Разработка стратегии развития предприятия в условиях рынка

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Забайкальский аграрный институт

Иркутская государственная сельскохозяйственная академия

Экономический факультет

Кафедра экономики

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Экономика предприятия»

Разработка стратегии развития предприятия в условиях рынка

Выполнила студентка

Гурулева Елена Николаевна

Руководитель

Шинкаренко Нина Константиновна

Чита 2010

Введение

В современных фирмах большое внимание уделяется вопросам стратегического планирования и управления. Одна из главных проблем любой организации, действующей в условиях рынка, - это проблема ее выживаемости и обеспеченности непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств, эта проблема решается различными фирмами по-своему, но в ее основе лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ. В этом плане развития предприятия, именно стратегическое планирование дает ответ на вопрос о том, как следует осуществлять управление организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды.

Термин «стратегическое планирование», как и термин «стратегическое управление», широко вошел в практику западного менеджмента организации в 60-е годы XX века. При этом период увлечения методами стратегического планирования в 60-е и 70-е годы сменился некоторым охлаждением, за которым последовало возрождение методов и подходов стратегического управления в 90-е годы прошлого столетия. Последняя тенденция продолжается и в наши дни.

Стратегическое планирование является важнейшей составной частью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий, по этому данная тема является очень актуальной в наши дни. При написании работы основными источниками информации послужили труды по стратегическому управлению таких авторов, как Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П., Петров А.Н, Г. Минцберг, Дж. Лэмпел и др. экономических деятелей.

Цель курсовой работы состоит в изучении основных положений стратегического планирования как составной части процесса стратегического управления на предприятии.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить, что входит в понятие «стратегическое планирование»;

-указать важнейшие направления планирования деятельности предприятия;

- подробно рассмотреть каждый этап построения стратегического плана

1. Стратегическое планирование: сущность и функции

Определение цели, анализ и оценка внешних и внутренних факторов, выбор, реализация и оценка стратегии. Последовательность действий, составляющих стратегическое планирование, начинается с выработки миссии и целей. Сформулированная миссия позволяет определить измеримые цели, выраженные в соответствующих показателях. На практике после уточнения целей нередко вновь уточняется миссия, и цикл начинается заново.

Следующий шаг стратегического планирования -- это определение параметров внешней среды, влияющих на деятельность организации. Такая работа имеет исследовательский характер и нередко выполняется сторонними организациями. Полученные результаты исследования внешней среды нередко заставляют вновь уточнить миссию и цели, таким образом, процедура стратегического планирования вновь возвращается на первоначальный этап.

На следующем этапе стратегического планирования проводится анализ внутренней среды предприятия, где руководство фирмы выясняет, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

Далее, проводят разработку альтернативных стратегий и выбор конкретных стратегий для применения. Для коммерческих организаций эта стадия предполагает определение того, в какой новый бизнес войдет организация, из какого уйдет, как распределить ресурсы, в какой части распространить диверсификацию, распространять ли свою деятельность на те или иные международные рынки, где и в каком бизнесе сформировать совместные предприятия, как избежать враждебных поглощений, а также многие другие практические вопросы, определяющие судьбу организации и ее будущее.

Этап реализации стратегии не менее важен, чем этап ее формирования в рамках стратегического планирования. Сформулированная, но не реализованная стратегия -- это не просто бессмысленная трата времени, это абсурдная ситуация. Каждая стратегия формируется для ее воплощения.

Реализация стратегии предполагает, что организация устанавливает тактические цели, мотивирует работников и распределяет ресурсы таким образом, чтобы могла быть достигнута стратегическая цель. При этом формируется, развивается и поддерживается корпоративная культура, которая способствует реализации стратегии. Также создается определенная организационная структура управления, распределяются маркетинговые усилия, подготавливаются бюджеты, развивается соответствующая информационная система, а также устанавливается соответствующая система оплаты труда. Персонал мобилизуется для того, чтобы реализовать выбранную стратегию, что предполагает дисциплину и ответственность. Успех реализации стратегии критическим образом зависит от адекватной мотивации сотрудников.

На стадии стратегического контроля осуществляется анализ того, насколько успешна принятая стратегия, насколько полно она осуществлена.

Итак, рассмотрим подробнее каждый этап цикла стратегического планирования организации.

