Управление предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

I. Управление предприятием: сущность, виды управления и его функции

1.1 Сущность управления предприятием

1.2 Виды управления предприятием

1.3 Функции управления предприятием

II. Организационные структуры управления предприятием

2.1 Структура органов управления

2.2 Функции органов управления

III. Оценка эффективности управления предприятием и тенденции его развития

3.1 Аналитическое исследование деятельности предприятия

3.2 Направления развития внутрифирменного управления

IV. Расчет технико-экономических показателей деятельности предприятия и их оценка

Заключение

Библиографический список

Введение

Каждое предприятие в процессе своей деятельности стремится получить максимальную прибыль, на что оказывают влияние различные факторы. Немаловажную роль среди этих факторов играют управленческие структуры. Очень часто именно от того, как организовано управление предприятием, зависит эффективность его работы. Поэтому в настоящее время, когда особенно сильна конкуренция между предприятиями, правильное формирование управленческой структуры является весьма актуальным при организации функционирования предприятия.

Исходя из вышесказанного, целью данной работы является исследование и раскрытие понятия организационной структуры предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо сформулировать ряд задач, которые позволяют составить наиболее правильное представление об изученном понятии. Эти задачи звучат следующим образом:

Определение сущности понятия управление предприятием;

Изучение видов управления предприятием;

Рассмотрение функций управления предприятием;

Характеристика структуры органов управления;

Описание функций органов управления;

Аналитическое исследование деятельности предприятия;

Выделение направлений развития внутрифирменного управления.

В ходе исследования возникают такие понятия как объект и предмет исследования. Объектом исследования в данной теме является управление предприятием. Предметом же являются различные типы структур, их организация и характеристики.

Для наиболее полного анализа необходимо рассмотреть различную литературу, что и было сделано в данной работе.

I. Управление предприятием: сущность, виды управления и его функции

1.1 Сущность управления предприятием

Рост экономики предприятия зависит от многих факторов -- степени развитости разделения и кооперации труда, использования результатов НТП, экономических ресурсов, форм стимулирования высокопроизводительного труда и т.д., но в первую очередь -- от степени интегрирования указанных факторов при их использовании. Дело в том, что применение того или иного фактора вне связи с другими еще не обеспечивает оптимального экономического развития предприятия. Нужно интегрированное их использование. Кто же ответственен за это, кто занимается координированием различных видов деятельности и направляет их на выявление потребностей рынка в продукции предприятия и соответственно организовывает ее производство в необходимом количестве и качестве и в требуемые сроки, на определение технической и экономической политики развития предприятия, создание соответствующих социальных и здоровых условий труда, экологическую защиту и т.д.? Именно этим занимается управление предприятием [2, с. 180].

Управление - это сознательное целенаправленное воздействие на работников и предприятие в целом на основе использования организационных факторов, экономических форм и методов, административных мер, полного учета условий внешней среды предприятия в целях достижения высоких конечных результатов финансово-экономической деятельности [4, с. 65].

Оно базируется, с одной стороны, на многих областях знаний, таких, как экономика и политология, социология и психология, инженерные дисциплины, статистика, а с другой - на непосредственном обобщении опыта управления различными предприятиями, организациями и компаниями в ходе длительной истории развития человеческой деятельности.

В условиях рынка конкуренцию выдерживает тот, кто наиболее целесообразно использует ресурсы, кто вовремя улавливает пульс развития спроса ипредложения, изменяет характер и направленность производства в соответствиис их изменениями. Иными словами, чтобы выжить, нужно расти, изыскивать новые формы, применять экономически эффективную технологию производства, более совершенные формы использования выпускаемой продукции. Поэтому требования к управлению как бы укладываются в знакомую нам формулу: «знать -- мочь -- хотеть -- уметь -- успевать», где отсутствие хотя бы одного элемента ведет к тому, что система рушится.

Итак, управление, с одной стороны, должно быть гибким, чутко улавливающим изменения рынка, а с другой -- адекватным масштабам и характеру производства и выпускаемой продукции.

Задача управления -- обеспечить эффективное и прибыльное развитие производства товаров, оказания услуг и их реализации. А это предполагает необходимость создания соответствующей системы управления как внешними факторами бизнеса предприятия, так и внутренними факторами производства продукции. Обусловливается же это тем, что внешняя среда, во-первых, является источником приобретения факторов производства -- рабочей силы, технологий, оборудования, сырья, во-вторых, потребляет товары, производимые предприятием, в-третьих, включает в себя те структуры (институты), которые реализуют и воздействуют на деловую активность предприятия -государство, правительство, законодательные органы, профсоюзы, объединения, фонды, банки и т.д.;

Отсюда следует, что управление предприятием (управленцы) должно постоянно отслеживать деловую среду, складывающуюся вне его, так как она непрерывно изменяется. И действительно, деловая среда может изменяться в результате - общего спада производства, возрастающей конкуренции (особенно со стороны зарубежных производителей), технологических нововведений, отсутствия продуманного государственного регулирования, неплатежей и т.д.

Внутренняя среда -- это все то, что связанно с эффективным производством и реализацией продукции. Важно добавить, что к идеям повышения производительности труда -- делай, как надо -- прибавилось требование -- делай то, что надо. Это, как уже было сказано выше, является уделом управления внутренними процессами и организацией производства и труда на предприятии [10, с.480-483].

