Концепция управления развитием охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры социально-экономической системы. «Менеджмент развития» занимается специфическими вопросами управления предприятием, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информационные аспекты.

В простейшей трактовке «развитие», как уже было отмечено, означает переход из одного состояния в другое. Сложные экономические системы, к которым относятся крупные компании, находятся в режиме постоянной смены состояний, как отдельных его элементов, так и системы в целом. Причем «режим этой смены» в настоящих условиях реформирования изменяется многократно, а темпы изменений различного порядка приближаются к критическим, когда их становится трудно отслеживать, корректировать, направлять и управлять ими.

Это и обуславливает интерес к формированию специальной подсистемы, которая может быть обозначена как «управление развитием». В научной литературе делается попытка обосновать формирование таких систем регулирования как на макроуровне, так и на микроуровне взаимодействия экономических субъектов. Однако представляется, что реализация идеи формирования подсистемы «управление развитием» наиболее целесообразна и необходима на уровне регулирования развития крупных и средних компаний реального сектора.

В методологическом плане необходимом выделить два основных подхода к трактовке управления развитием:

во-первых, это расширенный подход, когда в эту систему включаются механизмы и инструменты инвестиционно-инновационного процесса, стимулирования НТП и других инструментов политики роста;

во-вторых, это ограничение системы только инновационными механизмами, инструментами реализации научно-технической политики и мерами инициирования перевода производственно-экономических систем на использование новых модернизационных технологий, продуктов и методов регулирования организационно-экономических процессов.

Применительно к компаниям актуальность разработки данной системы особенно высока, учитывая их стратегическую направленность, необходимость решать инвестиционно-инновационные проблемы.

Целостность и системность управлению развитием компании придают его основные составляющие: стратегическое планирование, процедуры выбора и реализации приоритетов финансовой политики компании, механизмы обеспечения инвестиционно-инновационного процесса, включая обеспечение развития организационного, технологического и научно-технического потенциала, стимулирования НТП.

Данная система представляет функционально обусловленный набор отдельных элементов регулирования, которые должны быть взаимоувязаны и стратегически ориентированы. Ключевым связующим звеном должна быть политика развития компании, обеспечивающая формирование инициирующего импульса подъема инвестиционно - инновационной активности, необходимой для вывода компании на траекторию устойчивого экономического развития.

В зависимости от национальной специфики, определяющей парадигмы системы регулирования, особенностей отраслей системные конфигурации управления развитием компаний могут значительно отличаться. В общем виде схема управления развитием должна иметь конфигурацию, представленную на рис. 2. [11, с.213].

Политика развития компании должна включать в себя определение приоритетов долгосрочного социального и технико-экономического развития, сохранение и развитие инвестиционного и научно-производственного потенциала, осуществление целевых программ и проектов, включая программы реструктуризации компаний и предприятий.

Приоритеты развития должны систематизироваться с учетом экономических, производственных, научно-технических и социальных аспектов.

С экономической точки зрения, приоритеты должны создавать импульсы роста спроса и деловой активности; с производственной - приоритеты связаны с обеспечением конкурентоспособности ключевых производств, выхода на траекторию расширения производства с использованием современных форм его организации; с научно-технической - приоритеты должны соответствовать перспективным направлениям формирования современных технологий; с социальной - реализация приоритетных направлений должна сопровождаться расширением занятости, повышением доходов и квалификации работающих.

Ориентация на развитие требует выделять такие характеристики, как стоимость процесса, его длительность и конечный результат. Особое внимание должно быть уделено компоненте поддержания и управления процессом организационного развития.

Обычно в процессе организационного развития агенты моделируют методы и программы, предлагая их организации, но зачастую практики сталкиваются со значительными сопротивлениями в системе-клиенте, если известно, что в команде агентов присутствует, например, какой-либо деструктивный конфликт. Обучение других управлению будет неэффективным, если сама ОР-группа не знает, где и как это делать.

Рис. 2. Основные составляющие системы управления развитием компании и их взаимосвязь

Управление процессом ОР означает мониторинг ситуации по следующим позициям:

-своевременность и уместность вмешательств;

-адекватность влияния вмешательств задуманным намерениям;

-вовлеченность в программу клиентов;

-нежелательность каких-либо дополнительных к программе вмешательств;

- организационная культура непосредственно группы ОР-консультантов.

Можно сформулировать предназначение элемента поддержания процесса.

Моделирование самоанализа и самоотражения, что означает самосовершенствование.

Моделирование принципов исследования действием в отношении установки целей вместе с обратной связью по данным.

Работа по обеспечению вовлечения членов организации во вмешательства и в программу в целом.

Моделирование способности обнаруживать проблемы и справляться с ними во внутреннем и внешнем окружении.

Анализировать эффективность вмешательств, используя обратную связь с системой.

Проверка своевременности вмешательств.

Обеспечение того, чтобы какие-либо последствия вмешательств не повлияли негативно на цели организации и ОР-программы.

К основным условиям процесса развития относятся стратегические цели (не просто выйти из кризисного состояния, а стать лучшей компанией), отказ от устоявшихся правил ведения дела, современные информационные технологии. Зачастую толчком к изменениям являются кризисные ситуации. При анализе кризисы следует различать по тому, в каких областях они представляют опасность для достижения фирменных целей. Хотя положение компании в данный момент может казаться вполне удовлетворительным, наступление кризиса необходимо диагностировать, если происходят сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе.

Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов, или радикально, в виде крупных скачков. В этой связи, соответственно, говорят об эволюционной и революционной моделях изменений.

Анализ практики показывает, что управление изменениями может происходить в разнообразных ситуациях и иметь разные формы осуществления. Ключевым объектом при этом становятся связи, которые могут возникать между внутри- и внефирменными условиями, кадровыми параметрами организации, разными видами кризисов, основными инструментами управления изменениями. Необходимо прежде всего четко выявить эти связи, а затем сделать обоснованные оценки адекватности состояния компании и инструментария реализации изменений.