Любая организация, любое сообщество людей не может успешно функционировать, если они не имеют целевых ориентиров, основных направлений своей деятельности. Эти ориентиры задают основное направление развития, формируют приоритеты деятельности. Организации, как и любые другие организованные сообщества людей, в своем развитии и функционировании подобны кораблю, который должен следовать в порт назначения.

Выработка миссии и соответствующих целей -- важнейшая составная часть стратегического управления любой организации. При этом обычно выделяют общую цель, которую определяют как миссию, и конкретные цели более низкого уровня.

Понятие «миссия» пришло из английского языка, как и многие другие термины менеджмента. «Миссия» в переводе означает «цель». В отечественной управленческой теории и практике в определенном контексте употребляется именно термин «миссия», а не «цель»[4, 88-129].

Миссия -- это четко выраженная общая цель деятельности организации, в которой дается ответ на следующие основные вопросы:

- для чего существует организация (причина ее существования), какую продукцию производит и какую потребность удовлетворяет организация;

- кто основные потребители и каково отношение организации к ним;

- в чем заключается основная философия организации, как она относится к обществу, партнерам и конкурентам, к своим работникам, каковы основные ценности, разделяемые работниками;

- каковы основные принципы деятельности организации.

Миссия определяет суть деятельности организации, ее базовые цели и принципы деятельности, помогает объединить усилия в одном направлении, содержит основные ориентиры, помогающие распределить ответственность и ресурсы, дает основу и контекст для разработки стратегии, служит базой для построения и коррекции целей организации[6, 88-129].

Главный вопрос, на который отвечает миссия, -- это вопрос о том, какую человеческую потребность удовлетворяет организация. Например, автомобильный завод удовлетворяет потребность людей в передвижении; университет -- в образовании; мэрия -- в создании условий достойной жизни для горожан.

Как правило, миссия предприятия включает в себя следующие основные элементы:

- рост и прибыльность. Рост важен, поскольку необходим для сохранения позиций предприятия на рынке и поддержания его конкурентоспособности. Прибыльность чаще всего рассматривается как обеспечение устойчивого развития, при этом важным становится не количественные характеристики массы прибыли, а соотношение между дивидендами и инвестициями.

- уровень и структура предпринимательства. Уровень предпринимательства - это то или иное состояние экономической деятельности, которое считается приоритетным в рассматриваемый промежуток времени (например, рост или выживание).

Структура предпринимательства означает выбор направлений экономической и производственной деятельности.

- социальная ответственность. К. Девис и Р. Бломстром определяют социальную ответственность предприятия как «обязательства высшего руководства действовать таким образом, чтобы защищать и улучшать благосостояние общества в целом, сообразуясь при этом со своими собственными интересами». Важно при этом определить, где лежит этот баланс между фирменными (личными) и общественными интересами.

Следует заметить, что миссия предприятия формируется не в «безвоздушном пространстве». На ее выработку влияет множество факторов, важнейшими из которых являются история организации, особые преимущества в области конкурентной борьбы (патенты, «ноу-хау»), возможности и угрозы, выявленные на этапе стратегического анализа [3, 127-130].

Следующий этап стратегического планирования - формулирование целей, или собственно целеполагание - представляет собой логический процесс, где можно только систематизировать процедуру, но не формализовать ее, а тем более определить однозначно. Целеполагание в конечном счете есть искусство, во многом определяемое опытом и интуицией высшего руководства. Главным для процесса определения целей развития предприятия является миссия предприятия как наиболее общая характеристика, в общем случае поглощающая в себя цели развития предприятия.

Цели развития предприятия «многослойны». Во-первых, цели образуют иерархию и она аналогична системе планирования, то есть система целей есть «контур плана». Каждая структурная единица предприятия должна обладать в реальности некоторой целью развития, поэтому формулирование во многом успешно только тогда, когда достигается баланс между целями организации в целом и целями отдельных структурных подразделений (рис.1.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис 1.1 Общие требования к системе целей развития предприятия

Во-вторых, цели можно разделить на две группы - цели системы и цели участников.

