Становление управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

1. Становление управления персоналом как социальное явления и наука

2. Сущность правовых основ управления персоналом

3. Взаимоотношения руководителя и подчиненного

4. Аттестация персонала

Список используемой литературы

1. Становление управление персоналом как социального явления и науки

управление персонал общество производство

Эволюция управления персоналом тесно связана с общими закономерностями развития общества, экономики, производства, техники и технологий.

Развитие менеджмента в ХХ в. сопровождалось стремительным изменением общественных взглядов, осознанием роли человека в сфере производства. Практический опыт и научные исследования позволили сформулировать важнейшие концепции управления персоналом. Произошла смена четырех концепций, прослеживающих роль человека в производственной сфере:

- Использование трудовых ресурсов - с конца XIX в. до 60-х гг. ХХ в. Вместо человека, занятого в производстве рассматривалась лишь его функция - труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой.

- Управление персоналом - научной основой этой концепции, развивавшейся с 1930-х гг., была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль - должность, а управление осуществлялось через административные механизмы.

- Управление человеческими ресурсами - человек стал рассматриваться не как должность, а как невозобновляемый ресурс - элемент социальной организаии в единстве трех основных компонентов - трудовой функции, социальных отношений, состояния работника.

- Управление человеком - в соответствии с этой концепцией человек - особый объект управления, который, однако, не может рассматриваться только как «ресурс».

Анализ концепций позволяет по-разному систематизировать подходы к управлению персоналом.

Существует достаточно много различных научных школ управления. В связи с этим приняты и различные классификации эволюции мирового кадрового менеджмента, главных этапов его развития.

Различают три группы теории управления персоналом:

1) классические теории (Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А. Гастев, П. Керженцев) - с 1880 по 1930 гг.;

2) теории человеческих отношений (Э. Майо, К. Арджерис, Р. Ликарт, Р. Блейк) - с начала 1930-х гг.;

3) гуманистические теории (А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор) - c 1970-х гг.

Классические теории подразумевают технико-экономический (технократический) подход к управлению кадрами предприятий, который строится на научной организации труда, внедренной в управление еще в начале XX в. Основные задачи руководства компаний сводились к: строгому контролю и наблюдению за работниками; разложению задач на простые и понятные элементы; жесткому разделению управленческих и исполнительских функций, использованию авторитарного стиля руководства; обеспечению материального стимулирования работников; учету некоторых интересов работников и соблюдению их прав.

В первой трети XX в. развиваются более отвечающие требованиям производственно-экономических процессов компаний концепции управления человеческими ресурсами, в частности, теории школы человеческих отношений. В данных исследованиях школы человеческих отношений предполагалось, что люди стремятся быть полезными и нужными организации, работники хотят быть признанными, оцененными, причастными к процессам ее развития. Основными задачами руководства являлись: создание таких условий, при которых каждый работник осознавал бы свою полезность, предоставление определенной свободы и самостоятельности в работе, взаимодействие руководителя с подчиненными и участие последних в решении несложных проблем компании, формирование чувства значимости персонала.

Во второй половине XX века появились современные теории, каждая из которых по-своему пыталась объяснить этот сложный вид управленческой деятельности. Вся совокупность новых концепций управления персоналом может быть объединена в еще один подход теоретических исследований в данной области - гуманистический. Этот подход содержит такие теории, как управление человеческими ресурсами, теорию человеческого капитала и др. Концепция человеческих ресурсов подразумевает, что персонал является таким же важным производственным ресурсом, как и финансовые, материальные, технологические и другие ресурсы, участвующие в процессе производства, и, следовательно, предприятие (организация) в процессе своего развития может либо накапливать, либо сокращать этот вид ресурса. Согласно теории человеческий капитал - это имеющийся у каждого сотрудника запас знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями человеческого потенциала могут быть: образование, профессиональный опыт, охрана здоровья, географическая мобильность, информация.

На рубеже 1900 г. часть функций управления персоналом (найм и учет использования рабочего времени) стали передаваться в отдельные подразделения. В 1900г. американский инженер Гудриг создал первое бюро по найму работников, а в 1912 г. - создан первый отдел кадров в современном его понимании.

В 20-х гг. работники кадровых служб занимались отношениями между нанимателями и наемными работниками, выясняли настроение рабочих, награждали рабочих за многолетний добросовестный труд, ведали некоторыми бытовыми вопросами, вели кадровую документацию.

В 30-х гг. работа кадровых служб была ориентирована на ведение переговоров на заключение трудовых переговоров, вели общий контроль за деятельностью в области управления персоналом.

В 50-60-е гг. управление персоналом сконцентрировалось на правовых вопросах: на разработке внутриорганизационных регламентирующих документов. Наблюдался отход от жесткого нормирования труда, переход к исчислению заработной платы работников с учетом конечных результатов его труда и деятельности предприятия. Получают развитие системы участия

в прибыли предприятия.

