Размещено на http://www.allbest.ru/

Особливості західноєвропейського менеджменту

Практика сучасного управління в країнах Західної Європи значною мірою формувалася під впливом американського менеджменту. Однак сучасний західноєвропейський менеджмент має певні особливості, зумовлені реаліями нинішньої економічної ситуації в цих країнах.

Сучасний західноєвропейський менеджмент має такі особливості:

· перехід від диктату продавця до диктату споживача;

· усунення міждержавних перепон для руху товарів і грошей;

· проникнення на ринки європейських країн товарів компаній США і Японії.

За цих умов успішна виробнича діяльність можлива тільки за ефективного менеджменту. Суто технічні проблеми поступаються проблемам комерціоналізації товарів, освоєння фінансових потоків, ефективного використання людських ресурсів. Це спричинило трансформацію виробничих фірм у соціально-економічні осередки, які прагнуть найефективніше використовувати власні ресурси, враховуючи інтереси власника, персоналу, клієнтів.

У нинішній практиці європейського менеджменту важливе значення має вдосконалення організаційних структур управління. До 50-х років XX ст. в управлінні фірмами переважали традиційні лінійно-функціональні структури. З початку 60-х років розпочалося запровадження дивізіональних, а пізніше - мультидивізіональних структур управління, тобто відбувся перехід від виробництва і управління, спеціалізованого за групами споріднених товарів, до глибокої спеціалізації виробництва і управління за окремими товарами.

Хоч принципи дивізіональної структури управління були запозичені з американського менеджменту, організаційна побудова європейських компаній дещо інакша, суттєві відмінності спостерігаються й у стилі організаційної поведінки. У ФРН, наприклад, особливу роль відіграють колегіальна управлінська відповідальність і система оплати праці. Керівник відділу підзвітний не генеральному керівнику, як у фірмах США, а комітету керівників, у складі якого від 3 до 15 осіб. Ця система діє ефективно, оскільки до комітету належать різні функціональні керівники, які не допускають перекосів на користь певних функцій.

Якщо американські фірми, орієнтуючись на індивідуальність і відповідальність, пов'язують оплату праці керівництва підрозділу з результатами його роботи, то в німецьких та французьких фірмах такої залежності нема. Це зумовлено побоюванням щодо її негативного впливу на психологічний клімат в організації. [1]

Мультидивізіональним структурам західноєвропейських фірм, на відміну від американських, властивий вищий ступінь самостійності відділень. З переходом на децентралізовану форму управління вони координують діяльність дочірніх компаній, мають оперативно-господарську, фінансову та юридичну самостійність.

Дочірні компанії є не тільки центрами прибутку, а й центрами відповідальності, оскільки самостійно розробляють стратегічні напрями виробничої діяльності в межах закріпленої за ними товарної номенклатури, проводять наукові дослідження і розроблення, виявляють можливих споживачів продукції, здійснюють її виробництво і збут, забезпечують необхідні капітальні вкладення у модернізацію виробництва, організовують матеріально-технічне постачання своїх підприємств. Як центри прибутку, вони несуть повну відповідальність за норму прибутку, ведуть самостійні баланси, мають окремі рахунки прибутків і збитків, які складають за єдиною формою і включають до зведеного балансу фірми. [2]

Дивізіональна структура орієнтована на сучасну концепцію європейського менеджменту, основою якого є робота з людьми. Втілення в життя принципу добрих людських взаємин вимагає розподілу обов'язків, визначення змісту конкретних робіт, окреслення функцій, сфер відповідальності і т.д. Організаційні структури вибудовують з розрахунком на мінімізацію кількості рівнів ієрархії, забезпечення особистих контактів і вільного, двостороннього обміну думками між представниками різних щаблів службової ієрархії; максимальну горизонтальну інтеграцію і взаємне збагачення змісту всіх однорівневих функцій, обов'язків і робіт та ефективне керівництво всією організацією, координацію всіх її функцій і напрямів діяльності. [2]

Орієнтована на людський ресурс виробництва і управління і матрична структура, її створюють із фахівців функціональних управлінських підрозділів організації для налагодження випуску певного продукту або розроблення й реалізації певного проекту. Ці фахівці одночасно підпорядковуються своєму функціональному керівнику і керівнику продукту (проекту). Після виконання завдання відповідну матричну структуру ліквідовують.

Для європейського менеджменту типовою є концентрація зусиль на роботі з персоналом фірми. Нині вартість підприємства все частіше визначається за допомогою правила "5М" (в перекладі англійською): люди, гроші, обладнання, сировина, ринок, що доводить винятковість людського фактора порівняно з іншими факторами виробництва.