1.2 Виды управления предприятием

Управление предприятием состоит из ряда функциональных подсистем. Ими являются: стратегическое управление (предприятием), управление персоналом, управление производством, управление маркетингом, управление финансами, управление развитием или инновациями.

Задачами стратегического управления являются: обеспечение экономического роста предприятия, повышение его конкурентоспособности. В своей основе оно исходит из необходимости осуществления:

стратегического анализа происходящих изменений внешней среды (на рынке, в политике, законодательстве и т.д.) и условий для формирования целей, потенциальных возможностей предприятия (ресурсы, проекты, идеи, наличие команды и т.д.);

выбора стратегии развития предприятия и альтернативных вариантов;

выбранной реализации стратегии развития.

Важная роль в эффективном функционировании предприятия принадлежит управлению персоналом. В его задачи в соответствии с реализацией стратегии развития предприятия, принятой на уровне стратегического управления и потребностей текущего производства, входит:

обеспечение предприятия соответствующими кадрами, имеющими нужную квалификацию и в необходимом количестве;

обучение работников в соответствии с принятой технологией и организацией производства продукции;

проведение объективной оценки результатов деятельности каждого работника как основы эффективной мотивации его труда;

обеспечение прав и гарантий социальной защиты каждому нуждающемуся;

обеспечение безопасности и здоровых условий труда.

С целью реализации указанных задач в систему управления персоналом, как правило, входят отделы: кадров, обучения, оценки персонала и оплаты труда, безопасности. Каждый из них имеет свои задачи и свой диапазон ответственности. Вместе с тем основной задачей системы управления персоналом является создание условий для инициативного участия каждого работника в управлении производством и формировании на этой основе корпоративной культуры предприятия.

Корпоративная культура -- это атмосфера, созданная на предприятии, ценности и принципы его функционирования, объединяющие работников и тем самым обеспечивающие единство образа их действий. Она объективно обусловливается организационно-правовыми формами создания и функционирования предприятий: акционерные общества, различные виды товариществ, кооперативы, ассоциации.

Подсистема управления производством. Ее основными задачами являются изготовление и поставка продукции в запланированные сроки с приемлемым качеством и по возможности низкой себестоимостью. На практике это означает, что данное управление должно стремиться к повышению технологической эффективности с помощью внедрения передовых ресурсосберегающих технологий путем соответствующей организации производства и труда.

Управление коммерческой деятельностью в условиях рыночной системы хозяйствования является одной из важнейших служб предприятия. От нее зависит, с одной стороны, правильность определения того, какую продукцию производить, в каком количестве и в какие сроки, а с другой -- эффективность снабжения предприятия факторами производства по ценам, не ведущим к росту издержек производства, а также формирование рынка сбыта продукции в требуемом объеме и по ценам, обеспечивающим получение прибыли.

Управление финансами предприятия решает задачи управления различными способами. Во-первых, притоком поступлений средств от производственной деятельности, состоящим из продаж за наличные либо взимания причитающихся сумм по предшествующим продажам продукции или предоставления услуг из денежных поступлений от ценных бумаг, являющихся долговым обязательством (например, процентный доход), или от ценных бумаг, свидетельствующих об участии в акционерном капитале других предприятий (доход от дивидендов).

Во-вторых, оттоком наличных денег в результате производственной деятельности, включающим: денежные средства, уплаченные за сырье или товары, предназначенные для производства или перепродажи; платежи по счетам, подлежащим оплате за ранее приобретенные товары; платежи по эксплутационным расходам (реклама, страхование и т.д.); заработную плату работников предприятия.

В-третьих, выбором оптимального соотношения между собственными и заемными средствами.

В-четвертых, финансовым состоянием предприятия (недопущение банкротства).

Управление инновационной деятельностью включает: постоянное совершенствование организации производства и труда на базе поиска, отбора, разработки и внедрения инновационных предложений; формирование банка инновационных идей и вариантов их решений; организацию процесса выявления проблем развития и их решение; формирование на предприятии климата новаторства, поиска новых идей. [10, с. 483-486].

1.3 Функции управления предприятием

Все вышеперечисленные подсистемы управления свои задачи реализуют (каждая в сфере своей компетентности) с помощью функций управления: постановка целей, планирование, организация, руководство и контроль. Без учета любой из них управление немыслимо. Они проявляются в управлении предприятием следующим образом:

Постановка целей и задач. В соответствии с принятой стратегией развития предприятия и ее целями каждая подсистема управления разрабатывает свои задачи, отвечающие ее специфике.

Планирование. На основе установленных задач планируются необходимы ресурсы для их достижения.

Организация. Каждая подсистема управления в соответствии со своимицелями, задачами и ресурсами, запланированными для их выполнения, создает механизмы, обеспечивающие объединение усилий и ресурсов, которыми она располагает (распределение ресурсов, постановка задач исполнителям и введение процедур для их достижения).

Руководство -- это направляющая деятельность, основанная на создании заинтересованности работников в эффективности их работы для достижения целей.

Контроль состоит в определении того, настолько успешна деятельность подсистем, и в принятии корректирующих мер при отрицательномрезультате. Следует заметить, что при такой постановке вопроса контроль в качестве мотива побуждения может запоздать. Здесь важно заблаговременно определить факторы, противодействующие выполнению поставленных целей. На практике это привело к появлению так называемой системы контроллинга, который представляет собой синтез контроля и планирования. В данном случае он действует при формировании и координации планов, а также при, их организационном выполнении, контролирует и управляет производственным процессом, координирует и концентрирует информационные потоки, даёт в свете достигнутых результатов предложения о дальнейшем развитии предприятия. Таким образом, контроллинг выполняет не только функцию обратной связи, но и функцию обеспечения продвижения вперед.

