. Вместо того, чтобы определить структуру, а затем -технологии, современные компании сначала выбирают способствующие выполнению задач электронные средства и на их основе формируют структуры. Новые информационные технологии позволяют реструктурировать процесс труда, заменить "виртуальными" компонентами или "виртуальными" работниками некоторые внутренние виды деятельности, которые физически и юридически отделяются от организации, но участвуют в рабочем процессе посредством электронных систем [5, с. 612-613].

- возникла необходимость подготовки "гибких менеджеров". Индивидуальное развитие работников и организационное развитие во многом определяется корпоративной культурой, стимулирующей открытость, доверие, участие, инициативу и непрерывное обучение [5, с. 614 - 616].

6. Виртуальные организации предлагают рынку реальные товары и услуги, но в сравнении с традиционными компаниями обладают существенно меньшим числом материальных характеристик. Обычно они представляют собой объединения независимых агентов, совместно представляющих товары или услуги. Агенты в большинстве своем работают на дому, поскольку в присутствии их в офисе нет никакой необходимости, и координируют свою деятельность посредством телефонных и электронных коммуникаций, с помощью компьютерных систем [5, с. 617].

Огромное значение имеет правильное установление пределов распространения полномочий. Следует учитывать, что в случае необоснованно увеличенных масштабов управления теряется личный контакт между менеджером и подчиненными. Менеджер может потерять управление группой, возможно появление подгрупп (с неофициальным руководителем). Возникают трудности в проверке результатов деятельности группы. Снижается качество профессионального обучения работников, а также ослабляется контроль за выполнением порученных им заданий, что отрицательно складывается на их моральном состоянии и результатах труда.

С другой стороны, в случае необоснованно сокращенных масштабов управления возникает слишком много уровней управления. Возрастают административные затраты. Больше времени отводится на принятие решений в связи с необходимостью прохождения всех звеньев управления. Возрастает степень контроля, что может привести к снижению инициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на моральном состоянии работников [3, с. 79-80].

Организационная структура управления документально фиксируется в схеме структуры управления, в штатных расписаниях, положениях о структурных подразделений, а также в должностных инструкциях для исполнителей.

В схемах структуры управления отражаются состав структурных подразделений, подчиненность, внутренняя структура каждого подразделения.

Положение о самостоятельном структурном подразделении предприятия должно включать:

1) общую часть (роль, подчиненность);

2) цели и задачи;

3) функции;

4) внутреннюю структуру;

5) взаимоотношения;

6) права;

7) ответственность;

8) критерии оценки работы;

9) порядок реорганизации и ликвидации.

Должностные инструкции содержат следующие разделы для каждого исполнителя:

1) должностные обязанности (виды работ);

2) должен знать (законы, постановления, ГОСТы);

3) квалификационные требования, отражающие уровень общей и специальной подготовки и практический стаж;

4) Права и ответственность.

В штатных расписаниях регистрируется численный и профессиональный состав исполнителей в разряде каждого структурного подразделения аппарата управления.

1.3 Методы проектирования организационной структуры управления предприятием

Под методом проектирования организационной структуры понимают научно-методические основы их разработки, используемые при построении структур управления на вновь вводимых предприятиях, а также при совершенствовании системы управления.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это - количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных методов:

1. Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером) по отношению к проектируемой организации.

2. Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.

3. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы: разработка системы ("дерева") целей; экспертный анализ предполагаемых вариантов организационной структуры; составление карт прав и ответственности за достижение целей.

4. Метод организационного моделирования представляет собой разработку математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных .

Процесс проектирования организационных структур управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов [3, с.70].

Методы распределения обязанностей по подразделениям зависят от положенных в основу признаков:

1) по признаку деления на равные по размеру группы. Этот метод применяется, когда работники одних профессий, а для достижения какой либо цели необходимо определенное число людей;

2) по функциональному признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам. Их число зависит от потребностей смой организации;

3) по территориальному признаку;

4) на основе выпускаемой продукции. Этот способ получает распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации;

5) на основе интересов потребителя. В тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, а его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации.

При формировании подразделений во внимание принимаются следующие факторы:

- стратификация, то есть сколько может потребоваться уровней управления;

- формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более формальной должна быть внутренняя структура;

- централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство;

- сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения [3, с.70-72].

Глава 2. Анализ организационной структуры ОАО «НЛМК»

2.1 Краткая характеристика ОАО «НЛМК»

НЛМК занимает третье место в России среди предприятий по производству стали и проката. Его юридический адрес: 398040, г. Липецк, ул. Металлургов, 2.

Основные производственные мощности находятся в Липецке, в центре европейской части России. Они расположены в 350 км от ОАО "Стойленский ГОК", являющегося нашим основным поставщиком железорудного сырья, а также в пределах 1 500 км от ключевых потребителей нашей продукции в России, в непосредственной близости от основных транспортных магистралей.