Цели системы представляют собой общие знаменатели ожиданий обладателей ключевых ресурсов, а цели участников - непосредственные желания обладателей ресурсов, соответствующих некоторому уровню иерархии. В реальной практике эти две структуры теснейшим образом переплетены, образуя полную иерархию целей (рис.2.2)



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис 2.2 Полная иерархия целей развития предприятия

Цели фирмы подразделяют на:

1) общие (глобальные), разработанные для фирмы в целом:

а) отражают концепцию фирмы;

б) разработаны на длительную перспективу;

в) определяют основные направления программ развития фирмы;

г) должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами;

д) ранжирование целей по принципу приоритетности.

2) специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном подразделении фирмы и выражаются в количественных и качественных показателях (рентабельность, норма прибыли).

Другие специфические цели (подцели):

- по маркетингу (уровень продаж, диверсификация, система распределения, объем сбыта);

- научные исследования и разработки (новые товары, качество продукции, технологический уровень);

- производство (издержки, качество, экономия материальных ресурсов, новая и усовершенствованная продукция);

финансы (структура и источники финансирования, методы распределения прибыли, минимизация налогообложения);

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы [10, 44-66].

После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. Главная его задача - информационное наполнение процедуры стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

- оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;

- определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;

- определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство [4].

Внешнюю среду обычно подразделяют на общую (дальнюю) и специфическую (ближнюю).

Анализ общей (дальней) окружающей среды включает в себя экономические, социополитические и технологические прогнозы для определения долгосрочных возможностей предприятия в условиях прогнозируемых возмущений среды. Обычно такого рода прогнозы разрабатываются государственными учреждениями, общественными (неприбыльными) организациями и частными фирмами, занимающимися консалтинговой деятельностью.

Анализ экономической среды включает в себя прогнозы изменения экономики, выраженные в показателях инфляции, уровня занятости, циклов деловой активности, денежного обращения и т. д. Наиболее агрегированным показателем является валовой национальный продукт (ВНП).

При анализе социополитической среды предприятие кроме прогноза политической ситуации в стране интересуют мероприятия государства в области социальной политики, внешней торговли, экологии, образования, культуры и т. д.

Технологическая среда анализируется при помощи научно-технического прогноза (научно-технические тенденции в науках, относящихся к данной отрасли производства, особенно возможные технологические прорывы).

Анализ специфической (ближней) окружающей среды обычно ассоциируют с анализом рыночного окружения, и он включает в себя следующие этапы:

1) производственный прогноз должен содержать информацию о перспективах роста (падения) производства отдельных видов продукции, производимой предприятием.

2) структурные сдвиги прогнозируются для уменьшения неопределенности при принятии стратегических решений: возможные изменения сырья, квалификации работников, уровня образования. Кроме того, большое внимание должно быть уделено возможному изменению структуры и характера потребления выпускаемой продукции.

3) конкурентный анализ окружающей среды проводится чаще всего по трем основным параметрам: структурный анализ конкурентного окружения, определение конкурентной позиции (стратегических групп) и анализ структуры рынка.

Обобщенная схема проведения анализа внешней деловой окружающей среды представлена на рис.1.3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис 1.3 Обобщенная схема проведения анализа внешней деловой окружающей среды

Анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

Во внутреннее обследование среды предприятия входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа [9]:

- конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании;

- разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;

- рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;

- рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;

- предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов

- эффективный сбыт, реклама и продвижение товара;

- прибыль.

Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Преимущества, которые дает организации постоянный контроль финансового положения, сил и возможностей организации значительно перевешивают недостатки и затруднения, обусловленные его проведением. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости в организации, ее положение организации, относительно конкурентов. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы:

1) может ли фирма продавать товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты. Если нет, то почему;

2) какой доступ фирма имеет к новым материалам. На скольких поставщиков она завязана;

3) какое оборудование на фирме;

4) рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа. Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями;

5) подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса. Если так, то как можно исправить существующую ситуацию;

6) может ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ее конкуренты;

7) обладает ли фирма эффективной и результативной системой контроля качества. Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства.

Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании [2, 74-79].

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:

- ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации);

- отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);

- сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий, - ограниченного роста, роста и сокращения.

Рассмотрев имеющиеся стратегические альтернативы, руководство обращается к конкретной стратегии, осуществляя выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию.[4, 122-124]

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, представляющей собой конкретные краткосрочные стратегии; политики, представляющей общие ориентиры для действий и принятия решений; процедур, предписывающих действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации; и правил, точно указывающих, что следует делать в конкретной ситуации.