Процесс интеграции всех функциональных подсистем управления можнопроследить на примере реализации вышеназванных функций управлениястратегическим управлением -- высшем эшелоном власти. В соответствии ссущностью управления он начинается с постановки широкомасштабных целей, к которым должно стремиться предприятие; завоевание определеннойдоли рынка для сбыта своих товаров, выход на принципиально новое производство изделий или сказание услуг и т.д. Наряду с этим при интегрировании устанавливаются задачи, носящие конкретный и краткосрочный характер, которые необходимо решить для достижения поставленных целей.

Функция организации находит своё проявление в установлении с одной стороны, связей и взаимодействий между производственными |подразделениями и подсистемами управления, а с другой -- таких взаимоотношений между работниками, которые позволили бы достигнуть запланированных целей. Последнее представляет собой разделение труда между группами и отдельными работниками и координацию различных видов деятельности. Организация включает также установление управленческой власти и ответственности на каждом уровне управления. На практике это находит свое выражение в проектировании работ, организации производственных единиц и предприятия в целом.

Проектирование работы. На этот процесс влияет ряд внутренних и внешних факторов:

управленческая философия;

требования правительства;

требования профсоюзов;

технологические факторы;

экономические факторы;

факторы работника.

Факторы работника при проектировании работы учитываются в двух плоскостях, а именно: способности и мотивация. При учете способностей необходимо исходить из положения, что нельзя проектировать работу, основываясь на тех способностях, которыми работники не обладают. Если же такая работа ведется, то необходимо либо ее упростить либо специально готовить работников для ее выполнения.

Мотивация работника также очень важна. Некоторые работы требуют сильных, позитивных стимулов, отношений. Другие могут выполняться работниками, которые рассматривают работу как средство удовлетворения своих желаний [10, с. 486-488].

Например, для выполнения рутинных работ не нужно много инициативы или ответственности, но если они оплачиваются хорошо, то могут удовлетворять работников, которые требуют комфортабельной рабочей атмосферы и социального равенства. И наоборот, если работник определяет свой персональный успех в терминах успеха и ожидает персонального роста, то он не будет получать удовлетворения от выполнения рутинных работ с меньшей ответственностью [5, с.157].

При проектировании работ сложились три их основных вида: искусные (ремесленные); специализированные; обогащенные.

Искусные работы были господствующими вплоть до «промышленной революции». Сегодня и они составляют относительно низкий процент (то же относится и к будущему). Их характерной чертой является изготовление продукта, как правило, от начала и до конца.

Обогащенные работы также имеют тенденцию к падению. «Промышленная революция» принесла изменения в увеличение доли специализированных работ. Для них характерна высокая степень разделения труда [3, с. 103-104].

Из содержания функции организации следует, что эффективность ее выполнения в значительной степени определяется пониманием каждым работником своих задач и своей роли в выпуске и реализации продукции. Это достигается у рабочих с помощью принятой технологии выпуска изделий. Она предусматривает последовательность рабочих мест и требований, предъявляемых к рабочему с позиций количества и качества производимых изделий. В управленческом звене расстановка ИТР и определение роли каждого в обеспечении функционирования предприятия и координация различных подразделений достигается с помощью построения организационных структур управления [10, с. 288-289].

II. Организационные структуры управления предприятием

2.1 Структура органов управления

Чтобы реализовать задачи, стоящие перед предприятием, сделать его финансово-устойчивым в условиях рыночной конкуренции, необходимо выстроить систему управления предприятием, важнейшим элементом которой является организационная структура.

В системе управления можно выделить технологическую, производственную, хозяйственную и организационную структуры.

Технологическая структура определяет состав и взаимосвязи подразделений основного производства предприятия. Результатом деятельности основного производства является выпуск профильной для предприятия продукции, то есть доминирующей по удельному весу в общем объеме производства.

Производственная структура включает в себя состав и взаимосвязи подразделений основного и вспомогательного (обеспечивающего и обслуживающего) производств предприятия. Результатом деятельности вспомогательного производства является выпуск продукции (оказание услуг) для подразделений основного производства, необходимых для полноценного функционирования последнего.

Хозяйственная структура характеризует состав и взаимосвязи подразделений основного, вспомогательного, а также непрофильных производств предприятия. Непрофильными производствами считаются подсобные хозяйства и объекты социальной сферы, находящиеся на балансе предприятия, а также подразделения, утилизирующие отходы основного производства.

Организационная структура управления выступает как организационное единство структур управления всех уровней и включает в себя все вышеперечисленные структуры и управленческие подразделения.

Подструктурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются посредством связей, которые принято разделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи -- это связи подчинения, и необходимость в них возникает при наличии нескольких уровней управления.

Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отряжают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, полностью отвечающими за деятельность структурных подразделений. Функциональные связи -- это связи по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно, права и ответственность за их выполнение. В этой связи структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение эффективности коммерческой организации. Под эффективностью предприятия будем понимать превышение доходов над расходами.

Структура управления должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться соответственно происходящим в ней изменениям. Структура также должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления (менеджеров), которые определяются правилами и должностными инструкциями. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, связанными с внутрихозяйственной деятельностью, но и факторами внешней среды. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия функций и полномочий, с одной стороны, и квалификации и уровня культуры -- с другой [6, с. 263-269].

