Корпоративная культура как элемент менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОУ ВПО АЛТАЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Международный институт экономики, менеджмента информационных систем Кафедра «Менеджмента»

Контрольная работа

по дисциплине «Менеджмент»

на тему: Корпоративная культура как элемент менеджмента

Выполнила студентка

1 курса, гр. 299

Кочеева Н.А.

Научный руководитель:

Доцент кафедры Антикризисного управления

Горбунова А.Ю.

Барнаул 2009г

Содержание

корпоративная культура менеджмент

Введение

1. Теоретические основы корпоративной культуры как элемента менеджмента

1.1 Понятие и роль корпоративной культуры как элемента менеджмента

1.2 Процесс формирования корпоративной культуры

1.3 Содержание корпоративной культуры

2. Анализ корпоративной культуры ООО «НОВЭКС»

2.1 Характеристика ООО «НОВЭКС»

2.2 Анализ и оценка корпоративной культуры ООО «НОВЭКС»

2.3 Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ООО «НОВЭКС»

Заключение

Список использованных источников

Приложение

Введение

У российских менеджеров в минувшем году возникла новая специализация - управление корпоративной культурой. «Культурные управленцы» появились во многих крупных компаниях - прежде всего в структурах, объединяющих разнопрофильные предприятия, которые работают во многих регионах России. И хотя менеджеры этого профиля обычно числятся в составе кадровых подразделений, круг их обязанностей намного шире, чем у обычного кадровика.

Что объединяет такие, казалось бы, далекие друг от друга вещи, как деловой документ, клиентский офис, спецодежду и корпоративный праздник? Можно сказать - бренд компании, а можно взглянуть шире и назвать все их элементами корпоративной культуры. Являясь материальным воплощением миссии фирмы, корпоративная культура регламентирует все формы коммуникации компании - как внутри фирмы, так и направленные вовне.

Случилось так, что крупным российским компаниям, появившимся в последнее десятилетие, пришлось создавать свои традиции с нуля. Смена собственников предприятий наложилась на смену экономических формаций, и выяснилось, что ревизии пришлось подвергнуть практически все: от практики соцсоревнования и досок почета до процедуры приема на работу. Советские традиции остались в прошлом, а взамен ничего не появилось.

Растущий динамизм и изменчивость деловой среды создали для организаций необходимость постоянных коммуникаций с партнерами, потребителями, сотрудниками. Рост образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от менеджмента использования более сложных и тонких методов управления. Чтобы управлять событиями, уже недостаточно управлять поведением людей. Сегодня необходимо управлять тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение. Такое управление предполагает установление и ведение целенаправленных систематических коммуникаций с различными группами общественности -- с партнерами, с широкой общественностью и средствами массовой информации, с местной общественностью и госструктурами, с финансовой общественностью и, конечно же, с работниками. В работе с последними возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализоваться самим сотрудникам. Вот здесь и приходят на помощь «управленцам» специалисты по связям с общественностью. Ведь в их компетенцию входит не только работа с внешней средой, но и с внутренней, для создания благоприятного имиджа компании и среди ее работников.

Только совсем недавно, в 2000 - 2001 годах, к изрядно разросшимся российским финансово-промышленным группам пришло осознание необходимости направленного воспитания у персонала чувства принадлежности к единой компании. Это достаточно крупные организации с длительной историей существования и большой численностью сотрудников. Просто большинство организационных культур исторически носили неявный характер, так как не подчеркивалась их роль и влияние на работу предприятий в целом. В последнее же время, в условиях высококонкурентной и динамичной деловой среды, все чаще стали говорить о важности и необходимости формирования философии фирмы и развития корпоративной культуры.

Целью данной работы является изучение проблем процесса формирования корпоративной культуры организации на основе обобщения теоретического и практического опыта.

Для достижения этой цели потребуется решение следующих задач:

1) дать общую характеристику корпоративной культуры и ее содержанию;

2) изучить процесс формирования корпоративно культуры;

3) определить содержание корпоративно культуры;

4) проанализировать корпоративную культуру изучаемого объекта;

5) разработать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры изучаемого объекта.

Объектом исследования данной работы является корпоративная культура ООО «НОВЭКС».

Предметом исследования является - сущность, роль и процесс формирования корпоративной культуры как элемента менеджмента.

Методы исследования:

- Теоретические - анализ (литературы, материалов, документации, терминов и т.д.), синтез, моделирование, прогнозирование;

- Эмпирические - эмпирическое познание - это познание опытным путем;

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.

