Исследование системы управления магазина "Успех"

Работа продавцов состоит в следующем:

· интенсификация использования трудовых ресурсов.

1.2 Характеристика внутренней среды организации

Внутренняя среда продовольственного магазина «Успех» определяется внутренними факторами, влияющими на его организацию. Эти факторы определяются совокупностью условий и частью общей среды и влияют на организацию работы магазина.

К внутренним факторам относятся:

- человеческие ресурсы (квалификация, образование работников, культура работников, организация рабочего места и т.д.);

- технические ресурсы (новизна оборудования, наличие новых разработок, новизна в организации, планирование работы);

- коммерческие ресурсы (наличие торговой сети, качество товаров и т.д.);

- финансовые ресурсы (финансовые потоки, возможность самофинансирования).

В данной торговой точке пять работников. Помимо продавцов в магазине «Успех» работает: бухгалтер (приходящий), начальник административно-хозяйственного отдела, который руководит экспедитором, а также грузчиками, экспедитор, грузчики. Руководит торговой точкой генеральный директор - частный предприниматель Стрельницкая Н.Г.

Что касается технических ресурсов, то магазин оснащен новым оборудованием: имеется в наличие холодильник - прилавок; холодильник - витрина; микроволновая печь; морозильная камера под мясную заморозку; специальная морозильная камера для мороженного; также 3 холодильника; кассовый аппарат; 3 обогревателя; а также мебель, используемая для работы и отдыха (столы, стулья, диван); журнал учета товаров, журнал необходимых заявок.

Предприниматель Стрельницкая, на основе анализа всех журналов, на основе периодических бесед с покупателями и продавцами, намечает мероприятия по улучшению работы магазина. Так, например, проводятся различные акции, для более высоких продаж. Летом, на улицу возле магазина выносятся столы и стулья, где можно выпить прохладительные напитки или поесть мороженое. Создаются все условия, чтобы реализация товара, приносила большую выгоду.

Коммерческий фактор данной торговой точки заключается в том, что она является частью торговой сети, организованной частным предпринимателем. Кроме того, она имеет выгодное расположение (много жилых домов рядом с магазином, отсутствуют рядом продуктовые магазины и т.д.).

Финансовый фактор заключается в самофинансировании. С приобретенной выручки платятся налоги, свет, отопление, заработная плата работникам магазина, а также выручка идет на расширение организации.

Стиль руководства авторитарно-демократический: хозяин выслушивает замечания и предложения работников, учитывает их мнения, предоставляет определенную самостоятельность, но в тоже время осуществляет строгий контроль за торговой точкой и принимает единоличные решения.

Принципы управления персоналом. В торговой точке выделяется 3-х уровневая иерархия управления. Чем выше уровень иерархии (ЧП), тем больше в структуре рабочего времени отводится стратегическим, перспективным вопросам. На низшем уровне работники занимаются оперативными сиюминутными задачами (продажа товара - обеспечение получения прибыли).

Нормативную базу деятельности магазина составляют:

1. Разрешение об открытии торговой точки администрацией г. Вихоревка;

2. Разрешение на открытие данной точки от пожарной охраны;

3. Выполнение санитарных норм предоставленных сан. эпидемстанцией;

4. Требования налоговой инспекции определенных условий работы данной точки (наличие кассового аппарата, наличие ценников на продукцию, наличие сертификатов на продукцию, журналов регистрации кассовых лент и др.);

5. Требования своевременной уплаты налогов и отчетности согласно налоговому кодексу РФ;

6. Трудовой кодекс, согласно которому определяются нормы рабочего времени.

В работе магазина имеются проблемы:

1. Недоработка законодательства в области защиты прав граждан;

2. Большие налоги;

3. Отсутствие пакета социальных гарантий у продавцов и других работников из-за недостаточной прибыли ЧП (не оплата отпусков, больничных листов);

4. Недобросовестность и недостаточная честность некоторых продавцов;

Все вышеуказанные проблемы затрудняют работу торговой точки и должны решаться на государственном уровне.