Внутренняя структура органов управления носит в основном ступенчатый характер, особенно на крупных и средних предприятиях. Известны следующие организационные структуры управления предприятиями: линейная, линейно-штабная, функциональная, матричная (по продукту) и смешанная. Каждая из пяти указанных структур в целом определяется и конкретизируется масштабом и структурой объектов управления.

Линейное управление -- наиболее упрощенная система. Она предусматривает единоначалие. Между руководителем и непосредственными исполнителями отсутствуют какие-либо промежуточные звенья (рис. 1). Руководитель единолично отдает распоряжения, контролирует и руководит работой исполнителей. Простота формы обеспечивает оперативность линейного управления, повышает степень ответственности руководителей, снижает расходы на содержание управленческого аппарата.

Рис. 1. Структура линейного управления [8, с.255]

Недостаток линейной формы управления заключается в том, что руководитель не может быть универсальным специалистом и принимать решения по всем сторонам деятельности сложного объекта. Поэтому линейное управление используется главным образом на малых предприятиях с простейшей технологией производства и в нижнем звене крупных предприятий -- на уровне бригады, производственного участка. В последнем случае инженерное, экономическое и юридическое обслуживание бригад и участков обеспечивается верхним уровнем администрации.

Линейно-штабная форма управления используется па средних по масштабам предприятиях, а также на крупных -- в управлении цехами и отделами. В этом случае линейное единоначалие сохраняется. Однако для подготовки решений, приказов, задании для исполнителей руководитель привлекает штабных специалистов (рис. 2). Последние осуществляют сбор информации, ее анализ и по поручению руководителя разрабатывают проекты необходимых распорядительных документов. Руководитель несет персональную ответственность за обоснованность распоряжений, поступающих исполнителям от его имени, а специалисты отвечают только лично перед руководителем.

Рис. 2. Линейно-штабная форма управления [8, с.255]

Функциональная форма управления состоит в том, что руководитель предприятия часть своих полномочий передает (делегирует) своим заместителям или руководителям функциональных отделов и цехов. Например, главный инженер, будучи заместителем директора по инженерно-техническим вопросам, в соответствии с его полномочиями, от своего имени издает распоряжения по всей тематике, связанной с проектированием и освоением новой продукции, техническим обслуживанием и перевооружением производства, осуществляя руководство техническими службами предприятия. Другой заместитель, скажем, по материально-техническому обеспечению предприятия и сбыту готовой продукции, от имени предприятия я заключает договоры с поставщиками сырья и материалов и потребителями продукции. В рамках своих полномочий он не испрашивает особого на то разрешения у директора. Такие полномочия могут передаваться не только директором своему заместителю, но и заместителем своим подчиненным -- руководителям отделов и цехов. В таком случае исполнители получают задания не непосредственно от директора предприятия, а от руководителей функциональных подразделений или от заместителей директора (рис. 3).

Рис. 3. Функциональная форма управления [8, с.256]

Функциональная форма управления позволяет рассредоточить административно-управленческую работу и поручить ее наиболее квалифицированным кадрам. Вместе с тем использование подобной структуры приводит к необходимости сложных согласований между управленческими органами при подготовке почти каждого документа, которому придается важное значение. Это снижает оперативность работы, удлиняет сроки прохождения документации и сроки принятия решений. Кроме того, нередко возникают противоречия в формулировках и неоднозначность трактовки и подхода к выполнению отдельных заданий, несоответствие содержания одних распоряжений другим. Управленческий аппарат, устраняя указанные недостатки, теряет время и дополнительные ресурсы. Однако на крупных предприятиях отказаться от применения функциональной формы управления невозможно. Поэтому надо находить и устранять недостатки механизма управления, использовать информационные технологии.

Матричная форма управления. По содержанию она обличается от функциональной лишь объектами управления. Данная форма предусматривает управление по продукту (рис. 4). Она состоит в том, что на предприятии назначается менеджер или головное подразделение по какому-то направлению деятельности предприятия (или продукту), допустим, по освоению производства нового изделия, В таком случае полномочия директора по организации освоения изделия передаются менеджеру или начальнику головного подразделения, чьи распоряжения но данному изделию становятся обязательными для всего персонала предприятия.

Рис. 4. Матричная форма управления [1, с. 505]

Следует отметить, что из всех перечисленных форм управления в чистом виде применяется только линейное управление, и то лишь на малом предприятии частного владения. На большинстве предприятий используется смешанный вид управления. В одних случаях это проел ос сочетание вышеперечисленных четырех форм. Тогда в нижнем звене (на уровне бригады) действует линейная, в среднем (на уровне цеха, отдела) -- линейно-штабная, а на уровне предприятия -- функциональная и частично матричная форма управления. Чаще, однако, встречается синтез различных форм на всех уровнях хозяйственной иерархии [8, с. 254-257].

2.2 Функции органов управления

Функция -- это круг деятельности и обязанностей отдельного лица или органа управления, представляющих часть управляющей системы. В управлении различают профессионально-отраслевые и структурно-пространственные пообъектные функции. К профессионально-отраслевым функциям, которые основаны на профессиональном разделении труда и охватывают деятельность персонала системы управления, относятся: планово-экономическая, учетно-статистическая, коммерческая, инженерно-технологическая, расчетно-аналитическая, оперативно-производственная, кадровая и др. Структурно-пространственные функции управления основаны на разделении обязанностей руководителей и специалистов по группам цехов, отделов и филиалов. К ним относятся управление группой цехов (основных и вспомогательных), руководство отдельными цехами, участками и бригадами.