1. Теоретические основы корпоративной культуры как элемента менеджмента

1.1 Понятие и роль корпоративной культуры как элемента менеджмента

Понятие «корпоративная культура» вошло в обиход развитых стран в двадцатые годы прошлого столетия, когда возникла необходимость упорядочения взаимоотношений внутри крупных фирм и корпораций, а также осознания их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей.

В современном бизнесе корпоративная культура выступает важным условием успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности.

Можно привести ряд наиболее распространенных определений корпоративной культуры, каждое из которых отражает одну или несколько характерных черт культуры в организации. Вот несколько из них, корпоративная культура - это:

«Наблюдаемые повторяющиеся модели поведения во взаимоотношениях людей, например используемый язык, формы проявления уважения, принятые манеры» [3, с. 14];

«Ключевые или доминирующие ценности, поддерживаемые организацией» [6, с. 98];

«Нормы, возникшие в рабочей группе» [12, с. 145];

«Философия, определяющая политику организации в отношении служащих и заказчиков» [7, с. 156];

«Правила игры, действующие в организации, приемы и навыки, которыми должен овладеть новичок, чтобы быть принятым в члены организации» [4, с. 68];

«Приобретенные опытным путем методы решения проблем» [11, с. 23].

Таким образом, исходя из выше перечисленного, корпоративную (организационную) культуру можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, которая познается по мере того как приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Корпоративную культуру определяет формула: общие ценности - взаимовыгодные отношения и сотрудничество - добросовестное организационное поведение.

Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре, могут включать в себя, например, следующее:

предназначение организации и ее "лицо" (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство);

старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинстве как критерий власти);

значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);

обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);

критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп);

организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы);

стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);

процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов);

распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);

характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);

характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);

пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);

оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).

Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу.

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости оттого, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте, более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п. Как уже отмечалось, помимо ценностей в структуру корпоративной культуры внутриорганизационные нормы и социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников.

Идея корпоративной культуры носит достаточно абстрактный характер, поскольку мы не можем увидеть ее или прикоснуться к ней, но она присутствует и распространяется.

Существует три подхода к понятию организационной культуры и ее природы. Первый определяет ее, как продукт «естественного развития» организации, т.е. организационная культура, в этом понимании, складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей.

Второй, наоборот, что это «искусственное» изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора.

Приверженцы третьего наиболее подходящее к определению данного понятия, считают что организационная культура - это «смешанная», естественно-искусственная система, соединяющая в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы.

Значение организационной культуры определяется рядом обстоятельств. Она придает сотрудникам организационную идентичность, определяя представления о компании, является важным источником стабильности и преемственности, что создает у ее сотрудников чувство безопасности. В то же время знание организационной культуры помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события и понимать окружающих. Культура более чем, что - либо другое стимулирует высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Она привлекает внимание, передает видение и отмечает заслуги творческих, эффективных сотрудников. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей.

Корпоративная культура являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство компаний сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

В целом эффективную корпоративную культуры отличает следующее:

слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух);

удовлетворение работой и гордость за ее результаты;

преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

высокая требовательность к качеству труда;

готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.

И соответственно она обладает большим влиянием на поведение членов организации.

Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единодушием в мнении сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации, а следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.

Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; она создает систему социальной стабильности в организации, являясь чем-то вроде социального клея, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения. Ее нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации.

1.2 Процесс формирования корпоративной культуры

Корпоративная культура, как и всякая система, имеет свой жизненный цикл, то есть проходит все этапы от зарождения до ликвидации (исчезновения, замены).

Зарождение корпоративной культуры обычно происходит с возникновением новой хозяйствующей организации и в определенном смысле отдельные элементы этой культуры могут бросить вызов устоявшимся в обществе представлениям и настроениям. На этой стадии к зарождающейся культуре преобладает либо пассивно-снисходительное, либо отрицательное отношение. Возможны даже всеобщее осуждение и санкции. Однако, именно новая культура является базой для формирования предпосылок дальнейшего развития общества в целом и хозяйственных связей в частности. Естественно, речь идет о таких культурных новациях, которые лежат в русле закономерностей исторического развития.

