Организационная структура управления предприятием на примере ООО "Мебель"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Общая характеристика деятельности ООО «Мебель»

2. Структура управления предприятием

3. Разделение полномочий и функций в аппарате управления

4. Централизация власти

5. Должностные инструкции групп управления

Заключение

Список литературы

Введение

Организационная структура управления ? это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.

Структура управления определяется составляющими ее звеньями и иерархическими ступенями управления. Структура должна обеспечивать единство устойчивых связей между его составляющими и надежное функционирование системы в целом.

Тема работы актуальна тем, что в условиях рыночной экономики состояние предприятия и его развитие во многом зависят от организационной структуры управления.

Звено управления ? обособленное подразделение со строго очерченными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления. К понятию звено относят также и руководителей.

Ступень управления ? это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления.

Объектом исследования данной работы является ООО «Мебель».

Цель данной работы - рассмотреть организационную структуру управления предприятием на примере ООО «Мебель». В соответствии с выбранной целью нами были сформулированы и решены следующие основные задачи:

1. Общая характеристика предприятия.

2. Определение типа организационной структуры управления ООО «Мебель».

3. Разделение полномочий и функций в аппарате управления.

4. Централизация власти.

5. Должностные инструкции некоторых групп управления.

1. Общая характеристика деятельности ООО «Мебель»

ООО «Мебель» занимается производством и продажей мягкой мебели: диван-кроватей; кресел-кроватей; кресел для отдыха; детских кроватей. Продукция фирмы пользуется устойчивым спросом, несмотря на большое количество конкурентов. Продукцию фирмы выгодно отличает от продукции конкурентов: низкие цены, возможность выбора комплектации и материала обивки.

В настоящее время на фирме работает 500 человек.

Главной целью ООО «Мебель» является предоставление людям недорогой удобной, комфортной красивой мягкой мебели, подходящей также и для малометражных квартир.

Весь ассортимент, представленный фирмой, обладает высоким качеством. Ткани, применяемые для обивки, обладают высокой прочностью, стойкостью к истиранию. Срок службы мебели равен 30 годам (на 10лет больше срока службы зарубежной продукции, представленной на рынке).

Работниками предприятия, прежде чем предложить покупателю товар долго работают над тем, чтобы изучить покупательский спрос, предпочтения и симпатии клиентов. Компания ведет свою деятельность с высоким качеством и культурой обслуживания. Индивидуальный подход к каждому клиенту помогает постоянно расширять круг партнеров и клиентов. Обеспечивая это, конечно, не только благодаря профессионализму сотрудников и дисциплине внутри компании, но, прежде всего значительным и постоянным инвестициям в развитие компании, ее дальнейшем росте.

Фирма нашла своего покупателя: клиенты фирмы ? люди среднего достатка из малометражных и среднеметражных квартир. Продукция предназначена для покупателей всех возрастов (детские кровати от 6 лет).

Закупка мебели осуществляется у нескольких поставщиков ? в основном у поставщиков, с которыми налажены договорные отношения.

ООО «Мебель» является средним предприятием розничной торговли на рынке мебели, которая осуществляет свою деятельность достаточно долго и завоевала определенную долю рынка и сегмент потребителей, который необходимо удержать в связи с появлением новых конкурентов.

2. Структура управления предприятием

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

· линейные (административное подчинение);

· функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

· межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

· линейная;

· функциональная;

· линейно-функциональная;

· линейно-штабная;

· дивизиональная;

· множественная.

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию.

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Линейно-функциональная структура представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения, которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Линейно-штабная структура является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Дивизиональные структуры ? структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная. ООО «Мебель» имеет линейную структуру, которая, в свою очередь, имеет ряд преимуществ и недостатков. Но, несмотря на все недостатки и преимущества, в настоящее время линейно - функциональные структуры и их фрагменты распространены во многих отраслях народного хозяйства. Организационная структура управления ООО «Мебель» представлена на рис.1.

Рис.1. Организационная структура управления ООО «Мебель»

Преимущества линейной структуры управления:

· простое построение;

· очень четкая система взаимосвязей типа «начальник - подчиненный»;

· однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;

· быстрая реакция на прямые приказания;

· жесткое руководство органами управления;

· оперативность и точность управленческих решений.

Недостатки линейной структуры управления:

· затруднительные связи между инстанциями;

· концентрация власти в управляющей верхушке;

· отсутствие вспомогательных служб;

· малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

· отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;

· сильная загрузка средних уровней управления.

3. Разделение полномочий и функций в аппарате управления

Линейная структура управления является простейшей, сущность которой состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом ? руководителем, получающий официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность. Другими словами все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руководителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных.

Директору непосредственно подчиняются - заместитель директора по продажам, заместитель директора по финансам, заместитель директора по производству, заместитель директора по персоналу.