В 70-х гг. развивается участие наемных работников в управлении, начинается процесс демократизации управления.

В 70-80-х гг. кадровые службы начинают заниматься перспективным планированием трудовых ресурсов.

В 90-х гг. развиваются инновационные подходы к управлению персоналом.

В дальнейшем наиболее значительные успехи в управлении трудовыми ресурсами были достигнуты в японских и американских фирмах. Исследователями проблем управления персоналом установлена основная причина успеха японской системы менеджмента - умение работать с людьми. В самом упрощенном виде краеугольным камнем системы японского персонал-менеджмента являются принципы единой семьи, пожизненного найма ориентация на удовлетворение нематериальных потребностей, управление скорейшей адаптацией и служебно-профессиональным продвижением. В настоящее время японская система персонал-менеджмента существенно реформируется, наибольшие изменения претерпела система пожизненного найма, которая сохраняется только в крайне небольшом количестве японских корпораций (например, «Toyota», «Canon»), так как, несмотря на очевидные преимущества (стабильность занятости и низкий уровень безработицы, полное раскрытие трудового потенциала сотрудников и высокую управляемость персоналом), ее сохранению мешали такие очевидные недостатки, как высокие расходы на заработную плату сотрудникам, узкий внутренний рынок труда, невозможность избавления от неперспективного персонала и пр.

Основу системы управления персоналом в США составляют принципы индивидуализма, экономического стимулирования, высокой текучести кадров, узкой специализации, вертикальной карьеры, досрочного выхода на пенсию, приложение ценностных категорий и оценок к использованию трудовых ресурсов. Важнейшие достижения американской и японской систем управления трудовыми ресурсами в нашей стране следует внедрять избирательно, с обязательным учетом национальной специфики.

Культура труда в России связана с советской моделью, построенной на принципах научной организации труда и созданной советскими учеными А.К. Гастевым, А.Ф. Журавским и др. Эта модель основывалась на методах школы научного управления Ф. Тейлора и вобрала в себя многие достижения зарубежного менеджмента. Несмотря на наличие существенных недостатков, в советской экономической модели практически полностью удовлетворялась потребность в безопасности и защищенности, гарантировалось право на труд, пенсионное обеспечение, социальные блага: отпуск, оплата временной нетрудоспособности, обучение. Преимуществом советской модели было и создание развернутой системы нематериального стимулирования работников, включавшей социальные соревнования, моральные поощрения.

Резкое изменение экономической ситуации в нашей стране, возникновение рыночных отношений привели к изменениям в системе человеческих ценностей. Поэтому современному российскому менеджеру в целях достижения эффективного управления персоналом фирмы необходимо сохранять, применять и совершенствовать инструменты, созданные социалистической системой управления кадрами, и внедрять методы зарубежного менеджмента, соответствующие параметрам рыночной экономики.

Современный этап развития отечественной и мировой экономики характеризуется изменениями требований к персоналу предприятия, возрастанием роли данной составляющей в организации как единой системе. В условиях демократизации общества и ограниченности прочих ресурсов известный девиз «Кадры решают все!» вновь приобретает актуальность. Да и при наличии в достаточных объемах всех необходимых ресурсов без эффективной команды не может быть реализована самая удачная рыночная стратегия, обеспечена непрерывность и ритмичность бизнес-процессов. Данный девиз становится особенно значимым для российских экономики и производства, отставание технико-технологической составляющей которого вполне компенсируется высоким профессионализмом, способностью к нестандартному, творческому мышлению, богатым производственным и управленческим опытом, предпринимательской активностью персонала предприятий и фирм. Сегодня можно утверждать, что недооценка руководством как на макро-, так и на микроуровне эффективных современных методов управления производственным процессом становится одной из главнейших преград в управлении развитием экономики. Ускорение научно-технического и социально-экономического прогресса, усложнение производственных и межличностных отношений, связанное с резким повышением роли человеческого фактора, оказали воздействие на изменение роли кадровой подсистемы в организации и выдвинули управление персоналом на высшую ступень управленческой деятельности.

Эволюция производительных сил оказала свое влияние на роль и место менеджмента в управлении. Он утратил прежние черты, связанные с обязательной формализацией и регламентацией процессов управления, но приобрел новые, свойственные искусству управления малыми социальными группами, индивидуумами, с использованием позитивных мер воздействия, исключающих администрирование, принуждение и др. Иными словами, вхождение в рынок означает овладение искусством кадрового менеджмента.

Наука управление персоналом зародилась в конце XIX в. в США, а ранее развиваласья в рамках других наук (психологии и социологии, экономики, экономики предприятия, организационного поведения, конфликтологии, экономики труда). В США развитие данной науки проходило в русле бихевиористского подхода, и выделение в самостоятельную область знания завершилось к 1960-м гг.