На предприятиях в одинаковой мере применяют оба вида функционального разделения органов управления. Функциональные обязанности непосредственно закрепляются за отдельными лицами или органами на основе устава предприятия и конкретных инструкций о деятельности данного лица или органа (например, инструкции технической, коммерческой и других функциональных служб, о правах и обязанностях начальника цеха, мастера и т. д.).

Возглавляет администрацию предприятия директор (генеральный директор). Он назначается владельцем предприятия - государственным органом (если предприятие государственное) иди частным лицом (если предприятие частное). В последнем случае владелец предприятия может назначить директором себя. Акционерное предприятие возглавляется директором, избранным па собрании акционеров. Акционеры имеют право расширить или, наоборот, ограничить права и обязанности директора. Однако во всех случаях он должен располагать достаточными полномочиями для разработки стратегии и организации текущей работы предприятия. Директор действует от имени предприятия, представляет ею во всех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с законодательством и уставом предприятия он издает приказы, осуществляет наем и увольнение работников, накладывает на них взыскания или определяет меры поощрения за хорошую работу. Директор распоряжается имуществом предприятия, заключает договоры со сторонними организациями, выдает от своего имени доверенности другим лицам, открывает в банках расчетный счет и распоряжается денежными средствами на счетах.

Директор физически не в состоянии подготавливать и принимать решения по всем вопросам, касающимся деятельности предприятия. Поэтому часть своих полномочий он передает заместителям или руководителям структурных подразделений предприятия. Обычно на предприятиях назначаются заместители директора по отдельным видам работы: по текущим вопросам управления производством, по коммерческим и финансовым вопросам, инженерно-техническим вопросам, кадрам и быту персонала. На особо крупных предприятиях функции заместителей, как правило, разделяют, и некоторые из этих функций выполняют два-три человека. Так, вместо одного заместителя по коммерческим и финансовым вопросам нередко назначаются три: отдельно по маркетингу и сбыту продукции, материально-техническому обеспечению и финансово-экономическим вопросам.

На средних и малых предприятиях (фирмах), наоборот, функции заместителей интегрируются. Часто у директора лишь один заместитель, которому поручаются инженерно-технические вопросы и оперативное управление производством, а остальные функции директор оставляет за собой. Вместе с тем и директор, и его заместители, как правило, исполняют возложенные на них обязанности не самолично, а с помощью специалистов, имеющихся в специализированных отделах, цехах, лабораториях.

Заместителю директора по производству обычно функционально подчинены основные цехи производства, а также производственный, диспетчерский и транспортный отделы. Подчиненность эта носит не всеобъемлющий, а избирательный, функциональный характер. Заместитель директора по производству решает вопросы, связанные исключительно с изготовлением и сдачей на склад готовой продукции. Другие стороны работы цехов (экономическая, кадровая, инженерно-техническая) находятся в ведении других заместителей директора.

Производственный отдел (ПО) совместно с диспетчерским осуществляет календарное оперативно-производственное планирование. На основе заказов потребителей и общего текущего плана производства производственный отдел разрабатывает в натуральных показателях месячные, декадные, суточные, сменные и часовые планы и графики запуска в производство и выпуска готовой продукции. Планы и графики составляются по отдельным цехам, а внутри цехов -- по участкам, бригадам и рабочим местам. Производственный отдел контролирует выполнение планов.

Диспетчерский отдел осуществляет оперативное регулирование хода производства на предприятии. Он организует устранение сбоев в режиме работы, добивается равномерности загрузки производственных мощностей, докладывает руководству предприятия о ходе выполнения заданий цехами и производственными участками. В обязанности транспортного отдела входит организация перевозки грузов внутри предприятия и за его пределами.

Заместителю директора по коммерческим и финансовым вопросам подчинен ряд отделов (плановый, маркетинга и сбыта, материально-технического обеспечения, финансовый, нормирования труда и заработной платы), а также бухгалтерия, экономическая лаборатория, сметно-финансовый отдел.

Плановый отдел организует разработку комплексных долгосрочных и текущих планов деятельности предприятия (включая производство, кадры, финансы, техническое развитие и капитальное строительство), определяет экономическую эффективность производства и капитальных вложений, организует анализ хозяйственной деятельности предприятия и его звеньев. Отдел маркетинга и сбыта проводит исследования рынков сбыта, заключает договоры на поставку продукции и осуществляет ее доставку потребителям. Отдел материально- технического обеспечения находит и определяетпоставщиков ресурсов, необходимых предприятию (сырья, материалов, комплектующих изделий, инструментов и оборудования), заключает договоры с поставщиками, организует достатку материальных ресурсов на склад предприятия, обеспечивает их хранение и распределение по цехам.

Отдел нормирования труда и заработной платы разрабатывает распорядок труда и отдыха персонала и осуществляет его внутреннее нормирование, устанавливает необходимую численность работников предприятия, по согласованию с директором и представителями трудового коллектива определяет систему и уровень оплаты труда, ведет работу по совершенствованию организации труда, следит за соблюдением законов о труде. Финансовый, отдел управляет финансовыми операциями предприятия, разрабатывает планы его доходов и расходов, контролирует поступление на расчетный счет денежных средств и порядок их расходования, обеспечивает получение и возврат кредитов, выплату налогов в бюджет и взносов в федеральные фонды. Бухгалтерия осуществляет учет поступления и расходования материальных и финансовых ресурсов на предприятии, учет рабочей силы. Она ведет отчетность, проводит финансовый анализ деятельности предприятия и представляет финансовые отчеты руководителям предприятия, а также государственным и местным хозяйственным органам.