1.3 Характеристика внешней среды

Анализ факторов внешней среды магазина «Успех»

Все факторы внешней среды можно разделить на сферы прямого и косвенного воздействия на организацию из вне.

Среда прямого воздействия.

Конкуренты

Среди продовольственных магазинов существует большая конкуренция. С каждым годом конкуренция растет, свою деятельность осуществляют как крупные, так и мелкие, организованные в основном, индивидуальными предпринимателями магазины.

Среди существующих магазинов, занимающихся подобной деятельностью, можно выделить несколько основных конкурентов, оказывающих подобный спектр услуг. Таковыми являются: магазин«Артур» и магазин «Эконом».

Поставщики

Ип Стрельницкая установила долгосрочные и дружеские связи с основными поставщиками реализуемой продукции. Магазин «Успех» имеет постоянных поставщиков, пользуется значительными скидками, соответственно сотрудничество происходит на очень выгодных условиях для магазина. За время существования магазин ни разу не прибегал к услугам других поставщиков, своевременно и в полном объеме производил оплату за продукцию. В свою очередь со стороны поставщиков идет выполнение заказов вовремя.

Потребители

Что касается потребителей, то здесь можно сказать, что основными потребителями «Успех» являются в первую очередь граждане, чьи доходы превосходят прожиточный уровень, находятся на его уровне или ниже прожиточного уровня.

Для привлечения новых потребителей компания широко применяет систему скидок.

Клиенты очень хорошо отзываются о продавцах и о качестве обслуживания.

Среда косвенного воздействия.

Эффективность деятельности любой организации во многом зависит от того, какая технология используется. Наш магазин имеет такое оборудование, как холодильник-прилавок, холодильник-витрина, микроволновая печь, морозильные камеры. Также в магазине имеются складские помещения, в которых хранится весь ассортимент продукции. Так как магазин находится в здании жилого дома, то случается, что жители дома жалуются на захламление двора дома пустой тарой, мусором, на постоянный шум автомашин, прибывающих с грузом. Участие магазина в культурной жизни пока никак не проявляется, но в дальнейшем при расширении магазина, планируются спонсирование различных мероприятий.

Про влияние международной обстановки на нашу организацию можно сказать, что как и на любую коммерческую организацию, на нас влияют такие экономические факторы как нестабильность внешней экономической среды, инфляция и другие.

1.4 Постановка проблемы

Данная организация существует на рынке уже 10 лет, но никто не занимается непосредственным исследованием внутренней, внешней среды и аппарата управления.

При анализе магазина «Успех» четко видно, что никто не занимается исследованиями и решением управленческих проблем, поэтому на практике это будет сделать достаточно трудно. При написании данной курсовой работы, мы постарались сделать анализ и предложить практические разработки по решению большинства проблем.

1.5 Миссия и цели организации

Миссия - это короткий абзац, обычно содержащий от 1 до 10 предложений, в котором раскрыт смысл существования и главная долгосрочная цель организации. При этом с одной стороны, заявление о миссии является довольно конкретным, с другой стороны, оно не подразумевает выполнения задачи в течение определенного временного интервала. Формулировка миссии организации должна подразумевать постоянное развитие в краткосрочной и в долгосрочной перспективе.

Создание миссии организации - это первый этап стратегического планирования. В настоящее время задача стратегического планирования в российских компаниях является весьма актуальной. Уровень конкуренции практически во всех сферах производства товаров и оказания услуг непрерывно возрастает. Следовательно, для достижения успеха на рынке каждая компания должна заниматься стратегическим планированием, которое подразумевает разработку и обеспечение жизнеспособного соответствия между целями и ресурсами компании, с одной стороны, и изменяющимися условиями рынка - с другой.