Стабилизация корпоративной культуры может быть констатирована, когда этой культуры придерживается подавляющее большинство, когда она становится органичной средой существования и развития общества. Причем, речь идет как о бытовом проявлении этой культуры (одежде, досуге и т.п.), так и о духовной составляющей (мировоззрении, предпочтении, мотивах и т.п.).

История корпоративной культуры при переходе на уровень классики. Основные элементы культуры обобщаются, обрастают мифами и легендами. Этот уровень становится плацдармом для дальнейшего развития общества и культуры в широком смысле. То есть культура выходит за рамки собственно корпоративной и становится межкорпоративной культурой, а затем и культурой бизнеса в целом.

В условиях, когда для реализации проектов ресурсов одной компании зачастую не хватает и менеджменту приходится переходить на уровень межкорпоративной культуры, то есть оперативно корректировать систему ценностей, норм, форм коммуникаций и т.п. Все это способствует развитию тенденции перехода от конкуренции к партнерству.

Следующей, более высокой стадией развития корпоративной культуры является, как уже отмечалось, культура бизнеса в целом. Возникновение крупных интегрированных структур (в частности, холдингов) влечет за собой необходимость изыскивать ресурсы за пределами возможностей даже нескольких компаний, а следовательно, и развития проектного менеджмента, осознание необходимости формирования не просто договорных отношений, но и интеграции ценностей, идеологии. Культуру бизнеса можно охарактеризовать как инструмент преобразования управленческих технологий в технологии системной организации деятельности корпорации. Те компании, которые выходят на уровень культуры бизнеса, имеют лучшие условия для своего развития, так как:

ь способствуют формированию новых возможностей для развития бизнеса;

ь формируют новую культурную среду, обеспечивающую возникновение новых потребностей общества в развитии дополнительных видов бизнеса.

Естественно, что компании, находящиеся на разных уровнях развития корпоративной культуры, имеют и разные перспективы (табл.1).

Таблица 1. Перспективы компаний с различным уровнем корпоративной культуры

Уровень	Характеристика компании	Перспективы компании
Корпоративная культура	Развитая атрибутика корпоративной культуры; ориентация на получение прибыли, завоевание и удержание позиций на рынке; патриотизм, командный дух	При отсутствии способности учитывать быстро меняющиеся условия макросреды компания может стать неэффективной
Межкорпоративная культура	Открытость, готовность к изменениям. Корпоративная культура компании толерантна к другим культурам, их ценностям, нормам и атрибутам	Дополнительные возможности ведения бизнеса, расширение информационных ресурсов, развитие персонала, стабильное функционирование компании
Культура бизнеса	Готовность к социальному партнерству; взаимное обогащение корпоративной культуры компании и общественных ценностей	Развитые ценности и потребности формируют предпосылки для появления новых направлений деятельности

Формируя корпоративную культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной в частности. Его задача - понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.

1.3 Содержание корпоративной культуры

Каждая организация разрабатывает свой набор правил и предписаний, управляющих повседневным повелением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации. Следования им поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями или продвижениями по службе. До тех пор пока новички не усвоят эти правила поведения, они не могут стать полноценными членами коллектива.

В своей статье «Ценности как ключевой элемент организационной культуры» М. Сухорукова выделяет три основные формы существования корпоративных ценностей:

1) идеалы - выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации,

2) воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации,

3) внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов [11, с. 41].

Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом. Важное значение имеет история становления организации, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы.

Кредо провозглашает основные ценности компании и отражает интересы всех сторон, задействованных в организации. Таким образом, создается база для формирования корпоративной культуры.

Провозглашенное кредо, по сути является фирменной идеологией. Сама же организационная культура не внедряется, а прививается и формируется посредствам множества организационно - управленческих мер и приемов, которые в основном складываются в следующие направления:

постоянное совершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей;

управление интересами или, точнее, управление организационным поведением через интересы;

применение на всех уровнях управление единого стиля руководства, способствующего развитию позитивных процессов самоорганизации;

формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям;

целенаправленная работа с персоналом.

Последнее направление имеет особенно важное значение. Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования корпоративной культуры. Работа с персоналом организации включает в себя:

подбор и расстановку кадров с учетом требований корпоративной культуры данной организации;

профессиональную и психологическую адаптацию молодых и вновь принимаемых работников к действующей структуре связей и традициям корпоративной культуры;

непрерывную подготовку и повышение квалификации персонала применительно к задачам организации и требованиям корпоративной культуры;

воспитание персонала в духе определенных традиций организации и активного отношения к ее развитию. Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения - все это останется на бумаге, если не станет образом мышления базой профессиональной организационной деятельности работников фирмы. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой в компании идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется корпоративная культура.