Проектно-конструкторский отдел осуществляет разработку новых конструкций и моделей, рецептуры новых материалов, выпуск которых осваивает предприятие; ведет учет недостатков качества продукции предприятия и разрабатывает меры по их устранению; принимает меры по снижению себестоимости и повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции. Технологический отдел разрабатывает технологию производства новых изделий и вносит усовершенствования в действующее производство, контролирует соблюдение цехами технологического режима, принимает меры по повышению качества обработки изделий и снижению затрат на обработку.

Отдел технического контроля осуществляет выборочный и сплошной контроль качества выпускаемой продукции, контролирует пооперационное качество обработки на рабочих местах, организует входной контроль качества поступающих на предприятие материалов и других изделий, совместно с проектно-конструкторским и технологическим отделами проводит сертификацию выпускаемой продукции. Отделы главного механика и главного энергетика организуют обслуживание и ремонт технологического, энергетического и теплового оборудования, трубопроводов, проводят их модернизацию, обеспечивают поставки и распределение электрической и тепловой энергии, газа и воды на предприятии, контролируют их расход.

Отдел кадров обычно подчиняется одному из заместителей (помощников) директора или самому директору. На него возлагаются осуществление найма и увольнения работников, регистрация (табельный учет) явки персонала на работу, контроль за соблюдением режима рабочего дня и трудовой дисциплины, обучение кадров и регулирование их профессионального роста, инструктаж по профилю работы и технике безопасности и сотрудников. При отсутствии санитарно-бытового отдела отдел кадров организует медицинское и медико-профилактическое обслуживание персонала, питание на предприятии, в отдельных северных районах принимает меры по улучшению жилищных условий работников, контролирует соблюдение трудового законодательства.

Вышеперечисленные функциональные отделы отражают лишь общин спектр управленческих функции на предприятии. Но в зависимости от масштаба и степени диверсификации производства указанные функции могут дробиться и выполняться значительно большим числом отделов, подотделов, секций и лабораторий. Или, наоборот, они могут интегрироваться и выполняться одним - двумя сотрудниками, ответственными за исполнение всех названных функций, что характерно для малых предприятий (фирм) [8, с. 257-261].

III. Оценка эффективности управления предприятием и тенденции его развития

3.1 Аналитическое исследование деятельности предприятия

Организация аналитического исследования предприятия в условиях кризиса и выхода из него имеет огромное значение.

Каждый руководитель и специалист должен умело проводить экспресс-диагностику для быстрой оценки ситуации на предприятии, вести поиск и выделять наиболее важные и сложные проблемы в управлении финансами. В этих целях целесообразно собрать и проанализировать следующие данные:

численность и фонд заработной платы персонала по категориям работников (это позволит оценить влияние не основного персонала на общую производительность труда и оценить зависимость роста заработной платы работника от конечных результатов деятельности предприятия);

структуру основных фондов (для оценки доли отдельных категорий основных фондов по их использованию в производстве)

величину износа и загруженности основных производственных фондов (косвенно характеризует уровень технологии и позволяет оценить возможные резервы по загруженности оборудования, о наличии лишних мощностей, требующих нерациональных затрат на их содержание и т. п.);

объем выпуска продукции на одного основного работника и объем продаж на рубль фонда заработной платы по категориям работников (позволяет оценить производительность труда, эффективность управления и т. п.);

плановые и фактические показатели реализации, себестоимости объемов производства (служит средством оценки организации, качества и эффективности плановой и управленческой работы на предприятии и др.);

структуру реализации по доле денежных поступлений, продаж по долгосрочным контрактам и продаж на экспорт в общей реализации (эти данные позволяют оценить разные аспекты организации, уровень надежности поступления средств в будущем, изучить рынок и его сегменты и т. п.).

Отдельно проводится экспресс-диагностика по результатам финансовой деятельности предприятия. Для этого необходимо рассмотреть анализ структуры отчета о прибылях и убытках, выполнить анализ активов и пассивов, движения денежных средств, ликвидности и финансовой устойчивости, показателей эффективности деятельности предприятия (оборачиваемость текущих активов и пассивов, длительность финансового цикла оборачиваемость активов, рентабельность продаж и активов). При экспресс-диагностике перечисленные показатели следует рассматривать в динамике, что позволит оценить тенденции их изменения.

На основе экспресс-диагностики состояний деятельности предприятия важно не только точно определить ключевые проблемы и причины их возникновения, но и определить варианты их решения и сделать прогноз возможных результатов в ближайшей перспективе. Весь смысл такого анализа -- выполнить его в сжатые сроки. По выявленным проблемам требуется провести углубленный анализ и определить возможности и условия их решения.

Экспресс-диагностику состояния деятельности предприятия следует проводить постоянно и периодически фиксировать. Непрерывность такого анализа является условием его познания и непрерывного совершенствования.

Аналитическая работа в условиях общего кризиса отделяется по многим позициям от соответствующей работы в более благоприятных условиях. Это объясняется тем, что кризисные явления меняют механизмы работы предприятия. Находясь на стадии банкротства, предприятие изыскивает возможности переложить собственные убытки на других и ориентируется не на повышение эффективности, а на привлечение средств. Постоянная работа в условиях кризиса (т. е. в условиях инфляции и спада производства) закрепляет негативные тенденции в экономике и тормозит выход из кризиса.