Заместителю директора по продажам подчиняется менеджер по продажам; заместителю директора по финансам - главный бухгалтер, а соответственно бухгалтеру - кассир; заместителю директора по персоналу - рабочие отдела кадров; заместителю директора по производству - начальник цеха, начальнику цеха подчиняются бригадиры, а бригадирам рабочие.

Главными функциями высшего руководства являются менеджерская информация по:

· выработке генеральной стратегии и долгосрочных планов развития предприятия, исходя из основных направлений хозяйственной деятельности;

· определению структуры капитала, распределение ресурсов, диверсификацию производственных программ;

· слиянию и поглощению;

· осуществлению внутрифирменной координации деятельности всех подразделений;

· контролем за выполнением исполнительным звеном решений, принятых высшим уровнем, оценка его управленческой деятельности и многие другие.

Функции среднего уровня управления сводятся к маркетингу, планированию, координации, учету и контролю, руководству обеспечением научно-технической и производственно - сбытовой деятельности в масштабах всего предприятия. Их роль сводится к подготовке информации и рекомендаций по всем вопросам, входящим в их компетенцию, для принятия решений высшим звеном управления.

Линейные руководители низшего уровня имеют право принимать решения в установленных рамках. Линейный менеджер имеет право на повышение уровня и квалификации работников.

Низший производственно-технический уровень объединяет руководителей низшего звена, находящихся непосредственно над рабочими.

Руководителей низшего звена называют оперативными. Они ответственны за обеспечение производственного процесса всеми ресурсами и за работу с людьми.

4. Централизация власти

управление полномочие должность

Исполнительный директор ООО «Мебель» руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Заместитель директора по финансам решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав.

Заместитель директора по производству решает задачи экономики производства и планирования производства продукции. К задачам планирования производства относят:

· выбор технологического процесса;

· планирование программы производства;

· планирование последовательности производства (оперативное планирование);

· формирование производственных систем (систем оборудования);

· содержание и эксплуатация оборудования;

· организацию материально-технического снабжения.

Основной задачей отдела маркетинга является разработка стратегии и тактики поведения компании на рынке с учетом ее целей, финансовых и технических возможностей.

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий коллектив.

При проектировании организации особую значимость приобретает вопрос о том как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т.е. определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица. Другой важный момент построения организации ? это деление работ по вертикали. Решать, в каком элементе иерархической структуры должны приниматься важнейшие решения, ? дело высшего руководства организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений. Это вопрос об относительном объеме полномочий, делегируемых различным элементам организационной структуры. Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой общую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений называются централизованными. Децентрализованные организации ? это такие организации, в которых полномочия разделены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией ? это проблема выбора оптимальной конструкции организации. Степень централизации варьируется от организации, где большая часть полномочий, если не все, необходимых для принятия важнейших решений, остается на высшем уровне управления, до организации, где больная часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями, или в сравнении с собой же, но в другие периоды. Понять насколько данная организация централизованна в сравнении с другими, можно, определив следующие ее характеристики:

· количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации;

· важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звеньев смогут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло;

· последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звеньев смогут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная;

· количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильны. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности уровня прибыльности и роста организации.

При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы.

· капиталоемкость принимаемых решений. На практике, в регулирующих документах компании указывается даже конкретная сумма, в пределах которой руководитель может принимать те или иные решения. Соответственно, если организация допускает относительно большой размер этой суммы для среднего или нижнего уровней управления, то она строит свою деятельность на децентрализованной основе;

· единообразие политики. Например, организация банковского дела или торговли предполагает, что одна и та же компания во всех своих отделениях должна одинаково качественно строить свои отношения с потребителями. Это же, в свою очередь, вынуждает ее использовать высокостандартизированные процедуры;

· размеры предприятия. Мы уже знакомы с возможными пределами эффективно управляемой организации, т.к. в любом случае существует предел, до которого централизация дает эффект, то после превышения этого предела встает вопрос о децентрализации;

· организационная культура. Приобретенные организацией с момента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы поведения носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть игнорированы при выборе проектируемой системы;

· философия управления. Субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определенное время удерживать организацию от нового выбора;

· стремление частей к самостоятельности. В социальных системах, каковой является организация, отделение части от целого сопровождается стремлением этой части превратиться в новой целое, стать самостоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше различия между бывшим целым и отделившейся частью;

· наличие соответствующих кадров. Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответственность не может способствовать развитию процессов децентрализации, а порой может перерасти в скрытое сопротивление этому процессу;

· развитие техники контроля. Широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации;

· степень разделения труда. Высокодиверсифицированные компании, как правило, строятся на децентрализованной основе по продукту, проекту, потребителю, рынку, территории;

· тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою динамику, характеризующуюся разной скоростью изменений. Известно, что высокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой централизации;

· изменения внешней среды. Государственная политика в области демонополизации налогообложения и т.п. может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов.