В американських фірмах із персоналом працюють спеціалізовані кадрові служби. Лінійні менеджери зобов'язані чітко дотримуватися їх рекомендацій. У європейському менеджменті відповідальність за людську складову виробництва і управління розподіляють між кадровими службами та лінійними і функціональними менеджерами всіх рівнів. Це зумовлює відносини патерналізму (лат. раіег - батько), за яких менеджер не тільки організовує спільну працю підлеглих, а й виступає вищим авторитетом у вирішенні особистих проблем працівника.

У зв'язку зі зростанням значення людського фактора підвищилася роль кадрової служби в загальному організмі європейських підприємств, на яку покладається вирішення таких завдань:

західноєвропейський менеджмент американський управління

· управління людьми (набір, прийом, перепідготовка, звільнення і т.п.);

· управління умовами праці (оплата праці, дисципліна, інформація, захист, гігієна і безпека);

· соціальне управління (стосунки всередині і поза межами колективу);

· документаційне кадрове обслуговування потреб працівника і адміністрації;

· управління службами забезпечення (охорона, транспорт, санітарно-медична і ремонтна служби, служба соціального житла і т.п.);

· управління програмами (оплати праці, службового просування, підвищення кваліфікації і т.п.).

Посилення ролі кадрових служб у європейському менеджменті засвідчує високий службовий статус керуючих людськими ресурсами. На багатьох підприємствах Німеччини, Іспанії, Франції, Великобританії та Італії вони входять до комітетів управління. [1]

Між європейським і американським менеджментом існують певні відмінності в методах і способах організації використання людських ресурсів виробництва й управління. Суттєвою особливістю західноєвропейського менеджменту є колективна робота команди на чолі з лідером (менеджером).

Якщо в американському менеджменті завдання лідера полягають у генерації ідей та організації процесу їх реалізації, то в європейському - в умінні активізувати творчу активність співробітників. Під час одного із соціологічних опитувань у Франції серед професійно-ділових якостей менеджера найголовнішою було визнано "дар Божий", тобто наявність вроджених здібностей до керівництва і "неординарність", яку можна трактувати як здатність бачити проблеми і вирішувати їх нестандартним шляхом.

Американський менеджмент в основному концентрується на проблемах управління виробництвом - створенні та забезпеченні ефективного функціонування операційних систем. Йому властива значна відстань між вищим ешелоном керівництва, яке визначає концептуальні основи діяльності корпорації, і менеджерами середнього та низового рівнів, які втілюють ці ідеї в життя. Це зумовлено передусім крупномасштабністю американських фірм.

Європейський менеджмент функції менеджера розглядає ширше, охоплюючи, поряд з управлінням операційною системою підприємства, організацію обліку, фінансів, маркетингу, матеріально-технічного забезпечення тощо. Масштаби європейських фірм значно менші порівняно з американськими, внаслідок чого діяльність пересічного європейського менеджера є універсальнішою.

Оригінальна модель менеджменту, що ґрунтується на активізації людського фактора, яка одержала назву "управління за результатами", сформувалася у Фінляндії. Сутністю її є реалізація системи кінцевих цілей діяльності організації, їх визначає вище керівництво спільно з виконавською ланкою менеджерів та робітниками. Після цього аналізують способи їх досягнення, а шляхи і методи в межах цих способів виконавці обирають самостійно. Тому фінська модель менеджменту є унікальною в кожній конкретній організації як щодо визначення результатів, так і шляхів їх досягнення.

Для правильного вибору очікуваних результатів здійснюють їх кількісне та якісне оцінювання. Після цього розробляють прогноз на 10-15 років і відповідно до наявних можливостей визначають цілі на З-5 років. Результатом є вибір стратегії, тобто метолів підвищення конкурентоспроможності й основних шляхів досягнення цілей. Щорічно на основі ситуаційного аналізу складають план, у якому визначають ключові результати і цілі, а також способи їх оцінювання. На основі визначених цілей затверджують тимчасовий бюджет, в якому фіксують потребу в машинах і обладнанні, трудових ресурсах і інвестиціях.

Розробляють також графіки роботи структурних підрозділів і окремих виконавців. У процесі виконання програми здійснюють проміжний контроль результатів, а також передбачених планом заходів і графіків робіт. Ступінь досягнення кожного ключового результату оцінюють двічі на рік як у робочих виробничих групах, так і на рівні вищого керівництва фірми. Нерідко для цього залучають зовнішніх консультантів. Цю систему управління широко застосовують і в інших європейських країнах.

Отже, західноєвропейський менеджмент розвивається у руслі загальних тенденцій, характерних для менеджменту як загальносвітового явища: створення мультидивізіональних структур управління, підвищення ролі людського фактора в управлінні та виробництві, реалізація відносин лідерства в колективі, застосування "м'яких" способів впливу на людей. [3]

Німецька модель менеджменту

Німецька модель використовується у німецьких і австрійських корпораціях. Деякі елементи цієї моделі присутні й в Нідерландах і Скандинавії. Крім цього, недавно деякі корпорації Німеччині й Бельгії також почали застосовувати елементи німецької моделі.