В настоящее время предметом науки «управления персоналом» являются управленческие, социально-экономические отношения, складывающиеся между людьми в процессе совместного труда для достижения целей организации.

Наука управление персоналом опирается на результаты следующих наук:

1. Физиология труда, изучающая воздействие трудовых процессов на физиологические характеристики человека, ее выводы используются при разработке режимов труда и отдыха, проектировании рабочих мест, определении параметров производственной среды (шум, температура воздуха, вибрация, загазованность) и выполняемой работы (темп движения, масса перемещаемых грузов, монотонность труда).

2. Психология труда, изучающая психологические и социально-психологические характеристики человека в области трудовой деятельности, ее выводы используются при профессиональном отборе организации коллективной работы, управлении в конфликтных ситуациях, разработке систем мотивации.

3. Эргономика, выступающая научной основой проектирования человеко-машинных систем, которые опираются на результаты инженерной психологии технической эстетики, психологии труда, теории проектирования, общей теории систем и устанавливает соответствие технических средств антропометрическим данным человека.

4. Социология труда, изучающая взаимоотношения людей и социальных групп в производственных кооперативах.

5. Трудовое право, концентрирующееся на юридических аспектах труда и управления, его положение используется при найме и увольнении, разработке систем поощрения, управлении социальными конфликтами.

6. Организация труда - система научных знаний по рациональному использованию рабочей силы за счет эффективного сочетания живого и овеществленного труда, ее результаты используются при проектировании трудовых процессов и рабочих мест, определении оптимальных условий труда, нормировании и оплате труда.

7. Экономика труда, изучающая проблемы производительности и эффективности труда, рынка труда и занятости, доходов и заработной платы, нормирование труда, планирование потребностей в человеческих ресурсах.

8. Соционика изучает проблемы совместимости различных типов людей и возможности их совместной эффективной работы.

9. Педагогика исследует формы и методы обучения людей.

10. Конфликтология разрабатывает типы конфликтов, а также пути и способы их разрешения.

Таким образом, научная дисциплина «Управление персоналом» -- это комплексная прикладная наука об эффективных формах и методах воздействия на человеческий фактор для достижения целей организации.

2. Сущность правовых основ управления персоналом

Управление персоналом подразумевает взаимодействие управляющего с работниками организации. Данное управление имеет экономический смысл, но в настоящее время в значительной степени регламентируется юридически. Многие общественные отношения, возникающие в сфере управления персоналом, подпадают под действие трудового права. С развитием общества и усилением государства данные отношения регламентируются всё в большей степени. Многие страны провозгласили курс на создание социального государства, в котором обеспечиваются все основные потребности человека. Происходит процесс облегчения условий труда и перераспределения прав от работодателя (которого представляет управляющий персоналом) к работникам. Особенное значение данное обстоятельство играет в России, где после многолетнего строительства коммунизма работники получили чрезвычайно большие права.

Правовые основы управления персоналом представляют действующее законодательство, локальные нормативно-правовые акты, а также договоры и соглашения, заключаемые между участниками отношений, возникающих в процессе управления персоналом.

Правовое обеспечение системы управления персоналом состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации.

Основными задачами правового обеспечения системы упралвения персоналом являются:

- правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателем и наемными работниками;

- защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

Принципиальные положения, определяющие основные начала всех нормативных актов о труде, содержит Конституция Российской Федерации. Основными законодательными актами, регулирующими трудовые отношения, являются Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ (далее - ТК РФ), Закон «О коллективных договорах и соглашения», Закон «О занятости населения в РФ» и иные акты внешнего регулирования трудовых отношений.

ТК РФ заменил КЗоТ РФ, регулирующий трудовые отношения в течении 30 лет. Рыночные отношения пришли в глубокое противоречие с нормами трудового законодательства, концепция которого была сориентирована на государственные предприятия и учреждения как единственных работодателей. Для ТК РФ характерно расширение договорного метода регулирования трудовых отношений, направленного на сбалансирование интересов работодателей и работников. Одновременно ТК РФ усиливает отраслевую принадлежность норм этой сферы, предотвращает возможность решить вопросы, относящиеся к трудовым отношениям, с помощью гражданского права. Основополагающий принцип трудового права - принцип свободы труда. Гражданин определяет, где ему проявить свои знания и способности. Свобода руда не совместима с дискриминацией и принудительным трудом. Только способности человека, его деловые качества, знания и опыт должны учитывать как при заключении трудового договора, так и при продвижении по работе. ТК включает право на защиту от безработицы и содействие в трудоустройстве. Это право реализуется в Законе о занятости и иных нормативных правовых актах.