Преимущества централизации:

· улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями;

· сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которых одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом;

· централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

5. Должностные инструкции групп управления

Рассмотрим должностные инструкции среднего звена управления на ООО «Мебель».

Должностная инструкция заместителя директора по производству

Обязанности:

1. Обеспечивать необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянный рост, повышение эффективности производства, сокращение издержек (материальных, финансовых, трудовых), рациональное использование производственных ресурсов, высокое качество и конкурентоспособность производимой продукции, ее соответствие действующим государственным стандартам, техническим условиям и требованиям технической эстетики, а также ее надежность и долговечность.

2. Создавать оптимальные условия для своевременного и качественного выполнения производственными подразделениями возлагаемых на них повседневных задач в строгом соответствии с утвержденным порядком (регламентом) работы, технологией производства продукции, выпускаемой Компанией.

3. Руководить разработкой мероприятий по реконструкции и модернизации производственных мощностей Компании, предотвращению вредного воздействия производства на окружающую среду, бережному использованию природных ресурсов, созданию безопасных условий труда и повышению технической культуры производства.

4. Организовывать разработку и реализацию планов внедрения новой техники и технологии, проведения на производстве организационно-технических мероприятий, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.

5. Вести работу по обеспечению строгого соблюдения производственной и технологической дисциплины.

6. Обеспечивать составление оперативных сводок о результатах выполнения производственного задания, статистической отчетности, а также представление их в установленном порядке в соответствующие органы.

7. Руководить планированием и отчетностью по вопросам производственной работы.

Права:

1. Принимать решения в целях надлежащей организации производственной работы, обеспечения повседневной деятельности производственных подразделений компании -- по всем вопросам, относящимся к его компетенции.

2. Представлять руководителю компании свои предложения по поощрению (привлечению к ответственности) подчиненных работников -- в тех случаях, когда собственных полномочий для этого недостаточно.

3. Готовить и представлять руководителю компании свои предложения по совершенствованию производственной работы, ее дополнительному кадровому, материально-техническому обеспечению и т.п.

4. Участвовать в работе коллегиальных органов управления при рассмотрении вопросов, касающихся производства.

Должностная инструкция заместителя директора по продажам

Обязанности:

1. Разрабатывает новые и адаптирует известные формы и методы продаж.

2. Организует проведение предпродажных мероприятий.

3. Участвует в проведении маркетинговых исследований, рекламных компаниях, мероприятиях по продвижению товаров на рынок (изучает рынок и тенденции его развития, анализирует спрос и потребление, их мотивацию, колебания, деятельность конкурентов, собирает и анализирует информацию о спросе на товары, причинах его изменения, анализирует потребности покупателей, выявляет наиболее эффективные секторы рынка продаж и виды товаров).

4. Контролирует доставку или отгрузку товаров покупателям и их своевременную оплату.

5. Анализирует жалобы и предложения покупателей.

6. Анализирует объемы продаж, по результатам анализа разрабатывает предложения руководства предприятия торговли по повышению эффективности продаж.

Права:

1. Отдавать распоряжения, обязательные для исполнения подчиненными ему работниками.

2. Участвовать в подборе и расстановке кадров по своей деятельности;

3. Вносить предложения руководству по поощрению и наложению взысканий на работников предприятия по своей деятельности.

4. Вносить предложения по развитию и совершенствованию деятельности предприятия.

5. Принимать участие в совещаниях, на которых рассматриваются вопросы, связанные с его работой.

Должностная инструкция заместителя директора по финансам

Обязанности:

1. Организует управление движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в условиях рынка, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг) и получения максимальной прибыли.

2. Обеспечивает разработку финансовой стратегии предприятия и его финансовую устойчивость.

3. Определяет источники финансирования производственно-хозяйственной деятельности предприятия, включающие бюджетное финансирование, краткосрочное и долгосрочное кредитование, выпуск и приобретение ценных бумаг, лизинговое финансирование, привлечение заемных и использование собственных средств, проводит исследование и анализ финансовых рынков, оценивает возможный финансовый риск применительно к каждому источнику средств и разрабатывает предложения по его уменьшению.

4. Осуществляет контроль за выполнением финансового плана и бюджета, плана реализации продукции, плана по прибыли и другим финансовым показателям, за прекращением производства продукции, не имеющей сбыта, правильным расходованием денежных средств и целевым использованием собственных и заемных оборотных средств.

5. Обеспечивает ведение учета движения финансовых средств и составления отчетности о результатах финансовой деятельности в соответствии со стандартами финансового учета и отчетности, достоверность финансовой информации, контролирует правильность составления и оформления отчетной документации, своевременность ее предоставления внешним и внутренним пользователям.

6. Консультирует руководителя компании, руководителей подразделений по актуальным и насущным вопросам финансовой деятельности компании.