ОАО "НЛМК" - вертикально-интегрированная металлургическая компания, в структуру которой входят:

1. Сырьевые активы: ОАО "Стойленский ГОК", третий по величине производитель руды в России, ОАО "НЛМК" владеет 100% акций этой компании. В 2005 г. НЛМК получил государственную лицензию на разработку месторождения коксующегося угля Жерновское-1 с суммарным объемом запасов 240 млн. тонн. В настоящее время компания проводит проектно-изыскательские работы для разработки месторождения. В январе 2011 года ОАО "НЛМК" получил право разработки третьего шахтного поля Усинского угольного месторождения (Усинский-3), расположенного на севере Республики Коми. Запасы участка Усинский-3 составляют более 227 млн. тонн высококачественного твердого коксующегося угля. В 2006 году НЛМК приобрел около 94% акций производителя кокса ОАО "Алтай-кокс", ведущего коксохимического предприятия России. На текущий момент доля НЛМК в ОАО "Алтай-кокс" составляет 100%. В составе НЛМК действуют ОАО "Доломит", предприятие, производящее флюсовый и конвертерный доломит, и ОАО "Стагдок", добывающее и перерабатывающее флюсовый и технологический известняк.

2. Прокатные мощности: В начале 2006 года мы приобрели 100% акций датского сталепрокатного предприятия DanSteel A/S. В августе 2006 года нами приобретена 100% доля сталепрокатного предприятия ВИЗ-Сталь в Екатеринбурге, специализирующегося на производстве электротехнической стали. Доля НЛМК и ВИЗ-Сталь на внутреннем рынке электротехнических сталей в 2010 году составила около 63%. С 2009 г. в составе Группы НЛМК образован Сортовой дивизион, куда вошли предприятия, находящиеся под управлением дочерней компании ОАО "НЛМК" - НЛМК-Сорт. Производственная структура НЛМК-Сорт включает мощности, образующие замкнутый производственный цикл от сбора и переработки лома черных металлов до выпуска металлургической продукции высоких переделов - арматурного проката, катанки и метизов. Базовыми предприятиями НЛМК-Сорт являются расположенные в Свердловской области ОАО "НСММЗ" (электросталеплавильное производство и выпуск сортового проката) и ЗАО "УЗПС" (метизное производство). В стадии строительства находится Калужский научно-производственный электрометаллургический завод мощностью до 1,5 млн. т/ год сортового проката. В производственную структуру компании входит также подразделение по заготовке и переработке лома черных металлов ПО "Вторчермет НЛМК", предприятия которого ведут деятельность в 35 регионах России, обеспечивая сырьем сталеплавильные мощности НЛМК-Сорт и ОАО "НЛМК".

3. Инфраструктура: В структуру НЛМК входит ООО "Независимая транспортная компания", которая оказывает экспедиторские услуги в части транспортировки сырья и готовой продукции НЛМК. На собственных мощностях НЛМК вырабатывается около 46% электроэнергии потребляемой на основной производственной площадке в Липецке, и Компания стремится к увеличению этого показателя. В число основных видов продукции Новолипецкого металлургического комбината входят передельный чугун, слябы, горячекатаная сталь, а также различные виды продукции с высокой долей добавленной стоимости, такие как холоднокатаный прокат, электротехническая сталь и другие специальные виды листового проката. НЛМК является одним из крупнейших производителей электротехнических сталей в мире, занимает лидирующие позиции в России по производству холоднокатаного, оцинкованного проката, а также стали с полимерным покрытием.

Контрольный пакет акций комбината -- 83,16 % принадлежит председателю совета директоров Владимиру Лисину, 3,85 % -- у менеджмента и членов совета директоров, остальные -- торгуются на рынке.

2.2 Анализ организационно-управленческой структуры цеха производства динамной стали ОАО «НЛМК»

Так как организационная структура ОАО «НЛМК» очень сложна, мы рассмотрим структуру цеха производства динамной стали. Здесь механистический тип организационных структур, который характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации.

По взаимодействию подразделений структура является линейно-функциональной. Наряду с линейным руководителем существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финанового отделов), подготавливающие проекты планов, отчетов, становящимися официальными после подписания линейными руководителями. Основным достоинством данной структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым компетентность управления в целом.



Рис.1 Линейно-функциональная структура

Руководителем цеха является начальник производства. Линейными органами управления - заместители начальника производства, а функциональными органами являются начальники участков.