ТК РФ содержит термин «справедливые условия труда». Справедливые условия труда включают безопасный труд персонала, отдых после работы в течение определенного периода времени и заработную плату, обеспечивающую достойное человека существование для него самого и его семьи. Право на справедливую оплату труда гарантируется государством. Оно определяет меры, обеспечивающие повышение уровня реального содержания заработной платы, величину ее минимального размера. Право работника на участие в управлении организацией выражается в наделении работников правом принимать непосредственное участие (на общем основании) или через профсоюзы в регулировании трудовых отношений и в применении нормативных правил.

В условиях рынка преобладающим является договорное регулирование трудовых отношений с целью согласовать интересы работников и работодателей, что отражено в ТК РФ.

При построении системы управления персоналом в организации необходим учет принципа соблюдения и защиты трудовых прав работника. Он включает установление ответственности работодателя за нарушение законов и иных нормативно-правовых актов; возмещение вреда, причиненного работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей; судебную защиту прав работника. Индивидуальные трудовые споры решаются комиссиями по трудовым спорам и судам. Коллективные трудовые споры - с применением примирительных процедур. Если соглашение не достигнуто, может быть объявлена забастовка, право на которую предусмотрено ст. 37 Конституции РФ.

В ст. 2 ТК РФ излагаются взаимные обязанности сторон трудового отношения: обеспечение соблюдения правил внутреннего трудового распорядка, добросовестное выполнение работниками своих обязанностей, которые были приняты ими добровольно в результате заключения трудового договора. Обязанности работодателей закреплены в нормах всех разделов ТК РФ.

Локальные нормативные акты организации, содержащие нормы трудового права, действуют в пределах конкретной организации. В условиях рыночных отношений сфера локального регулирования неуклонно расширяется. Нормативно-правовые акты могут использоваться в качестве методов прямого, так и косвенного воздействия на персонал конкретной организации.

Устав (положение) организации - базовый нормативный документ в работе с персоналом. Он включает задачи и виды деятельности, функции организации, определяющие состав персонала. В Уставе отражено экономическое и правовое положение организации, характеризующее положение персонала; основные права и обязанности персонала, порядок приема и увольнения; трудовые доходы работников, гарантии по оплате труда.

Положения о подразделениях и должностные инструкции - основа разграничения функций, прав и ответственности персонала. Положение о подразделении выявляет место и роль подразделения в структуре организации; увязывает функции и задачи подразделения с системой функций и задач организации.

Должностная инструкция является основным локальным организационным документом, закрепляющим статус работника, его должностные обязанности и виды работ, объем его полномочий. Кроме того, должностная инструкция регламентирует разграничение обязанностей и прав между сотрудниками структурного подразделения. В соответствии с ТК РФ работодатель обязан определить трудовую функцию работника, при приеме на работу ознакомить работника с действующими в организации правила внутреннего трудового распорядка и иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовой функции работника.

Надзор и контроль за соблюдением правовых основ в управлении персоналом осуществляет большое количество органов, как общественных, так и государственных. Это и профессиональные союзы, и состоящие в их ведении Техническая и Правовая инспекции труда, и органы местного самоуправления, и министерства, государственные комитеты и ведомства (в отношении подчиненных им предприятий и учреждений). Высший надзор осуществляется Генеральным прокурором и подчинёнными ему нижестоящими прокурорами.

Соблюдение правовых основ в управлении персоналом чрезвычайно важно, поскольку должностные лица, виновные в нарушении законодательства о труде и правил по охране труда, в невыполнении обязательств по коллективным договорам и соглашениям или в воспрепятствовании профессиональных союзов несут дисциплинарную, материальную, административную и уголовную ответственность в соответствии с законодательством.

3. Взаимоотношения руководителя с подчиненными

По своему характеру работа руководителя является управлением людей с целью получения конкретного результата. Работа по управлению людьми предполагает, что руководитель хорошо знает себя, свои способности и возможности. Он должен хорошо знать и своих подчиненных, их интересы на работе, да и вообще в жизни. Чем лучше руководитель знает своих подчиненных как на работе, так и вне ее, тем больше у него возможностей для успеха.

Множество профессиональных задач в качестве фактора успешности своего решения предполагают кооперацию и сотрудничество людей, а значит, и отложенные их взаимоотношения. Следовательно, от руководителя требуется готовность строить такие отношения, которые бы, работая на решение стоящих перед коллективом задач, в то же время приносили всем удовлетворение. Любые отношения, устанавливающиеся между людьми, принимают конкретные материализованные формы. Симпатии и антипатии, совместимость и конфликтность, взаимные тяготения и отвержения. Последнее не только характеризует сложившиеся межличностные отношения, вместе с тем и влияет на них, становясь в этом случае одним из условий их развития.

Соблюдение правил служебного этикета в общении руководителя с подчиненными не только облегчает отношения между ними, но и служит верным средством создания благоприятных условий для эффективного труда служащего.