Практически всегда встает проблема выбора (или сочетания) между крайними формами изменений - реинжинирингом и организационным развитием, между которыми лежит ряд промежуточных вариантов. Вид кризиса определяет срочность перемен и тем самым степень радикальности изменений.

Необходимо отметить, что в настоящее время имеют место существенные содержательные различия в мерах, обозначающих формы изменений. В практике и теории для их трактовок нет единых терминологических стандартов. Так, «реорганизация» или «преобразование» часто являются синонимами и, как правило, обозначают изменения вообще, без привязки к методологии этих изменений.

Изменения происходят самопроизвольно, их может легко инициировать любой руководитель, часто и рядовой сотрудник, но провести нужные изменения и получить запланированный результат как было, так и осталось сложной задачей. Ведь происходящие изменения могут не только привести к развитию компании, но и ухудшить ее текущее положение. Поэтому так важно определить направления изменений, методы, стратегии изменений.

2. Проблемы современных предприятий и организаций, влияющих на выбор стратегии их развития

2.1 Взаимодействие с внешней средой (экономические и политические риски)

Под прибылью понимается результат деятельности фирмы (компании, корпорации). Для всех фирм обязательным условием является максимизация прибыли: прибыль максимальна, когда придельный доход равен придельным издержкам». Правила максимизации прибыли заключается в выборе такого объёма производства и реализации товара, чтобы его цена равнялась долговременным предельным издержкам. Как известно, издержки фирмы подразделяются на постоянные и переменные. Предельные издержки представляют собой дополнительные переменные издержки, связанные с каждой дополнительной единицей выпуска, продукции[2, с.239].

Фирмы, как правила, решают задачи максимизации прибыли на долговременный период. Те из них, которые вплотную не занимаются максимизацией прибыли, имеют мало шансов на выживание. Фирмы, выживающие в конкурентных условиях, предают долговременной максимизации прибыли одной из первостепенных значений[9, с.400].

Схема получения и использования прибыли предприятия

Для дивидендов, на которых полностью отражаются колебания прибыли, характерна неустойчивости. Если акции акционерного общества котируются на фондовой бирже, одним из важнейших ограничителей распределения прибыли становиться их курс. Существенные изменения в размерах выплаченных дивидендов немедленно отражаются на курсе (рыночной стоимости) акции. Поэтому акционерные общества стремятся к тому, чтобы дивиденды не слишком отклонялись от уровня, считающегося нормальным, ориентируясь, как правило, на размер процентов, выплачиваемых Сбербанком по денежным вкладам населения.

Направляя значительную долю чистой прибыли на текущие потребности, предприятие снижает темпы экономического роста и, ограничивает возможности будущего потребления. Прибыль направленная на инвестирование (капиталовложения), способствует ускорению экономического роста, тем самым расширяется возможности будущего потребления.

Например, торговля это наиболее выгодная отрасль капитальных вложений, так как срок их окупаемости сравнительно невелик, а прибыль на вложенный капитал обеспечивает быструю окупаемость вложений. Применение более квалифицированной рабочей силы, прибыльное размещение капитала, внедрение новых технологий бизнеса зависят от такого фактора, как предпринимательская способность руководства предприятия.

В общем виде прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия. Распределяется на фонды накопления и фонды потребления. Эти фонды различаются по принадлежности к собственникам. На акционерном предприятии фонды потребления находятся в собственности трудового коллектива предприятия, а фонды накопления в собственности акционеров, учредителей. Поэтому фонды потребления не могут быть отнесены к капиталу предприятия. Различие капитала и фондов состоит в том, что капитал образуется в результате накопления имущества, а фонды накопления в результате чистой прибыли[27, с.473].

2.3 Управление персоналом

· списочная и явочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату;

· среднесписочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений за определенный период;

· удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников предприятия;

· темпы роста (прироста) численности работников предприятия за определенный период;

· средний разряд рабочих предприятия;

· удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности служащих и (или) работников предприятия;

· средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов предприятия;

· текучесть кадров;

· фондовооруженность труда работников и (или) рабочих на предприятии и др.[14, с.166]

Совокупность перечисленных и ряда других показателей может дать представление о количественном, качественном и структурном состоянии персонала предприятия и тенденциях его изменения для целей управления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов предприятия. Количественная характеристика трудовых ресурсов (персонала) предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная явочная, и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников предприятия - это численность работников списочного состава на определенное число или дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность - это количество работников списочного состава, явившихся на работу.

Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на количество календарных дней месяца. Для правильного определения среднесписочной численности работников необходимо вести ежедневный учет работников списочного состава с учетом приказов о приеме, переводе работников на другую работу и прекращение трудового договора[20, с.387].

Кроме численности работников количественная характеристика трудового потенциала предприятия и его внутренних подразделений может быть представлена и фондом ресурсов труда в человеко-днях или в человеко-часах, который можно определить путем умножения среднесписочной численности работников на среднюю продолжительность рабочего периода в днях или часах

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчёт численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Текущая потребность в персонале

Более конкретные расчёты производятся отдельно по следующим категориям:

· рабочие - сдельщики (с учётом трудоёмкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм)

· рабочие - повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени)

· ученики ( с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения)

· обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание)

· руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в кадрах (ДП) - это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются:

· развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

· частичная замена практиков, временно заменяющих должности специалистов;

· возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности …..)

· вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

Долговременная потребность в специалистах - этот расчёт осуществляется при глубине планирования на период более трёх лет[12, с.546].

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объёму производства.

Цель - по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.