Обычно выделяют два уровня корпоративной культуры: внешний и внутренний. В свою очередь внутренний уровень можно разделить на два подуровня: осознанный и неосознанный. Внешний уровень составляет видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации. Так выглядит корпоративная культура, на видимом уровне, в глазах стороннего наблюдателя. Два других, невидимых уровня, представляют собой общие для членов организации основные ценности и негласные соглашения.

Внутренний осознанный уровень -- это выраженные в словах и делах сотрудников организации общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые членами организации, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах. Но некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Вот здесь и начинается второй подуровень, грань между которым становится практически незаметной. Эти базовые, основополагающие предположения и убеждения и есть сущность корпоративной культуры. Именно они руководят поведением и решениями людей на подсознательном уровне. В некоторых организациях в качестве базисных предположений выступает допущение о врожденной неприязни людей к труду, из которого вытекает предположение о том, что они будут по возможности уклоняться от выполнения своих обязанностей. Управление такой организации жестко контролирует действия работников, ограничивает степень их свободы, коллеги подозрительно относятся друг к другу. Культура более «просвещенных» организаций основывается на предположении о том, что каждый индивид стремится на высоком уровне исполнять порученные ему обязанности. В таких компаниях сотрудники обладают большей свободой. И большей ответственностью, коллеги доверяют друг другу и работают сообща. Базовые предположения зачастую проистекают из основных убеждений основателя фирмы или ее первых руководителей [5, с. 113].

Фундаментальные ценности корпоративной культуры могут выражаться в различных материальных (видимых, воспринимаемых нашими чувствами) образах: символах, преданиях, героях, девизах и церемониях, с помощью которых мы получаем возможность интерпретировать культуру любой фирмы.

Символ -- это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих. Символы, связанные с корпоративной культурой, доносят до людей важнейшие ценности организации. К примеру, для того чтобы выразить в символах свою политику «открытых дверей», Билл Арнольд, президент компании Centennial Medical Center, снял с петель дверь своего офиса и распорядился подвесить ее на потолке в холле. Рэндал Лирримор, президент MasterBrand Industries, преследовавший цель стимулировать командную работу, принял решение о сносе разделявших отделы его компании внутренних перегородок.

Предания -- это основанные на происходивших в компании реальных событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации. Обычно они выражают в неявной форме основные ценности корпоративной культуры. В торговой компании Nordstorm вы можете услышать предание о том, как одному из покупателей вернули деньги за некачественную автомобильную покрышку, хотя в ее магазинах покрышки никогда не продавались.

Герой -- человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры, модель, образец личности, подражать которой стремятся большинство сотрудников организации.

Девиз (он же слоган, он же лозунг) -- это предложение, в котором кратко формулируется основная ценность корпоративной культуры. Так, Компания Sequins International, 80% работников которой -- латиноамериканцы, в качестве девиза выбрала цитату из У. Эдварса Дьюинга: «Не надо угождать боссу; ублажайте покупателей». Вы найдете ее (в переводе на испанский) на карманах фирменных пиджаков всех сотрудников [5, с. 137].

Корпоративные церемонии -- это особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести собравшимся наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Это особые мероприятия, призванные укрепить веру работников в ценности компании, способствовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принять участие в важном событии, приветствовать корпоративных героев.

Церемония может представлять собой вручение премии или награды. В компании Mary Kay Cosmetics такие церемонии носят тщательно продуманный и сложный характер: выдающимся торговым консультантам, как их здесь называют, вручают золотые и бриллиантовое заколки, меха и главную награду -- розовый «Cadillac». Церемония награждения проводится в большом зале, на нее собирается множество сотрудников в вечерних нарядах. Представление лучших работников происходит в форме демонстрации видеороликов (так же, как и у претендентов на награды Американской киноакадемии «Оскар»). Главное -- на таких церемониях подчеркивается мысль, что за хорошую работу человек получает достойную награду. Впрочем, награждение можно проводить и по-иному: отправить приз (или банковский чек) на дом сотруднику. Но в этом случае не может быть и речи об общественной значимости события, как для награждаемого работника, так и для остальных сотрудников.