Существуют несколько типов подчиненных и соответственно столько же стилей общения руководителя с ними.

Для кадрового работника проблема взаимоотношений руководителя и подчиненного весьма актуальна. Специфика его деятельности такова, что в центре внимания постоянно находятся вопросы эффективности управления, стиля руководства, авторитета руководителя, оптимизации социально-психологического климата в коллективе. Успех в решении этих проблем во многом зависит от правильного налаживания отношений в звене «руководитель - подчиненный», умения кадрового работника предупреждать конфликты «по вертикали». Опыт работы многих специалистов в области кадрового менеджмента свидетельствует, что успех карьеры, общие результаты деятельности во многом зависят от умения кадрового работника неконфликтно решать часто возникающие проблемные и предконфликтные ситуации.

Если рассматривать взаимоотношения между руководителем и подчиненными с точки зрения подчиненного, то можно выделить 3 типа подчинения:

Подчинение, понимаемое как вынужденное и внешне навязанное. При нем у подчиненных проявляется неприятное чувство зависимости от руководителя. Оно возникает обычно тогда, когда подчиненные не видят у своего руководителя тех качеств, которыми он должен быть с их точки зрения наделен. В таких случаях административный руководитель явно не является формальным лидером;

Пассивное подчинение. При пассивном подчинении подчиненный считает себя свободным от необходимости размышлять и принимать самостоятельные решения. У него отсутствует инициатива и он делает лишь то, что ему поручает руководитель. Для подчиненных-специалистов и особенно менеджеров отрицательное последствие такого подчинения проявится еще и в том, что они в конечном счете могут утратить способность самостоятельно действовать и принимать решения даже тогда, когда в этом возникает необходимость;

Осознанное подчинение. Оно проявляется только по отношению к лидеру. При этом подчинении исполнитель хорошо понимает свою роль в данном коллективе, свои права и ответственность за порученное дело, он положительно оценивает своего руководителя и внутренне согласен ему подчиняться. При осознанном подчинении руководитель оказывает доверие своим подчиненным, проявляет к ним уважительное отношение, а

подчиненные проявляют уважительное отношение к нему.

Осознанное подчинение содействует развитию у исполнителя инициативы и самостоятельности при выполнении своей работы. Задачей руководителя (менеджера) является развивать эту форму подчинения, как наиболее полноценную и надежную с точки зрения эффективности управления. Но чтобы ее развивать, и самому руководителю (менеджеру) нужно обладать рядом качеств.

Современные социологи называют для руководителя 120 позитивных черт, которыми ему необходимо обладать. Однако в этом множестве есть такие качества, которые для руководителя (менеджера) особенно важны. Среди других работников он должен выделяться не силой власти, а прежде всего своим авторитетом, а также силой энергии, большей разносторонностью, большей талантливостью.

Авторитет руководителя (менеджера) - это его общепризнанное влияние, которое основано на значимости его должности, на доверии людей к его знаниям, опыту, нравственным достоинствам. Авторитет руководителя находится в зависимости от стажа его работы в данной должности.

Люди осознанно подчиняются тому руководителю (менеджеру), который является для них примером не только в профессиональном, но и нравственном аспекте, который умело совмещает в себе организаторские и воспитательные способности со строгой самооценкой. В то же время любой руководитель (менеджер) должен всегда уметь поставить себя в положение своего подчиненного, т.е. обладать способностью проникновения. Только при этом условии он не поставит зависимого от себя человека в такую ситуацию, в которой тот не в состоянии справиться с возложенной на него задачей.

Руководитель (менеджер) должен обладать чувством объективности, т.е. умением оценивать все как бы со стороны, на расстоянии. Это помогает ему лучше определить истинные причины проявления тех или иных действий подчиненного, вернее оценивать достигнутые результаты, принимать правильные меры, чтобы укрепить уверенность у добросовестных работников и поправить нерадивых. Ему необходимо корректировать и свои действия, которые со стороны подчиненных вызывают отрицательное отношение. Проявление объективности требует от руководителя (менеджера) большой силы воли.

Таким образом, авторитет, репутация и другие качества к руководителю приходят не сразу и не сами по себе, их надо завоевать, вырабатывать, а затем сохранять.

В процессе управления руководителю нередко приходится решать вопрос о поощрении подчиненного за достигнутые успехи или о наказании его за допущенные промахи в работе. Психологическое воздействие поощрения и наказания происходит в двух направлениях: прямо и косвенно. Прямое воздействие поощрения рассчитано на чувство ответной благодарности поощряемого, на укрепление его уверенности в правильности совершенного им действия. Косвенное воздействие поощрения осуществляется на лиц, еще не добившихся высоких результатов. Аналогичным образом происходит психологическое воздействие на работников и наказания. С учетов этого правильный выбор форты и порядка объявления поощрения или наказания имеет важное значение в процессе управления.