… … … … …

Рис.2 Линейно-функциональная структура цеха производства динамной стали ОАО «НЛМК»

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры ОАО «НЛМК»

3.1 Мероприятия по совершенствованию организационной структуры ОАО «НЛМК»

Организационная структура ОАО «НЛМК» - это давно устоявшаяся структура. Работники изо дня в день ходят на работу и выполняют одни и те же функции. Я считаю, что их рабочую смену надо разнообразить, и предлагаю следующие мероприятия по совершенствованию организационной структуры:

1) просмотр новостей во время обеденного перерыва;

2) пятиминутный отдых 3 раза за рабочую смену;

3) музыкальное сопровождение пятиминутного отдыха;

4) выход на свежий воздух 2 раза за рабочую смену по 5 минут;

5) пустить специальный транспорт для работников НЛМК, так как от остановки до некоторых цехов долго добираться.

Заключение

Изучив структуру системы управления персоналом предприятия, мы выяснили, что организационная структура - это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

Любая организация представляет собой технико-экономическую и социальную систему, описать которую можно, если определить характер ее взаимодействия с внешней средой, характер взаимодействия подразделений организации друг с другом, а также взаимодействие индивида с организацией. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.

Взаимодействие на уровне "организация - внешняя среда" может осуществляться с помощью механистического или органического подходов.

Под методом проектирования организационной структуры понимают научно-методические основы их разработки, используемые при построении структур управления на вновь вводимых предприятиях, а также при совершенствовании системы управления.

Также, мы выяснили, что НЛМК занимает третье место в России среди предприятий по производству стали и проката. ОАО "НЛМК" - одна из крупнейших в мире металлургических компаний. Будучи предприятием с полным металлургическим циклом, НЛМК производит чугун, слябы, холоднокатаную, горячекатаную, оцинкованную, динамную, трансформаторную сталь и сталь с полимерным покрытием, а также широкий ряд сортового проката. В 2009 году Компания осуществила поставки в более чем 70 стран Европы, Южной и Северной Америки, Азии, Африки, Ближнего и Среднего Востока. Группа НЛМК производит 17% всей российской стали.

ОАО «НЛМК» - промышленный гигант мирового масштаба с передовым уровнем технического и информационного оснащения. Численность персонала комбината составляет около 35 тысяч человек.

Для привлечения талантливой молодежи и развития профессионального мастерства работников на комбинате действует целый комплекс молодежных программ разного направления.

В Липецке есть улица 50 лет НЛМК, которая, однако, проходит по правому, противоположному от НЛМК берегу реки Воронеж.

В знак уважения к истории комбинат периодически принимает участие в безвозмездных проектах. Например, металлурги следят за состоянием первого памятника Петру I в Петровском проезде. В 2000 году они его привели в порядок (правда, установив на пьедестале информацию, что работы сделаны НЛМК).

Для Санкт-Петербурга рабочие НЛМК воссоздали «трофейные» пушки колонны Славы, которая стоит на Троицкой площади. Новодел был открыт 1 октября 2005 года [8]. В 2006 году за восстановление мемориала коллективу предприятия вручена грамота патриарха Московского и всея Руси Алексия II «В благословение за усердные труды во славу Русской православной церкви».

Помимо колонны Славы предприятие участвовало в воссоздании храма Христа Спасителя в Москве, в реставрации Христорождественского кафедрального собора и в восстановлении Евдокиевской церкви в Липецке, а также Свято-Тихоновского монастыря в Задонском районе [9]. Планируется строительство церкви Серафима Саровского в районе Опытной станции.

В работе были предложены мероприятия по совершенствованию системы организационной струтуры ОАО «НЛМК». Данные мероприятия эффективны.

Список использованной литературы

1. Борисенко И.Л. Развитие организационно - экономических наук: теория и методология. - Воронеж. гос. техн. ун-т., 2007.-151 с.

2. Кибанов А.Л. Управление персоналом организации. - М: Инфра-М, 2007.- 204 с.

3. Лукичева, Л.И. Управление персоналом: курс лекций; практические задания / Л.И.Лукичева; Под. ред. Ю.П. Анискина. - М.: Омега- Л, 2008. - 264 с.

4. Марр Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. - М.: МГУ, 2008. - 307 с.

5. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: учеб. Пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления/В.М. Маслова. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 159 с.

6. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб: «Питер», 2008.- 457 с.

7. Управление персоналом: учеб. Пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации» и «Управленеи персоналом»/[Шлендер П.Э. и др.]; под ред. Проф. П.Э. Шлендера. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 320с.

8. Управление персоналом: Учебник для вузов/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л.Еремина. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 560 с.

9. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие: Пер. с англ. - М.: Междунар. отношения, 2007. 352 с.

10. Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом: учеб. пособие для вузов / Ю.А. Цыпкин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 446с.

11. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.:АКАЛИС, 2008.- 214 с.

12. http://www.nlmk.ru 10.02.11

Размещено на Allbest.ru