Если руководство компании не осознает необходимости стратегического планирования, то не стоит даже начинать разговор о миссии организации. Так можно погубить саму идею. Если, нет потребности, получить, конкретный ответ на вопрос: "Какой я хочу видеть свою организацию через год?", то просто невозможно воспринять миссию организации как рабочий инструмент, необходимый на начальной стадии разработки стратегического плана.

Основой стратегического планирования является важнейший принцип управления: сначала определяется цель (миссия) организации, затем выбираются стратегии для ее достижения. Поэтому если инициатива определения миссии организации возникает не на высшем уровне управления, то, прежде чем пытаться распространить эту идею, необходимо сначала разъяснить необходимость стратегического планирования.

При разработке миссии организации следует не говорить о философских аспектах ведения бизнеса, которые многим производственникам представляются чистой абстракцией, а отвечать на конкретные вопросы:

- Какие продукты мы хотим производить?

- Где и кому мы хотим их продавать?

- Как компания будет заботиться о работниках?

- Как мы будем взаимодействовать с государством и обществом?

- Чем мы отличаемся от конкурентов? и т. д.

Миссией магазина «Успех» является качественная и своевременная поставка продукции различного ассортимента, в целях удовлетворения потребностей клиентов, в том объеме, который их устроит.

Интересы собственников не обозначены в миссии, так как прибыль не может провозглашаться главной целью организации, это сугубо внутренняя проблема.

Исследование целей. Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей.

Выделим следующие цели:

1. Удвоение выручки магазина до декабря 2011 года. Данная цель является стратегической долгосрочной целью, так как она отражает интересы внутренней среды предприятия. Цель достаточно ясно сформулирована, четко указываются сроки исполнения этой цели.

2. Постоянное завоевание доверия и уважения клиентов.

3. Завоевание положительной репутации предприятия.

4. Поддержание дружеской атмосферы в организации, избегание конфликтов.

5. Проведение маркетинговых исследований, на основе которых выявляются предпочтения клиентов.

1.6 Основные технологии, используемые для достижения целей

Метод розничной продажи товаров, который применяется в магазине «Успех» - метод продажи через прилавок (традиционный метод).

При входе в магазин, покупатель видит указание отделов, которые указаны в таблице 1. Он проходит в нужный ему отдел, на витринах которого представлены образцы товаров. Затем осматривает и выбирает нужные ему товары. В случае необходимости он может проконсультироваться по тому или иному вопросу у продавца. В конце принимает решение - покупать или не покупать какой-либо товар.

Форма организации торговли - мелкорозничная, товарами повседневного спроса.

В нашем магазине существуют вспомогательные операции, которые включают в себя: распаковку, подготовку к продаже, организацию хранения и сдачи тары.

Также к технологиям в магазине можно отнести оборудование, с помощью, которого сохраняется продукция и складские помещения. Наша организация оснащена новым оборудованием таким, как холодильник - прилавок; холодильник - витрина; микроволновая печь; морозильная камера под мясную заморозку; специальная морозильная камера для мороженного; также 3 холодильника.

Магазин проходит постоянную проверку на качество реализуемой продукции, проводимую санитарно-эпидемиологической службой.

1.7 Разработка стратегии и планирование ее реализации

В мировой практике известно четыре вида стратегий:

Стратегия ограниченного роста. Наиболее привлекательная для фирм с хорошим портфелем заказов. Данная стратегия применяется, когда производство и реализация продукции налажены, предприятие получает стабильную прибыль, и нет причин рисковать.

Стратегия роста. Рекомендуется для развивающихся фирм, пытающихся предложить на рынке новые товары и услуги. Выделяют стратегии интенсивного, интирационного и диверсификационного роста.

Стратегия сокращения. Заключается в сокращении или переориентации компании, не выживающей в сложившихся условиях рынка. Осуществление данного вида стратегии может выражаться в ликвидации предприятия.

Сочетание различных видов стратегии. Обычно этим способом пользуются крупные фирмы.

Обеспечение реализации стратегии.

Процесс реализации стратегии состоит из пяти основных этапов.