Иногда сотрудники попадают в тяжелые жизненные ситуации, когда им нужна поддержка. В таких случаях руководитель оказывается между молотом и наковальней: руководство требует, чтобы работа была выполнена, а подчиненные ждут проявления понимания и сочувствия. В зависимости от компании можно найти разные выходы, но при принятии решения, как мы уже говорили, необходимо учитывать тип корпоративной культуры, сложившийся в компании и принятую систему управления. Это может быть и переход на работу в режиме «домашний офис» (в случае, если работа это позволяет), и длительный отпуск без сохранения заработной платы и сдвиг начала/конца рабочего дня. В любом случае выход всегда найти можно.

Однако индивидуальные условия, даже в исключительных случаях, лучше все-таки внести в локальные нормативные акты, с указанием ситуаций, в которых они могут применяться в будущем другими сотрудниками, так как остальные члены коллектива, конечно, вправе рассчитывать на подобные же уступки. В результате можно получить такую лояльность сотрудников, которую не купишь за деньги.

В случае же манипулирования со стороны сотрудников, необходимо пресекать такие действия на корню. Так как они могут не только спровоцировать негативную реакцию других членов коллектива, но и создать деструктивную практику, мешающую плодотворной работе вашей команды.

Конечно, предусмотреть все возможные ситуации, с которыми сталкивается руководитель невозможно. Однако, в случае, если он будет помнить, что основе управления должен лежать индивидуальный подход, начальнику не придется приходить злым домой, срывая раздражение на домашних или сидеть за полночь на работе, пытаясь исправить ошибки своих подчиненных.

Среди причин конфликтности отношений руководителей и подчиненных выделяют объективные и субъективные. К объективным причинам относятся: субординационный характер отношений, высокая интенсивность взаимодействия, разбалансированность рабочего места, рассогласованность связей между рабочими местами в организации, сложность социальной и профессиональной адаптации, недостаточная обеспеченность всем необходимым для выполнения управленческих решений. Управленческие и личностные предпосылки составляют субъективные причины конфликтов «по вертикали».

Управленческие причины: необоснованные, неоптимальные и ошибочные управленческие решения; излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства; недостаточная профессиональная подготовка руководителей; низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звена; неравномерность распределения служебной нагрузки среди

подчиненных; нарушения в системе стимулирования труда.

Личностные причины: низкая культура общения, грубость; недобросовестное исполнение своих обязанностей подчиненными; стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой; выбор начальником неэффективного стиля руководства; отрицательная установка руководителя по отношению к подчиненному и наоборот; напряженные отношения между руководителями и подчиненными; психологические особенности участников взаимодействия и т.д.

Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию руководителя с подчиненными способствуют следующие условия:

- психологический отбор специалистов в организацию;

- стимулирование мотивации к добросовестному труду;

- справедливость и гласность в организации повседневной деятельности коллектива;

- своевременное информирование людей по важным для них проблемам;

- снятие социально-психологической напряженности путем проведения совместного отдыха, в том числе с участием членов семей;

- организация трудового взаимодействия по типу «сотрудничество»;

- оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей;

- уменьшение зависимости работника от руководителя;

- поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста;

- справедливое распределение нагрузки между подчиненными.

Проблема взаимоотношений руководителей и подчиненных является актуальной для современной науки и практики. В центре внимания находятся вопросы эффективности управления, стиля руководства, авторитета руководителя, оптимизации социально-психологического климата в коллективе. Все они зависят от оптимизации отношений в звене “руководитель-подчиненный”, т.е. от конфликтов “по вертикали”.

В повседневной жизни не всегда удается предупредить конфликты “по

вертикали”. Для руководителя важно знать, что способствует конструктивному разрешению конфликтов с подчиненными.

1. Руководителю необходимо заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое он предлагает.

2. Аргументировать свои требования в конфликте. Настойчивость в требованиях к подчиненному подкрепить правовыми нормами.

3. Уметь слушать подчиненных в конфликте.

4. Вникать в заботы подчиненного.

5. Без особой нужды руководителю не стоит идти на эскалацию конфликта с подчиненным.

6. Если руководитель прав, то ему целесообразно действовать спокойно, опираясь на должностной статус.

7. В ситуации неуступчивости подчиненного и правоте руководителя ему необходимо использовать поддержку вышестоящих руководителей и общественности.

8. Должностное положение - солидное преимущество в конфликте с подчиненным, но не стоит им злоупотреблять.

9. Не бояться идти на компромисс, особенно в тех случаях, когда руководитель не уверен в своей правоте.

13. Если руководитель не прав в конфликте, то лучше его не затягивать и уступить подчиненному.

14. Необходимо помнить, что конфликтный руководитель - это не всегда плохой руководитель, но это всегда неудобный руководитель.