7. Своевременно и в полном объеме отрабатывает и представляет должностным лицам с соответствующими полномочиями отчетную и иную документацию.

Права:

1. Принимать решения в целях надлежащей организации финансовой работы, обеспечения повседневной деятельности подчиненных подразделений компании -- по всем вопросам, относящимся к его компетенции.

2. Представлять руководителю компании свои предложения по поощрению (привлечению к ответственности) подчиненных работников -- в тех случаях, когда собственных полномочий для этого недостаточно.

3. Готовить и представлять руководителю компании свои предложения по совершенствованию финансовой работы, ее дополнительному кадровому, материально- техническому обеспечению.

4. Участвовать в работе коллегиальных органов управления при рассмотрении вопросов, касающихся финансовых вопросов.

Должностная инструкция заместителя директора по персоналу

Обязанности:

1. Организует управление формированием, использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника.

2. Возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятий и мер по ее реализации.

3. Организует проведение исследований, разработку и реализацию комплекса планов и программ по работе с персоналом с целью привлечения и закрепления на предприятии работников требуемых специальностей и квалификации на основе применения научных методов прогнозирования и планирования потребности в кадрах, с учетом обеспечения сбалансированности развития производственной и социальной сферы, рационального использования кадрового потенциала с учетом перспектив его развития и расширения самостоятельности в новых экономических условиях.

4. Проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, создания системы непрерывной подготовки персонала.

5. Организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования, улучшения условий труда, повышения его содержательности и престижности, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда.

6. Контролирует соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом.

7. Обеспечивает постоянное совершенствование процессов управления персоналом предприятия на основе внедрения социально-экономических и социально-психологических методов управления, передовых технологий кадровой работы, создания и ведения банка данных персонала, стандартизации и унификации кадровой документации, применения средств вычислительной техники, коммуникаций и связи. Осуществляет методическое руководство и координацию деятельности структурных подразделений предприятия, обеспечивающих управление персоналом.

Права:

1. Действовать от имени предприятия, представлять интересы предприятия во взаимоотношениях с иными структурными подразделениями предприятия, организациями и органами государственной власти по вопросам формирования, использования и развития персонала предприятия.

2. Запрашивать и получать от руководителей структурных подразделений предприятия и специалистов необходимую информацию.

3. Участвовать в подготовке проектов приказов, указаний, положений, инструкций и других документов, связанных с вопросами формирования, использования и развития персонала предприятия.

4. Давать руководителям структурных подразделений предприятия указания, по вопросам, связанным с персоналом.

5. Самостоятельно вести переписку со структурными подразделениями предприятия а также иными организациями по вопросам, входящим в его компетенцию.

6. Вносить предложения директору предприятия о привлечении к материальной и дисциплинарной ответственности должностных лиц по результатам проверок.

Заключение

По итогам выполненной работы можно сделать следующие выводы.

Организационная структура предприятия считается эффективной, если она отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации:

· структура должна быть эффективной, т.е. должна наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.

· организационная структура должна быть экономичной, т.е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.

Использование новых информационных технологий и обострение конкурентной борьбы определяют необходимость принципиального изменения организации управления предприятием, что возможно с помощью разработки механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием, которая позволит упорядочить разрозненные элементы создания организационной структуры для наиболее эффективного достижения целей предприятия.

Мы рассмотрели данную тему на примере ООО «Мебель». И определили тип организационной структуры управления - линейная, ее недостатки и преимущества.

Также рассмотрели основные задачи работы:

· разделение полномочий и функций в аппарате управления;

· централизация власти;

· должностные инструкции среднего звена управления.

Список литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. М.: Гардарика, 1998. - 281с.

2. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. 2- е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 1998. - 305с.

3. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник.- М.: ТК Вебли, Изд-во Проспект, 2004.-504 с.

4. Румянцева З.П. Общее управление организацией: теория и практика. - М.: ИНФРА-М, 2001

5. Современный менеджмент: теория и практика / А.С. Большаков, В.И. Михайлов. - СПб: Питер, 2000. - 416с.: ил.

6. Анискин Ю. П. Общий менеджмент: Учебник. - М.: Дело, 2001

7. Смирнов Э. А. Управленческие решения. - М.: ИНФРА-М, 2001.

8. Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: Инфра-М, 2001.

9. Минцберг Г. Структурирование организаций / Стратегический процесс. - СПб: Издательство «Питер», 2001.

10. Смирнов Э.А. Основы теории организаций. Учебное пособие для ВУЗов. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998

11. В.В. Ковалев, О.Н. Волкова. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.- М.: ПБОЮЛ М.А. Захаров, 2001.- 424 с.

12. А.И. Орлов. Менеджмент: Учебник. - М.: Издательство «Изумруд», 2003.

Размещено на Allbest.ru