В период кризиса надежность и достоверность аналитических исследований резко падает. Поэтому повышение уровня обоснованности аналитической работы является одним из путей преодоления кризиса, улучшения предпринимательской деятельности.

Очень важно учитывать, что содержание и цели аналитической работы различаются в зависимости от того, проводят ли анализ собственники (акционеры, пайщики) предприятия, его руководители, кредиторы или органы власти. Эти различия объясняются порой полярными интересами всех указанных участников экономического процесса. Обычно руководители заинтересованы в краткосрочных результатах, акционеры - в долгосрочных и в повышении эффективности, а кредиторы - в надежности предприятия. Необходимо использовать такие подходы к анализу, которые позволят обеспечить согласование различных интересов.

Промышленные предприятия постоянно сталкиваются с определенными сложностями в организации аналитической работы: не всегда анализируемые показатели достоверны, необоснованно определяются сопоставимые аналитические данные за предыдущие периоды; на многих предприятиях отсутствуют специалисты, способные грамотно и глубоко проанализировать финансовые результаты; руководители недооценивают важность управления внутренними финансовыми ресурсами и очень часто отдают предпочтение поступлению средств от внешних инвесторов; большинство предприятий в реальности ориентируются на получение прибыли только на словах, а не на деле; из-за различий в организации бухгалтерского учета нет возможности использовать эффективные диагностические методики зарубежных стран; большая часть предприятий пытаются исказить или скрыть информацию о своей деятельности как от органов исполнительной власти, таки от партнеров по бизнесу; внешняя среда является неустойчивой (налоговая система, законодательство) и т. д.

Ориентация на выход экономики из кризиса требует от каждого промышленного предприятия устранить имеющиеся неточности в аналитической работе. Нужно научиться использовать аналитические исследования для оценки финансового состояния предприятия, степени предпринимательского риска (возможности погашения обязательств перед кредиторами), достаточности капитала для текущей деятельности долгосрочных инвестиций, способности к наращиванию капитала и эффективности использования заемных средств и деятельности предприятия в целом [7, с. 538-541].

3.2 Направления развития внутрифирменного управления

Анализ опыта развития промышленно развитых стран свидетельствует о том, что переход от узкой специализации к интеграции наблюдается в содержании и характере управленческой деятельности. Изучение тенденции развития общественного производства показывает постоянное усложнение его технологической составляющей, структуры реализуемых социально-экономических целей, появление новых форм собственности и, как следствие этих тенденций, наращивание объема внутренних и внешних связей производственных организаций. Соответственно растут объем и разнообразие «стыков» при решении производственно-технологических и социально-экономических задач управления. Каждый такой «стык» -- потенциальный источник управленческих ситуаций, требующих интеграции всех составляющих (всех элементов) системы. По оценке специалистов, конец XX в. -- время динамичных условий конкуренции. Идет уже не просто борьба компаний за свою «рыночную нишу», а «гонка за каждый метр» на всех направлениях; ускорение нововведений, поиск высококвалифицированных кадров, вовлечение потребителей в сферу корпоративного влияния. Новые подходы все более увязываются с «глобализацией бизнеса», переходом к новой модели экономического роста.

В современную «эру активных действий» предприятий на рынке успеха смогут добиться те из них, которые:

смогут сконцентрироваться на главных направлениях своейдеятельности и опереться на ключевые ценности организации,

имеют императив современного предпринимательства;

эффективно распоряжаются временем, ускоряющимся потоком нововведений, идей;

учитывают, что в информационном обществе созрели условия для гибких форм организации режимов работы, различных комбинаций ресурсов и усилий работников, групп;

считают, что совместный труд должен приносить удовлетворение всем участникам, что является морально-этическим резервом организации;

имеют высокий уровень управления с позиций нововведений, прибыльности и ответственности

Выделим главные тенденции развития управления предприятием.

Связь с определенным возвратом к прошлому -- осознаниемважности (значения) материальной, технологической базы современного производства и оказания услуг. Это вызвано не только компьютеризацией управления производственными процессами, но и общим усилением влияния технического прогресса на достижение целей организации, повышением роли производительности и качества для успеха в конкуренции путем синтеза деятельности людей и использования технологических факторов производства.

Усиление внимания не только к организационной культуре,о чем уже сказано выше, но и к различным формам демократизации управления, участие рядовых работников в прибылях, в осуществлении управленческих функций, в собственности; внимание к вопросам этики в бизнесе, что особенно актуально в практикенашей страны в условиях рынка, экономической свободы.

Организационные поиски менеджмента. Здесь налицо многообразие структурных решений: от «сетевых» организационных форм и групповой работы до максимальной хозяйственной самостоятельности отделений, рисковых «новаторских команд», полностью отвечающих за прибыль и убытки. В относительно небольшом органе корпоративного управления концентрируется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями, сосредотачиваются функции интеграции деятельностью фирмы, а каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями. Имеет место тенденция к уменьшению жесткости и иерархичности сложившихся структур, дальнейшему развитию программно-целевого управления.