4. Аттестация персонала

Аттестация персонала -- один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и др. работников.

Аттестация персонала - это проверка профессиональных знаний работника и его деловых качеств. Как правило работодатель проводит аттестацию с целью проверки уровня квалификации работника и соответствует ли он занимаемой им должности.

Аттестацию, регламентированную трудовым законодательством процедуру, необходимо отличать от оценки персонала. Она представляет собой подведение итогов работы сотрудника по завершению срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным должностным требованиям (должностной инструкции), которые были положены в основу трудового контракта. Порядок и условия проведения аттестации персонала устанавливаются федеральными законами и законами субъектов РФ. Проведение аттестационных мероприятий требует наличия официальных распорядительных документов по аттестации. В свою очередь, оценка персонала -- система периодической проверки труда сотрудника за отчетный период (месяц, квартал, год), оценка соответствия его квалификации, навыков, отношения к своим обязанностям. На практике же понятия оценки персонала и аттестации часто перепутаны. Поэтому под аттестацией нередко понимается то, что относится к оценке персонала и наоборот.

Периодичность время проведения аттестации организация устанавливает самостоятельно, ориентируясь на штатную численность аттестуемых сотрудников и другие факторы. Как правило, для это берется срок от трех до шести месяцев. При этом для различных категорий работников они могут быть разными, однако одинаковыми для работников одной и той же категории.

Цели проведения аттестации персонала можно классифицировать следующим образом: основные (оценка результатов труда сотрудника, определение соответствия их занимаемой должности, выявление недостатков в уровне подготовки, составление плана развития работника) и дополнительные (проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность организации, работодателю и руководству), проверка мотивации к труду, к работе в данной должности, определение перспектив развития карьеры работника. Также принято выделять общие (улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы, повышение ответственности и исполнительной дисциплины) и специфические (определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению, улучшение морального и психологического климата в организации).

Существует несколько типов аттестации (оценки):

1) на основе объективных критериев (оценка конечных результатов работы)

2) на основе субъективных оценок непосредственных руководителей.

3) методика «360 градусов» -- круговая субъективная оценка персонала, когда сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами, подчиненными и клиентами.

В зависимости от используемой информационной базы можно выделить несколько типов аттестации кадров: по минимально необходимой информации (биографические данные, производственная характеристика); с использованием частичной дополнительной информации (данных экспертной оценки); с использованием полной дополнительной информации (данных экспертной оценки и индивидуально-психологической характеристики, составленной по материалам психологического обследования).

Формы аттестации подбираются в зависимости от специфики трудовой деятельности аттестуемого. Это может быть как письменное тестирование, так и собеседование, практическое занятие, письменный экзамен, изготовление образца и т.д.

Таким образом, аттестация персонала -- кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации -- не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами):

Линейные руководители	Кадровые службы
Консультируют по выделению существенных параметров оценки Участвуют в аттестационных процедурах в качестве экспертов, готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых Участвуют в работе аттестационных комиссий	Основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала Разрабатывают нормативные и методические материалы Организуют аттестационные процедуры Обучают линейных менеджеров эффективной работе в рамках аттестационных процедур и собеседований Контролируют реализацию аттестационных процедур Обрабатывают и анализируют данные Осуществляют хранение и использование кадровой информации (в частности, для формирования резерва и планирования карьеры)

Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители.

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает разработку принципов и методики проведения аттестации; издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации); подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике); подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

Перед проведением аттестации руководитель организации должен оформлить соответствующий приказ, в котором необходимо указать:

- сроки и место проведения аттестации персонала;

- список сотрудников, подлежащих аттестации;

- состав аттестационной комиссии;

- основания проведения аттестации (если аттестация внеплановая);

- регламент оформления результатов аттестации.

В приказе нужно указать обязанности сотрудников, а так же сроки подготовки документов необходимых для аттестации. Помимо этого, установить порядок подготовки и передачи в аттестационную комиссию сведений о том, кто из сотрудников и когда повышал квалификацию, аттестационных листов по предыдущей аттестации, отзывов клиентов и коллег и др.

Перед аттестацией желательно проверить, на все ли должности в организации составлены должностные инструкции. Дело в том, что при их отсутствии суд может признать результаты аттестации недействительными, а последующее увольнение работника - незаконным.

Состав аттестационной комиссии может быть любым. Обычно в нее входят руководители отделов и сотрудник отдела кадров. Если на предприятии есть профсоюз, его представитель обязательно входит в состав комиссии (ч. 3 ст. 82 ТК РФ). В состав аттестационной комиссии можно также включить и независимых экспертов.

Доведение до сотрудников решения о проведении аттестации. Решение о проведении аттестации можно довести до работников в письменном виде, например через руководителя отдела.