Корпоративные мероприятия - такие события необходимы для налаживания отношений между сотрудниками их знакомства друг с другом, а также с руководством. Наиболее эффективными видами подобной коммуникации являются корпоративные пикники, вечера в театрах, консерваториях, празднование юбилеев и дня основания компании.

Чтобы выбрать один из видов корпоративных событий, можно провести небольшое исследование, для того чтобы данное событие и его форма стали интересными большинству потенциальных присутствующих гостей [4, с.153].

Итак, к элементам корпоративной культуры относятся общие для сотрудников компании ценности, убеждения и нормы, которые выражаются в форме символов, преданий, девизов и церемоний и героев фирмы. Какие именно образы и объекты будут олицетворять культуру компании, определяют менеджеры.

Организация обычно создает традиции и ритуалы, которые вносят свой вклад в ее корпоративную культуру. Например, церемония награждения отличившихся работников утверждает ценность упорного труда и творчества в организации. Во многих компаниях распространена традиция по пятницам не надевать на работу пиджак с галстуком, а приходить в более свободной одежде, что способствует созданию атмосферы неформального общения и сближению коллектива. В других же организациях подобное даже представить невозможно: все члены рабочего коллектива придерживаются формальных правил в одежде, что в свою очередь накладывает отпечаток на формы общения.

Корпоративная культура определяет степень риска, допустимую в организации. Некоторые компании вознаграждают сотрудника, стремящегося испытать новую идею, другие - консервативны, в них предпочитают иметь четкие инструкции и руководства при принятии любого решения. Отношение к конфликту - еще один показатель корпоративной культуры. В одних организациях конфликт считается созидательным и рассматривается как составная часть роста и развития, в других конфликтов стремятся избегать в любых ситуациях и на любых организационных уровнях.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих культуру той или иной организации как на макро - так и на микроуровне. Так, С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе следующих 10 критериев:

» личная инициатива, т. е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

» степень риска, т. е. готовность работника пойти на риск,

» направленность действий, т. е. установление организацией четких целей и ожидаемых результатов выполнения;

» согласованность действий, т. е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координировано взаимодействуют;

» управленческая поддержка, т. е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

» контроль, т. е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

» идентичность, т. е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

» система вознаграждений, т. е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

» конфликтность, т. е. готовность сотрудника отрыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

» модели взаимодействия, т. е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности [10, с. 17].

Оценивая любую организацию по этим критериям, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

2. Анализ корпоративной культуры ООО «НОВЭКС»

2.1 Характеристика ООО «НОВЭКС»

ООО «НОВЭКС» - ведущее в Алтайском крае предприятие оптовой и розничной торговли хозяйственными товарами, основанное в сентябре 1990 года.

Генеральный директор компании «НОВЭКС» Филипчук Виктор Васильевич.

Аббревиатура «НОВЭКС» - Новая Экономическая Структура, поскольку предприятие было одним из первых с частной формой собственности в г. Барнауле.

Основной ассортимент: синтетические моющие средства, аэрозольные средства, средства для мытья посуды, чистящие средства, средства борьбы с насекомыми и грызунами, мыло (хозяйственное и туалетное), шампуни, пеномоющие средства, гели для душа, зубные пасты, средства для бритья, средства для ухода за волосами, краски для волос, средства гигиены, хозяйственные и строительные товары.

В 2000 году был открыт первый магазин, работающий по технологии самообслуживания с использованием системы штрих-кодирования, торговой площадью около 400 кв. метров. Это событие явилось началом стремительного развития нового направления бизнеса компании - розничной торговли.

Сегодня розничная сеть «НОВЭКС» представлена более 60 магазинами, которые находятся на территории Алтайского края и республики Алтай, в Новосибирской и Кемеровской областях.

Компания «НОВЭКС» имеет свой зарегистрированный товарный знак: белая чайка на синем фоне. Наружное оформление магазинов и торговых залов, вся упаковочная продукция, форма одежды персонала, выдержаны в фирменном стиле «НОВЭКС».

Подразделения ООО «Логистический центр» является коммерческой компанией, занимающейся предоставлением услуг в области складской логистики. «Логистический центр» способен осуществить приемку, хранение, комплектацию и отгрузку товаров. Складской комплекс «Логистический центр» введен в эксплуатацию в 2005 году и состоит из административно-бытового корпуса и складского модуля класса «А» общей площадью более 13000 кв. метров. Он имеет собственный железнодорожный тупик, расположен вблизи от основных автотранспортных магистралей, оснащен современной погрузоразгрузочной техникой и многоярусными стеллажными системами. В структуре складского помещения выделены: зоны приемки; хранения, комплектации.