Приобретает особое значение функция координации, так какочень сильна взаимозависимость предприятий в масштабах региона,страны. В координации развиваются несколько ее эффективных видов:

превентивная координация, когда прогнозируются проблемы, трудности и пути их преодоления;

устраняющая, нацеленная на ликвидацию перебоев в хозяйственной системе;

регулирующая, предназначенная для поддержания установленной схемы взаимодействия субъектов хозяйствования;

стимулирующая, повышающая эффективность деятельности при отсутствии видимых отклонений.

Исключительную роль будет играть и то, насколько управленческая система настроена на поддержку и вознаграждение риска и индивидуальной инициативы, нацеленных на повышение эффективности на всех участках деятельности (понимание изменений в рабочей силе и системах мотивации к труду и предпринимательству). В ближайшем будущем уровень образования и квалификация работников окажутся главным стратегическим ресурсом организации.

Интенсивное развитие интеграционных процессов во всехсферах управленческой деятельности как внутри предприятия, так и с внешней средой. В настоящее время проведение интеграционной политики является главным резервом повышения устойчивости и эффективности деятельности предприятия в сложной обстановке рыночных отношений.

Усиление международного характера управления (интернационализация управления). В связи с переходом бывших республик СССР к открытой экономике, резким усилением международной конкуренции и в то же время кооперации производства и т.п. интернационализация управления ставит много новых вопросов, главные из которых: что есть общего и особенного в управлении, что является универсальным в управлении (формы, методы), в чем состоят особенности национального стиля в управлении и другие [9, с. 418-421].

VI. Расчет технико-экономических показателей деятельности предприятия и их оценка

Исходные данные

Предприятие производит фанеру трех видов: А - березовую, Б - хвойную и В - комбинированную. Технология производства этих изделий предполагает выполнение трех видов работ: лущение сырья (л), починка и ребросклеивание шпона (п) и склеивание фанеры (с).

Требуется разработать проект основных технико-экономических показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия на планируемый год при следующих исходных данных.

01. Производственная программа на планируемый год (шт.)

Вариант	Наименование изделия, производственная программа
	А	Б	В
N = 0	500	800	1000
N = 40	Вариант «0» + 10 х N =
	900	1200	1400

02. Трудоемкость единицы продукции (нормо-ч)

Вариант	Наименование изделия
	А	Б	В
	Трудоемкость по видам работ	Трудоемкость по видам работ	Трудоемкость по видам работ
N = 0	7	5	6	5	6	4	4	5	7
N = 40	Вариант «0» + 0,5 х N =
	27	25	26	25	26	24	24	25	27

03. Тарифная ставка работ (руб./ч)

Вариант	Виды работ
	лущение (л)	починка (п)	склеивание (с)
N = 0	10	8	12
N = 40	Вариант «0» + 0,1 х N =
	14	12	16

04. Расход материалов на изготовление единицы продукции

Вариант	Наименование изделия
	А	Б	В
	Наименование материала
	фан. с., куб. м	к., кг	м., кг	фан. с., куб. м	к., кг	м., кг	фан. с., куб. м	к., кг	м., кг
N = 0	3	2	4	2	3	3	4	1	2
N = 40	Вариант «0» + 0,1 х N =
	7	6	8	6	7	7	8	5	6
Условные обозначения: фан. с. - фанерное сырье; к. - клей, м. - масло.
Цена 1 куб. м фан. сырья - 1000 руб.
Цена 1 кг клея - 500 руб.
Цена 1 кг масла - 200 руб.

05. Расход покупных комплектующих изделий на изготовление единицы продукции (руб./ед.)

Вариант	Наименование изделия
	А	Б	В
N = 0	20	85	44
N =40	Вариант «0» + N =
	60	125	84

06. Объем незавершенного производства по видам работ

на конец планируемого года (нормо-ч)

Вариант	Виды работ
	лущение (л)	починка (п)	склеивание (с)
N = 0	2000	4000	6000
N =40	Вариант «0» + 100 х N =
	6000	8000	10000

07. Объем незавершенного производства по материальным ресурсам

07.1 Объем незавершенного производства по расходам материалов на конец планируемого года (кг, куб. м)

Вариант	Наименование материала, расход
	фанерное сырье, куб. м	клей, кг	масло, кг
N = 0	1300	1320	2200
N =40	Вариант «0» + 10 х N =
	1700	1720	2600

07.2 Объем незавершенного производства по расходам покупных комплектующих изделий на конец планируемого года (руб.)

Вариант	Наименование материала, расход
	фанерное сырье, куб. м	клей, кг	масло, кг
N = 0	4000	17000	17600
N = 40	Вариант «0» + 10 х N =
	4400	17400	18000

08. Характеристика технологического оборудования, находящегося на балансе предприятия

Виды работ	Наименование оборудования	Габариты, м х м	Балансовая стоимость, тыс. руб.	Потребляемая мощность, кВт	Норма амортизации, %
лущение (л)	Лущильный станок	2 х 0,95	180	4	8
починка (п)	Ребросклеивающий станок	2,5 х 1	120	3	12
склеивание (с)	Клеенамазывающ-ие вальцы	0,7 х 0,5	15	-	10

09. Предприятие арендует производственное помещение для цеха на условиях:

- балансовая стоимость 1 кв. м производственной площади - (5000 + 100 х N) руб.;

- арендный процент - 22 % годовых от балансовой стоимости производственной площади;

- годовая норма амортизации - 3 %.

010. Предприятие арендует помещение для офиса на условиях:

- балансовая стоимость 1 кв. м производственной площади - (8000 + 100 х N) руб.;

- арендный процент - 20 % годовых от балансовой стоимости площади офиса;