Общие правила требуют сообщить работнику о сроках проведения и графике аттестации не менее чем за один месяц до ее начала. Ознакомить работника с представленным на него отзывом (характеристикой) следует не менее чем за одну неделю.

Сроки, в течение которых по итогам аттестации работодатель вправе принять решение о продолжении, изменении или прекращении трудовых отношений с работниками, Трудовым кодексом не установлены.

Все это должно быть подробно изложено в положении об аттестации персонала. Кроме того, в нем необходимо установить, с какого момента ведется отсчет срока, в течение которого руководитель может принимать решения по итогам аттестации.

Согласно порядку проведения аттестации работодателю необходимо выполнить следующие действия:

- утвердить положение об аттестации;

- издать приказ о проведении аттестации;

- утвердить состав комиссии которая будет проводить аттестацию;

- поставить сотрудников в известность о проведении аттестации;

- провести аттестацию;

- подвести итоги аттестации, провести и оформить решения, принятые на основании ее результатов.

Проведение аттестации: аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты; аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы; анализируются результаты; проводятся заседания аттестационной комиссии.

Подведение итогов аттестации: анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации; подготовка рекомендаций по работе с персоналом; утверждение результатов аттестации.

По итогам аттестации комиссия выносит решение о соответствии или несоответствии работника занимаемой должности, кроме того строится индивидуальный план развития каждого специалиста, предусматривающий повышение его квалификации (семинары, тренинги, стажировки, консультации) и его карьерный рост.

Как правило, положение об аттестации предусматривает следующие виды решений аттестационной комиссии:

- работник соответствует занимаемой должности;

- работник не соответствует занимаемой должности;

- работник соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии;

- работник соответствует занимаемой должности и рекомендован для перевода на другую вышестоящую или вышеоплачиваемую должность.

Аттестационную комиссию можно также уполномочить давать рекомендации по поощрению работников за достигнутые ими успехи, изменению условий труда работников, необходимости повышения квалификации сотрудников и т. д.

Аттестационный лист. В аттестационном листе отражается принятое комиссией решение, с которым под роспись следует ознакомить сотрудника.

При этом работнику должна быть предоставлена возможность выразить свое мнение о результатах аттестации, обжаловать их, если он не согласен с выводами комиссии.

Окончание процедуры аттестации. Сведения о результатах проведенной аттестации отражаются в разделе IV личной карточки сотрудника по форме № Т-2 (утверждена постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 № 1, далее -- постановление № 1).

По окончании аттестации все материалы в сроки, установленные положением об аттестации, должны быть переданы руководителю фирмы, который принимает решение по итогам аттестации: оставить работника на прежнем рабочем месте, перевести на другую работу, направить на обучение с целью повышения квалификации, уволить и т. д.

На основании решения, подготовленного аттестационной комиссией,

руководитель издает приказ о мероприятиях по итогам аттестации.

Согласно приказу о мероприятиях по итогам аттестации необходимо подготовить приказы по каждому пункту: о переводах, поощрениях и других назначениях.

Аттестация выгодна не только работодателям, самим работникам такая проверка дает возможность повысить уровень заработной платы и продвинуться по карьерной лестнице, работодателю же аттестация позволяет оценить эффективность работы сотрудников и оптимизировать трудовой процесс, создавая работникам дополнительные стимулы для повышения квалификации, так же немаловажно что аттестация дает легальную возможность расторгнуть трудовой договор с работниками, которые не соответствуют предъявляемым требованиям.

Негативные стороны аттестации (оценки) персонала -- частые (ежегодные или чаще) аттестации демотивируют персонал, направляя усилия сотрудников исключительно на выполнение установленных нормативов. В результате игнорируется все то, за что «оценки» не ставят. Для работника на первый план выходит не успех организации в целом, а личный результат. В коллективе возникает излишне высокий уровень конкуренции между сотрудниками и регулярно вспыхивают межличностные конфликты.

Список используемой литературы:

1. Конституция Российской Федерации от 12.12.1993 в ред. поправок от 30.12.2008 № 6, 7-ФКЗ.

2. Гражданский кодекс РФ от 21.10.1994 №51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) в ред. Федерального закона от 04.10.2010 №259-ФЗ.

3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) в ред. Федерального закона от 29.12.2010 №437-ФЗ.

4. Авдеев В.В. Управление персоналом: Технологии формирования команды: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2003.

5. Жариков Е.С., Парамонов А.А. Риски в кадровой работе: Книга для руководителя и менеджера по персоналу. - М.: МЦФЕР, 2005.

6. Зайцева Т.В. Управление персоналом: Учебник. М., 2004.

7. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: Учебник. М., 2005.

8. Макарова И.К. Управление персоналом: Схемы и комментарии. - М.: Юриспруденция, 2002.

9. Руководство персоналом организации: Учебник для студентов / В.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2005. - 279с.

Размещено на Allbest.ru