Традиционно под реализацией стратегии понимается комплекс управленческих действий по обеспечению ее выполнения. Он включает в себя последовательное выполнение пунктов стратегического плана, распределение обязанностей, ответственности, меры стимулирования, необходимую координацию усилий подразделений организации и соответствующий контроль. Как и любое целенаправленное действие, реализация стратегии нуждается в соответствующем ресурсном обеспечении: организационном, финансовом, информационном, материально-техническом и кадровом.

Вместе с тем реализация стратегии не сводится к стандартным процедурам реализации обычных тактических управленческих решений. Любая стратегия «прорастает», проявляется и воплощается в культуре организации, организационной структуре и персонале. При этом реализация выбранной конкретной стратегии требует адекватных ей специфических черт этих составляющих организации [1].

Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод "внедрить немедленно" по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

- Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

- Предпологает ли стратегия допустимую степень риска?

- Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

- Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

- Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Критерии оценки строятся на основе конкретных целей, которые были выработаны на стадии стратегического планирования. Все критерии, применяемые в процедуре контроля, выбираются из целей, которые лежат в основе стратегии организации. Эти цели должны быть измеримыми и ориентированными во времени, чтобы можно было сопоставить результаты, полученные организацией, подразделением или отдельным человеком, с предварительными ориентирами и целями. Непосредственному количественному измерению поддаются не все цели, в этих случаях полезно формировать косвенные показатели. Для любой цели обязательно следует устанавливать контролируемые измеримые параметры, в противном случае весь процесс управления теряет всякий смысл [7, 34-40].

В этой главе рассмотрен поэтапно весь процесс стратегического планирования, от установления миссии и целей организации, оценки внешней и внутренней среды предприятия, до выбора, реализации и оценки стратегического плана.

2. Разработка цели организации

Значение целей в деятельности организации. Как следует из определения организаций, среди всех компонентов ее внутренней структуры особое место занимают цели, так как ради их достижения и осуществляется вся деятельность организации. Организация, не имеющая цели, бессмысленна и не может существовать продолжительное время. Вместе с тем цели - один из наиболее спорных моментов в понимании организации. Одни ученые считают, что цели необходимы при анализе организационного поведения, другие, напротив, пытаются принизить их значение. Многочисленные исследования, проведенные в последние годы, показывают, что по значимости цели занимают одно из первых мест среди других компонентов организации. Можно привести множество примеров когда простое смещение целей или даже неопределенность в их формулировке приводят к таким серьезным негативным последствиям в организации, как неправильный выбор стратегических направлений (это приводит к серьезным материальным потерям), снижение эффекта синергии из-за отсутствия единой ориентации у членов организации, нарушение коммуникаций внутри организации, ослабление интеграции внутри организационных структур, появление сложностей в мотивации членов организации, и другим серьезным проблемам. Таким образом, цели оказывают самое непосредственное влияние практически на все компоненты деятельности организации. Для того чтобы понять причины важности целей для организационной деятельности, необходимо определить понятие цели и ее функции.

Определим цель как желаемый, планируемый результат или те ориентиры, которых пытаются достичь, используя свою активность, члены организации для удовлетворения коллективных потребностей. В условиях организации цель нужно рассматривать как единство мотивов, средств и результатов. Это означает следующее: цель есть определенный мотив (или потребность). Справедливо утверждают, что цель относится к мотиву как стакан воды - к утолению жажды, обладание властью - к самоутверждению, одна цель может удовлетворять несколько потребностей, как одна потребность может удовлетворяться через разные цели;

-цель образуется при встрече мотива со средствами (ресурсами, условиями, возможностями), т.е. при оценке способа удовлетворения соответствующей потребности или устремления;

-цель в деятельности организации не тождественна результату, поскольку даже при достижении цели в реальный результат привносятся другие следствия, не совпадающие с предполагаемым результатом, поэтому достигнутая цель может быть только частью результата;

-выбор цели субъектом существенно предопределен и ограничен индивидуальными предпочтениями, влияниями окружающей среды, побочными целями и т.д. Поэтому целеполагание не есть лишь выражение свободы воли субъекта.