Розничная сеть «НОВЭКС» - это мегаполис товаров для дома, предметов личного обихода, парфюмерно-косметических продуктов, товаров для детей, хозяйственных и отделочно-строительных материалов. Крупнейшая в Сибирском регионе непродовольственная торговая сеть, основанная в 2000г. На сегодняшний день «НОВЭКС» - это 59 магазинов, расположенных во всех городах Алтайского края: Барнауле, Бийске, Рубцовске, Заринске, Новоалтайске, Славгороде, Камне-на-Оби, Алейске, Белокурихе; в районных центрах: Кулунде, Родино, Поспелихе, Тальменке, ЗАТО Сибирский; в Сибирском регионе: г. Новосибирске и районных центрах Новосибирской области (Линево, Черепаново, Сузуне), а также в Горно-Алтайске, Новокузнецке, Кемерово, Полысаево. Общая торговая площадь составляет более 25.000 кв.м. В магазинах «НОВЭКС» представлено более 25 тысяч наименований товаров различных товарных групп. Формат магазинов: «супермаркет» и «магазин у дома» дает возможность комфортно совершать крупные покупки в одном месте.

Автопредприятие. Рождением транспортной компании «Транс-Авто» можно считать начало января 2003 года. В распоряжении автопарка имеются автомобили грузоподъемностью от 1,5 до 25т. «Транс-Авто» оказывает услуги транспортной логистики, которые включают в себя консультационные, погрузоразгрузочные, транспортные услуги и экспедирование. Деятельность транспортной компании «Транс-Авто» осуществляется по Алтайскому краю, в Новосибирской, Кемеровской областях и республике Алтай. Основной заказчик ООО «НОВЭКС», а также сторонние клиенты.

Строительное дело ООО «Строительное Дело» было основано 12 сентября 2007г.

Располагая необходимым штатом высокопрофессиональных сотрудников, специализирующихся на этом виде деятельности, специалисты осуществляют строительство торговых центров, офисов, Логистического и Учебного центров с применением инновационных технологий, современных материалов.

Техническая база оснащена необходимым автотранспортом, строительными механизмами, материальными и инструментальными складами. Работы выполняются из высококачественных материалов с жестким соблюдением технологий, а также из отечественных материалов, прошедших сертификацию.

2.2 Анализ и оценка корпоративной культуры ООО «НОВЭКС»

В ходе исследования была изучены корпоративная культура ООО «НОВЭКС» Данная организация существует более 19 лет. За это время организация успела усилить свою позицию на рынке, завоевать доверие и стать конкурентоспособной.

Главное для компании, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью команды, работал на общий успех компании, который важней для людей, чем признание начальства. В каждом филиале ООО «НОВЭКС» есть своя волейбольная команда, играют в ней сотрудники: кто может и хочет, без принуждения. На Новый год компания устраивает вечеринки для своих сотрудников и отдельно - праздники для их детей.

Благоприятная атмосфера внутри компании помогает людям легче перенести и внешние невзгоды, общие сегодняшние трудности в стране. Это, что касается морального духа. Теперь о материальном. ООО «НОВЭКС» имеет высокий престиж на рынке Алтайского края, так что и к своим сотрудникам не имеет права относиться по заниженным меркам. В социальный пакет фирмы входят горячие обеды и медицинская страховка - на сегодняшний день немалое подспорье для семейного бюджета. Надо сказать, организация не отказалась от них даже в сложное в период кризиса, время. Зарплата - четко дифференцирована, а в компании слабо разработана система бонусов и вознаграждений за отличную работу: т.е. человек мало осознает, то что его труд нужен компании, сотрудников мало поощряют. Но постоянно с чем-то поздравляют - с повышением по службе, днем рождения или профессиональным праздником. Если праздников не хватает, то их всегда можно придумать.

Разработан единый корпоративный стиль, присущий всем филиалам компании «НОВЭКС» который включает в себя как единый логотип так и единый стиль одежды.

На основании проведенного опроса сотрудников ООО «НОВЭКС» можно сделать вывод, о том, как они воспринимают корпоративизм:

1. Дружеские взаимоотношения с коллегами;

2. Возможность профессионального роста;

3. Материальные льготы и вознаграждения.

Для выявления организационной культуры в данной организации был проведен тест: Выявление преобладающего типа организационной культуры» (см. Приложение 1).