Первый этап.

Углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. Так как выполняемая работа скорее теоретическая, нежели практическая, то можно считать, что изменений среды не произошло. Таким образом, выбранная стратегия остается в силе. Необходимо провести разъяснительную работу среди сотрудников фирмы с целью вовлечения их в процесс реализации стратегии. Это необходимо провести в форме отдельных собраний по производственным единицам, а также произвести выпуск печатных изданий, в которых в форме тезисов и постулатов отразить основные моменты стратегического развития предприятия.

Второй этап.

Принятие решений руководством по эффективному использованию ресурсов. Анализируются данные, полученные из соответствующих отделов, а также их оценки со стороны бухгалтерии на предмет финансового обоснования.

Третий этап.

Изменение организационной структуры. В организационной структуре необходимы изменения: появление отдела стратегического развития и его инфраструктуры, появление отдела по маркетингу.

Четвертый этап.

Внесение необходимых изменений в жизнедеятельность предприятия.

Пятый этап.

Внесение изменений в генеральную стратегию. Таких изменений необходимо всячески избегать, если только изменения не приведут либо к заметному ухудшению положения предприятия (вплоть до банкротства), либо не принесут заметно больших доходов. При изменении генеральной стратегии необходимо взвесить все «за» и «против» и подходить к данному процессу очень осторожно.

Так как наша организация существует уже 10 лет, ту него уже есть определенная стратегия - ограниченного роста. Поэтому нам не нужно брать новую стратегию и применять ее к нашей организации, а достаточно лишь внести определенные изменения. Корректировка стратегии вначале в одной области, а затем в другой, вполне нормальна. Иногда небольшие изменения просто необходимы. Когда конкуренты делают значительный шаг вперед, осуществляется технологический прорыв или же кризис, управленцы вынуждены вносить радикальные изменения в кратчайшие сроки.

Редко стратегия компании настолько хорошо продумана, что может выдержать проверку временем. Необходим постоянный свежий взгляд на то, как улучшить стратегию. Поэтому разработка стратегии является динамическим процессом, в котором менеджер постоянно обновляет стратегию.

Основными компонентами реализации стратегии являются: тактика, политика, процедуры и правила. В нашем случае можно выделить несколько особых пунктов составляющих тактику организации:

1. Рекламная компания для доведения до потребителей информации о продукции.

2. Маркетинговые исследования в области стратегического планирования.

Политика обычно формируется высшим руководством на длительный период времени. Для магазина «Успех» можно выделить следующие направления политики: качественное обслуживание клиентов, работа с надежными поставщиками, расширение организации.

Процедура - описание действий, которые следует предпренимать в конкретной ситуации. Рассмотрим процедуру открытия новой торговой точки. Она включает в себя: прием новых работников, закупка нового оборудования, разработка системы реализации данной тактики, выделение материальных средств. А теперь определим правила, к примеру для приема новых сотрудников. Во-первых, подача заявок в агентство по найму, во-вторых, публикация объявлений о наборе работников на данное предприятие, далее отбор работников на конкурсной основе и распределение обязанностей между прошедшими конкурс специалистами.

При реализации стратегии нужно учитывать, что лучшим способом реализации будет информированность подчиненных о целях.

1.8 Разработка организационной структуры

Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементы - это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно - права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей организации.

В соответствии с этим построение организационной структуры управления требует: группировки всех видов работ по функциям, обязанностям или задачам; формирования соответствующих отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей; установления полномочий по принятию решений и отношений между отделами, рабочими группами и индивидуумами по поводу выполнения ими функций, обязанностей и задач; установления каналов коммуникаций и механизмов, обеспечивающих координацию и передачу решений по вертикали и горизонтали. Приведем определение наиболее важных понятий, имеющих непосредственное отношение к построению структуры управления.

Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение конкретных задач. Их определяют также как делегированное или присущее данной должности право использовать ресурсы организации. Ответственность - это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение. Полномочия и ответственность связаны между собой: полномочия без ответственности создают условия для неограниченной власти и разнузданности, а передача ответственности без предоставления необходимых полномочий -- это характеристика безграмотного и безответственного отношения лица к собственным обязанностям. Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Власть - это право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определенном направлении.

В нашей организации главным управляющим магазина является генеральный директор - Стрельницкая Н.Г. В ее подчинении находится Начальник административно-хозяйственного отдела, экспедитор, бухгалтер, продавцы и грузчики.

Данную организационную структуру можно отнести к линейно-функциональной структуре управления. Плюсом данной формы управления является качественное разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжение и принимать решения при участии и помощи функциональных работников. Минусом в такой организационной структуре управления является постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что вызывается решением производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования и требующих определенных знаний. Это приводит к замедлению сроков реализации товара, что ведет к росту управленческих расходов.

Нам кажется, что работа персонала была бы лучше, если бы в данной организации был полный социальный пакет, потому как выход на больничный, отпуск никто не оплачивает.

1.9 Выбор системы мотивации

товарный группа мотивация контроль

Кто-то в мотивации персонала видит неотъемлемую часть системы управления компанией, которая не только стимулирует нужное трудовое поведение, но и объединяет усилия всех работников для достижения общих целей организации. Кто-то наоборот, сводит понятие мотивация персонала к набору неких слов или даже жестов, при помощи которых можно заставить работника сделать все что угодно.

Первая трактовка является примером системности мышления менеджера и системного подхода к ведению бизнеса. Вторая, наоборот, является примером исключительно личностного подхода к разрешению ситуаций. Оба эти примера часто встречаются в практике видения бизнеса, и, к сожалению, представителей первого варианта не такое большое количество.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека. Именно понятие «мотив» занимает центральное место в теории мотивации. Мотивы - это те внутренние силы, которые связаны с потребностями личности и побуждают ее к определенной деятельности, другими словами мотив - это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленного на удовлетворение ею тех или иных потребностей. Мотив вызывает определенные действия человека, находится «внутри» его, имеет «персональный» характер. Мотив зависит от множества внутренних и внешних факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив побуждает человека к действию и определяет, что и как надо сделать. Один и тот же мотив может вызвать у людей различные действия по устранению потребности, даже при одинаковой потребности. Обычно мотивы подразделяют на низшие (биологические) и высшие (социальные). Биологические мотивы выражаются в желании личности и отражают его физические потребности. Социальные мотивы - это интересы, идеалы, убеждения человека, которые играют значительную роль в его жизни. Человек способен воздействовать на свои мотивы, ограничивать их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности. Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по уровню воздействия на поведение человека. С психологической точки зрения изучение мотивации не дает возможность выявить то, что же побуждает человека к труду. Но изучение поведения человека в труде дает различные подходы к мотивации и позволяет создавать конкретные модели мотивации. Однако как бы вы не хотели найти универсальный ключ к мотивации людей, на самом деле каждым человеком движут разные мотивы, которые с течением времени меняются. И если вы хотите мотивировать конкретного человека, необходимо потратить немного времени, чтобы понять его как личность. Выяснить, что его радует, огорчает или кажется ему скучным. Для этого можно составить мотивационный профиль каждого сотрудника. В психологии существует немало тщательно проработанных теорий мотивации, подкрепляемых прикладными исследованиями мотивов разных людей.

Для нашей организации можно разработать следующую систему мотивации:

1. Компенсация затрат усилий работников на базе оценки их вкладов в результаты, достигнутых организацией, посредством повышения заработной платы.

2. Гарантированный социальный пакет.

3. Создание дружеской атмосферы в коллективе, преподнесение подарков на праздники работникам, совместные выездки на природу.

1.10 Разработка системы контроля

Контроль -- это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.

Существует три аспекта управленческого контроля:

· установление стандартов -- точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;

· измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;

· подготовка необходимых корректирующих действий.

Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Выделяют следующие виды контроля:

· предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления -- реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок);

· текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь;

· заключительный контроль. Одна из функций состоит в том, что контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность.

Технология контроля осуществляется по следующей схеме:

· выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);

· определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля);

· установление норм контроля (этические, производственные, правовые);

· выбор методов контроля (диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, заключительный);

· определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции).

На примере нашего магазина при нахождении отклонений от нормы, нужно устранить допущенную ошибку. Причины ошибок могут быть в просроченном товаре, в неправильном хранение продуктов или в недобросовестных поставщиках. Некачественную продукцию следует устранить, и не допускать больше таких ошибок.

В нашей организации также должен проводиться контроль оборудования, чтобы не допускать порчи продуктов.

При корректировке системы контроля в организации, можно внести такие дополнения, как проведение плановых совещаний с работниками у которых возникли проблемы с работой.

2. Управленческие решения по практической реализации предлагаемых разработок

В этом разделе необходимо подвести основные итоги и сделать выводы.

Из анализа ситуации на предприятии и изменений во внешней среде видно, что комплексным решением проблем предприятий может заняться специальная группа, созданная для этих целей. Но мы рассмотрим проблему увеличение доли предприятия на существующем рынке. Конечно, это проблема маркетинга, но при совместном решении в маркетинге и управлении можно получить лучший результат решения этой проблемы. С управленческой точки зрения по этой проблеме можно принять следующие решения:

1. Создание маркетинговой службы, которая будет заниматься изучением рынка, потребностей клиентов.

2. Организация рекламной деятельности.

Также мы считаем, что магазину нужно расширяться в ближайшее время, для этого нужно искать новую торговую площадь, новых специалистов и материальные средства.

В организационной структуре необходимо создание маркетинговой службы, которая обеспечит наиболее эффективное решение задач

Так же, необходимо разработать ряд управленческих решений по улучшению контроля на предприятии и особое внимание обратить на мотивацию труда работников, главным направлением которой зависимость заработной платы от объемов продаж.

Заключение.

В настоящих экономических и политических условиях ни одно торговое предприятие не может функционировать эффективно, так как еще не сложились надлежащие условия для этого.

Поэтому на данный момент первостепенная задача предприятий выжить и адаптироваться в новой жизни, понять смысл новых сложившихся отношений.

Руководство любой организации, разобравшись в новых жизненных требованиях и научившись управлять по-новому, в дальнейшем сумеет организовать успешную деятельность предприятия.

На нашем примере, магазин «Успех» и так успешно функционирует, но для дальнейшего развития нужно ввести определенные изменения в аппарате управления, изменить организационную структуру, ввести новые службы, только в этом случае руководство организации добьется улучшение результатов. Также магазин требует расширения для дальнейшей успешной деятельности.

Те разработки, которые мы предложили в своей курсовой работе, можно использовать в процессе улучшения эффективности деятельности предприятия. Только совместная, слаженная работа руководителей на местах и специалистов может дать хорошие результаты.

Список использованной литературы

1. Конспект лекций по курсу «Менеджмент»

2. Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник третье издание. - М.: ЮНИТИ, 2002.

3. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело, 1992.

4. Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 1997.

5. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Учебник. Третье издание. -М.: Гардарики, 2001.

6. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Конспект лекций. - Т: ТРТУ, 1995.

7. С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина Теория организации. М.: Издательство «Экзамен», 2002.- 320 с.

8. Игнатьева А.В., Максимцов М.М Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 157 с.

9. Б.З. Мильнер Теория организаций. - М.: ИНФРА-М, 2000.

10. Психологические аспекты подбора и проверки персонала. Составитель сборника Н.А. Литвинцева. - М.: 1996/1997. - 400 с.

11. Н.А. Литвинцева. Психологический автопортрет. - М. : АОЗТ «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997.- 304 с.

Размещено на Allbest.ru