Німецька модель управління акціонерними товариствами істотно відрізняється від англо-американської та японської моделей. Хоча певне схожість із японською моделлю все-таки існує.

Банки є довготерміновими акціонерами німецьких корпорацій і, подібно японської моделі, представники банків вибираються в Ради директорів. Проте, на відміну японської моделі, де представники банків залучаються до ради лише у кризових ситуаціях, у німецьких владних корпораціях представництво банків ради постійно. Три найбільших універсальних німецьких банки (тобто банки, надають широкий діапазон послуг) грають основну роль; у деяких сферах країни державні банки є ключовими акціонерами.

Існує три основних особливості німецької моделі, що різнять його від інших моделей. Дві - це склад ради директорів, і права акціонерів.

По-перше, німецька модель передбачає двопалатна Рада, що з правління (виконавча ради) (чиновники корпорації, тобто внутрішні члени) і спостережної ради (представники робочих, службовців корпорації і акціонерів). Ці дві палати абсолютно розділені: не може бути одночасно членом правління і спостережної ради.

По-друге, чисельність спостережної ради що встановлюється законом не може бути змінена акціонерами.

По-третє, у Німеччині й інших країнах, використовують німецьку модель, узаконені обмеження прав акціонерів у частини голосування, т.е. обмежується число голосів, яке акціонер тримає в зборах і який може збігатися з числом акцій, якими цей акціонер володіє.

Більшість німецьких корпорацій воліє банківське фінансування акціонерному, тому капіталізація ринку невелика проти німецької економіки. Відсоток індивідуальних акціонерів у Німеччини низький, що проект відбиває загальний консерватизм інвестиційної політики країни. Тож не дивно, що структура управління акціонерним суспільством зрушена убік контактів між ключовими учасниками, саме, банками і корпораціями.

Система певною мірою є суперечливою у ставленні до дрібних акціонерів: з одного боку, вона дозволяє йому вносити пропозиції, з іншого, дозволяє корпораціям накладати обмеження на права голоса.

Процент іноземних інвесторів досить великий: 1990 р. він становив 19%. Цей чинник помалу починає впливати на німецьку модель, т. до. закордонні інвестори із багатьох країн Європейського Співтовариства інших країн починають захищати свої інтереси. Поширення ринку капіталу змушує німецькі корпорації переглядати власну політику.

Серед країн Європи спостерігається істотна різниця в стилях менеджменту. Відмінні риси німецького менеджменту: висока дисципліна, далекоглядність, неухильне дотримання норм і стандартів. Для англійського менеджменту характерні підвищена увага до скорочення витрат виробництва, прискорене впровадження у виробництво результатів НІОКР, гнучкість у використанні технологічних процесів, увага до деталей і тонкості виробництва. Крім того у англічан встановились більш конструктивні, ніж в Німеччині, конструктивні відносини, які передбачають необхідність моральної підтримки робочих зі сторони менеджерів в процесі виробництва. Це сприяє збереженню в Великобританії більш тривалого робочого дня і машинного часу експлуатації обладнання ніж в Німеччині. [4]

Моделі менеджменту Німеччини

1. “Модель Гарцбург" - головна модель управління на німецьких підприємствах

2. Модель консультування

3. Модель контролю при управлінні з делегуванням повноважень

“МОДЕЛЬ ГАРЦБУРГ”

Суть її полягає у перенесенні відповідальності на нижні рівні управління, а основна ідея - в передачі права прийняття підприємницьких рішень особам, найбільш компетентним у відповідному питанні; взаємодія та рівні права всіх співробітників.

"Модель Гарцбург" висуває високі вимоги і до рядових співробітників, і до керівників усіх рівнів, що знаходить відображення в детально зафіксованих посадових обов'язках. На думку авторів моделі, самостійність дій в рамках поставлених перед працівником завдань та переданих йому повноважень є вищою заповіддю працівника. Як наслідок цього - заборона зворотного делегування та делегування відповідальності іншій особі.

Важливо пам'ятати, що нормальна робота на ділянках, підпорядкованих начальнику, здійснюється без його особливих вказівок і під власну відповідальність співробітника.

Право діяти чи приймати рішення в рамках делегованих повноважень є у співробітника, а не у начальника.

Співробітник має свободу вибору шляху, який приведе його до успіху.

При виникненні розбіжностей між працівником і начальником приймає рішення про вибір той, до чиїх обов'язків і компетенції належить прийняття рішення і хто за це несе відповідальність.