Было протестировано 10 человек, которые составляют коллектив одного из филиалов ООО «НОВЭКС».

По результатам проведенного теста можно сделать вывод, что члены коллектива склонны считать, что в организации сложился авторитарный тип корпоративной культуры, ориентирующейся на сильную структуризацию кадров, культурой. Но следует отметить, что одна половина коллектива более склонна к такой организационной культуре, а другая - менее. Это видно по количеству набранных баллов, т.к. одна половина, состоящая из 5 человек, набрала 6-10 баллов, а другая - от 2 до 3 баллов.

2.3 Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ООО «НОВЭКС»

1. Необходимо выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре (нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, который включает правила поведения сотрудников, положения о партнерстве и т.д.)

2. Необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности (например, выдача жилищных субсидий, «сервис передвижения» - помощь транспортом и т.п.), то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования;

3. Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе;

4. Разработка и осуществление большего комплекса коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты и т.д.) для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций ООО «НОВЭКС».

Также важно указать, что при разработке и внедрении комплекса мероприятий, направленных на совершенствование корпоративной культуры необходимо принять во внимание следующие обстоятельства:

- подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой организации и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками корпорации);

- привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субординация и т.п.).

Конечно, данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными, так как они разработаны всего лишь на основе наблюдений, изучения нормативной документации, опросов некоторых сотрудников. Конечно, они не являются панацеей от всех проблем и бед. Но я старалась уделить внимание всем наиболее важным пробелам в корпоративной культуре ООО «НОВЭКС» которые сумела найти и определить. И если бы руководство обратило на них внимание и предприняло действия к исполнению данных рекомендаций - это был бы один из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию корпоративной культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности ООО «НОВЭКС».

Заключение

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

Проблема повышения эффективности управления постоянно возникает перед руководством любой организации. Особенно актуальны эти проблемы для российских организаций . Причинами этого являются такие факторы, как:

- стремительное развитие организаций в новых сферах бизнеса;

- выход на новые рынки, в том числе международные;

- поиск новых инвестиций и осознание того, что низкая корпоративная культура сдерживает их приток;

- слияния и поглощения одних организаций другими.

В ходе выполнения контрольной работы была определена специфика корпоративной культуры организаций и на основе этого можно выявить основные причины низкой корпоративной культуры российских организаций:

- недостаточность проработки российского законодательства в сфере корпоративного управления;

- отсутствие четко выработанной нормативной базы по работе с корпоративной культурой;

- постоянные затяжные конфликты между менеджерами и акционерами компаний и отсутствие механизма их урегулирования;

- отсутствие формализованных стандартов управления российских организации и др.

На основе деятельности ООО «НОВЭКС» проанализировано состояние корпоративной культуры данной организации предложены рекомендации по ее совершенствованию.

Если говорить об организационной структуре предприятия, то ее сравнивают со «скелетом», корпоративная культура же - «душа» организации, характеризующая внутренние взаимоотношения в коллективе, отношения с внешней средой, а также являющаяся одним из факторов, оказывающих влияние на эффективность деятельности организации, что мы и доказали в данной дипломной работе.

Подводя итоги, необходимо еще раз отметить, что корпоративная культура - это тонкий инструмент в руках менеджера (руководителя), с помощью которого можно привести организацию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всей организации, быть адекватной современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, спецификой российского законодательства и менталитета, а также спецификой конкретной организации и содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективности деятельности организации.

Список использованных источников

1. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя - практика.- М.: Дело, 1994 г,- 217с.

2. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник. -- М.: ИНФРА-М, 2002.- с.572

3. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. -- М.:НФРА-М, 2002.- с.201

4. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. - Мн.: БГЭУ, 1996 г, 352 с.

5. Кузин Ф.А. Делайте бизнес красиво: Этические и социально-психологические основы бизнеса. - М.: Дело, 1995 год, 319 с.

6. Курбыла Т.И. Конфликты и сотрудничество в американской демократии // Вестник МГУ. Серия 3. № 2, 1997 - С 24-29.

7. Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организацией: Учебник. -- М.: ТОО «Люкс-арт», 1996.- с.403

8. Лучшие психологические тесты для профотбора и профориентации/ Отв. ред. А.Ф. Кудряшов. -- Петрозаводск: Петроком, 1992.