Зворотне делегування (співробітник - керівник) означає, що працівник частково або повністю перекладає дані йому завдання. Отже виникає відповідальність начальника.

Причинами цього є: (делегування) брак у співробітника впевненості у своїх силах. Він не вірить у свою здатність прийняти найбільш раціональне рішення, боїться нести за це відповідальність, тому вважає, що краще "сховатися за спиною начальника". Співробітник вважає, що ризик, пов'язаний з прийняттям ним рішення, занадто велика, тому він намагається підстрахувати свої дії у начальника.

Широко поширена думка, що посадова особа, якій делеговані певні завдання з відповідними повноваженнями, має право передати частину цього завдання або все завдання цілком іншому співробітникові. Це глибока помилка!

Якщо підлеглий передасть виконання завдання іншому співробітнику, тим самим він втрутиться у повноваження керівництва фірми про надання права ухвалення рішення; він змінить рішення керівництва, що недозволено.

З юридичної точки зору тут мова йде про провину за передачу повноважень. Якщо співробітник (або начальник відділу) вирішить передати завдання іншій особі, на його погляд більш невластивому, він повинен попередньо повідомити про це керівництво фірми і внести свої пропозиції з цього приводу.

Аналіз досвіду процвітаючих німецьких підприємств показує, що "модель Гарцбург" має певні переваги в області управління персоналом: з делегуванням підвищеної відповідальності перед окремим співробітником відкриваються великі можливості для самостійних дій, внаслідок чого підвищується його внутрішньовиробничих незалежність, кожен співробітник, висловлюючи власну думку з тих чи інших питань, стає як би "радять підприємцем", який може більш гнучко реагувати на виникаючі проблеми і своєчасно вирішувати їх. Одночасно мобілізуються додаткові резерви праці і підсилюється ідентифікація працівника з підприємством; поліпшується співробітництво на всіх рівнях підприємства, у зв'язку з чим знижуються витрати на координування дій працівників з боку керівників, які звільняються від рутинної роботи і більше часу можуть приділяти стратегічним завданням; модель сприяє відкритому виявленню помилок та недоліків; рядові співробітники та керівники діють в рамках певних правил, що гарантують коректний підхід до проблем і коректна поведінка. [3]

Модель консультування

При консультуванні співробітник в силу своїх знань, умінь і досвіду може зробити своєму начальнику таку пропозицію, яке вже є рішенням;

Консультування - це щось більше, ніж просте обговорення з начальником вже існуючих фактів;

Обговорення - тільки один елемент у процесі консультування.

Консультування включає:

1. висунення альтернативних пропозицій;

2. зважування аргументів;

3. обмін думками;

4. пропозицію з вагомими аргументами для прийняття рішення

Модель контролю при управлінні з делегуванням повноважень

В основі контрольної діяльності більшості німецьких підприємств - система критеріїв трудової ефективності.

Процедура контролю складається з кількох етапів:

оцінки ситуації, без якої подальші етапи не мають сенсу;

порівняння реального і необхідного стану речей і аналізу розбіжності між ними;

встановлення норм для сфери управління, тобто з питань підпорядкування, які знаходять своє відображення в загальній інструкції з управління;

вислуховування співробітника;

вживання заходів. [4]

Особливості менеджменту Швеції

Управлінська політика Швеції спирається на теоретичну концепцію, яка являє собою так звану модель "державного благоустрою". Зміст цієї моделі визначається такими якісними особливостями соціально - економічного розвитку Швеції:

- поєднання приватної власності на засоби виробництва з широкою соціалізацією сфер споживання та розподілу товарів і послуг;

- ефективно діюча державна система, яка забезпечує високу зайнятість та надійність соціальних гарантій;

- система демократичних методів, які дозволяють кожній людині впливати на вирішення всіх питань, пов”язаних з її життям, а також створюють особливий психологічний клімат у країні.

Порівняно з іншими країнами, у Швеції влада та профспілки активно впливають на відносини між державою та капіталом, на рівень оплати праці та зайнятості. На перше місце швецькі менеджери, керівники вищих рівнів управління ставлять вирішення проблем соціальної забезпеченості своїх підлеглих, працівників фірм.

У Швеції існує достатньо організований рух профспілок, завдяки чому працівники можуть активно впливати на процес прийняття рішень вищим керівництвом, що приводить до уникнення конфліктних ситуацій на підприємствах. В цій країні у процесі прийняття рішень на рівні вищого керівництва беруть участь визнані економісти, відомі не лише в країнах, а й за кордоном. Вище керівництво ставить за мету, щоб кожний працівник підприємства мав високий соціальний статус - це необхідно для досягнення цілей підприємства. Формування заробітної плати в країні здійснюється на колективно - договірній основі - держава не бере участь в цьому процесі. [3]

Размещено на Allbest.ru