9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.а|нгл. -- М.:Дело, 1992.с.579

10. Микро- и макроэкономика: Практикум. -- СПб: АО «Литера плюс», «Санкт-Петербург оркестр», 1994.

11. Перлаки И. Нововведения в организациях/ Управление персоналом - 05 - №4 -С.63

12. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации - Инфа-М, 2000 год, 256 с.

13. Служебные обязанности. Тарифно-квалификационные характеристики / Под ред. Н.И. Полежаевой // Социальная защита. -- 1996. -- Вып. 10.С.45

14. Социальная статистика: Учебник / Под ред. И.И. Елисеевой. -- М.: Финансы и статистика, 1997.

15. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры/ Сухорукова М.//Управление персоналом - 2001 -№4- С.56

16. Тарасов В.К. Персонал -- технология: отбор и подготовка /Управление персоналом -2004 - № -6 -С.27

17. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М.: ИНФРА-М, 2001.

18 Франклин Р. Особенности современной культуры // Управление персоналом, № 11, 2003 г., с. 79-80

Приложение А

Тест: «Выявление преобладающего типа организационной культуры»

Предложенные десять вопросов касаются разных сторон работы организации. По каждому вопросу подчеркните тот вариант ответа (А, Б, В или Г), который, по вашему мнению, лучше всего описывает вашу организацию. Вы должны делать свой выбор на основании реального положения дел в организации, а не исходя из того, как должно быть или как хотелось бы вам. Если вам кажутся подходящими две формулировки, все равно выберите только одну, которая лучше описывает ситуацию в вашей организации.

1. Основное дело руководства -- это ...

А. Организация производства и поиск рынков сбыта;

Б. Направлять работу и повышать эффективность;

В. Делегирование ответственности и координация работы подразделений;

Г. Инновации, решение проблем и налаживание сотрудничества между людьм;

2. Коммуникации в нашей организации в основном:

А. Формальные и безличные;

Б. Редкие, в письменной форме;

В. Личные;

Г. Частные и неформальные;

3. Контроль в основном основан на:

А. Планах и формальных процедурах;

Б. Достижении целей, выработанных подчиненным вместе с руководителем;

В. Показателях сбыта продукции;

Г. Бухгалтерских системах, бюджетах и нормативах;

4. Мотивация чаще основана на:

А. Чувстве принадлежности к команде и командных ценностях;

Б. Надежде на повышение;

В. Личных оценках;

Г. Повышении статуса;

5. Организационная структура в основном:

А. Неформальная;

Б. Централизованная, функциональная;

В. Децентрализованная и линейно-штабная;

Г. Кроссфункциональная, ориентированная на проблему;

6. Основные ценности:

А. Доминирование и подавление сопротивления;

Б. Рациональность и поддержание порядка;

В. Защита интересов членов организации;

Г. Достижение целей подразделения;

7. Люди работают в основном, чтобы:

А. Соответствовать представлениям о «правильном» поведении;

Б. Получать удовлетворение от работы;

В. Решать проблемы и вносить вклад в общее дело;

Г. Сохранять имеющиеся привилегии и завоевывать новые;

8. Отношения с другими организациями в основном строятся на:

А. Взаимных интересах и общности;

Б. Сотрудничестве;

В. Конкуренции;

Г. Соглашениях и соблюдении буквы закона;

9. Власть в основном основана на:

А. Компетентности, опыте и знаниях;

Б. Способности поддерживать дисциплину и порядок;

В. Должностной позиции;

Г. Способности и желании помогать другим людям;

10. Людей поощряют в основном за:

А. Способность добиваться результата и побеждать;

Б. Следование правилам и процедурам;

В. Помощь другим людям;

Г. Вклад в достижение целей организации;

Решение:

При подведении итога для каждого вопроса обведите те буквы, которые вы отметили в опроснике. Затем по каждой колонке подсчитайте число баллов (обведенных букв).

Вопрос	Авторитарная культура	Бюрократическая культура	Культура, ориентированная на задачу	Культура, ориентированная на человека
1	Б	В	А	Г
2	А	Б	Г	В
3	Г	А	В	Б
4	В	Г	Б	А
5	Б	В	А	Г
6	А	Б	Г	В
7	Г	А	В	Б
8	В	Г	Б	А
9	Б	В	А	Г
10	А	Б	Г	В
Итого:

Колонка, получившая наибольшее количество баллов, будет соответствовать той культуре, которая доминирует в вашей организации.

Размещено на Allbest