Типы целей в организации. Цели организации разнообразны по виду и содержанию. Например, цели у рядовых исполнителей, руководителей высшего уровня и у руководителя финансового характеризуются существенными различиями в видении будущих результатов их деятельности. Но это вовсе не свидетельство того, что цели организации - это лишь формальное оглашение о намерениях, не реализуемое на практике. Ответ на этот вопрос дает А.И. Пригожий, который считает, что совместная деятельность индивидов в организации предполагает наличие по крайней мере трех видов взаимосвязанных организационных целей.

Цели-задания - оформленные как программы общих действий поручения, которые задаются организацией более высокого уровня (например, для предприятия цели такого рода могут задаваться министерством) или диктуются рынком (совокупностью организаций, включая смежников и конкурентов). Эти задания определяют целевое существование организаций. Очевидно, что эти цели являются приоритетными и на их выполнение направлено внимание и основные усилия всех без исключения участников организационного процесса. Например, преподавание в школе, лечение и прием пациентов в больнице, лабораторные работы в научно-исследовательском институте - все это цели-задания, определяющие смысл существования организации.

Цели-ориентации - совокупность целей участников, реализуемых через организацию. К ним относятся обобщенные цели коллектива, включая и личные цели каждого члена организации. Важным моментом совместной деятельности является совмещение целей-заданий и целей-ориентаций. Если они расходятся, утрачивается мотивация на выполнение целей-заданий и работа организации может стать неэффективной. Стремясь к достижению собственных (часто эгоистических) целей-ориентаций, члены организации отмахиваются от целей-заданий или выполняют их лишь формально.

Цели системы обусловлены стремлением сохранить организацию как самостоятельное целое, т.е. сохранить равновесие, стабильность и целостность. Другими словами, цели системы выражают стремление организации к выживанию в условиях существующего внешнего окружения, к ее интеграции в ряду других. Цели системы должны органично вписываться в цели-задания и цели-ориентации. В случаях организационной патологии цели системы могут заслонять другие цели. При этом на первый план выступает желание любой ценой сохранить организацию, невзирая на необходимость выполнения ею целей-заданий или удовлетворение коллективных и индивидуальных целей-ориентаций членов организации.

Такое явление нередко наблюдается при крайних негативных проявлениях бюрократизма, когда организация, утратив реальные цели, существует только для того, чтобы выжить, сохранить свою самостоятельность.

Приведенное разделение целей является основным. Оно позволяет понять значение целей организации и показывает их разнообразие. Однако в организации существует большое количество различных стратегических, тактических, промежуточных и вторичных целей.

Разработка стратегии организации

Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция организации и проводимая ею научно-техническая политика. В качестве модели, как правило, принимаются следующие типы инвестиционной стратегии:

1. Наступательная - характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным организациям.

2. Оборонительная - направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции организации на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии - активизировать соотношение "затраты - результат" в инновационном процессе.

3. Имитационная - используется организациями или организациями, имеющими сильные рыночные и технологические позиции, которые не являются пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. Суть

модели в том, что при производстве копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными организациями или организациями-лидерами.

Согласно современной экономической науке, в каждый конкретный период времени конкурентоспособная производственная единица (организация), специализирующаяся на выпуске продукции для удовлетворения определенной общественной потребности, вынуждена работать над товаром, относящимся к трем поколениям техники - уходящему, господствующему и нарождающемуся (перспективному).

3. Организация процесса стратегического планирования на ОАО «Черновский овощевод»

3.1 Общая характеристика ОАО «Черновский овощевод»

стратегия планирование предпринимательство

Открытое акционерное общество "Черновский овощевод" утверждено с Указом Президента Российской Федерации от 1 июля 1992 года №721 "Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий в Акционерные общества", Постановлением Правительства РФ №708 от 04.09.1992 года "О порядке приватизации и реорганизации предприятий и организаций агропромышленного комплекса". Акционерное общество действует в качестве добровольного объединения совладельцев, имеющих имущественные паи и собственность. Открытое акционерное общество "Черновский овощевод" создано путем реорганизации совхоза "Черновский" и магазинов №6 и №32 "Овощи" в целях насыщения потребительского рынка сельскохозяйственной продукцией, товарами и услугами и извлечения прибыли в интересах совладельцев. По проекту специализация совхоза - тепличный комбинат, занимающийся производством овощей в защищенном грунте во внесезонное время. Открытое акционерное общество "Черновский овощевод" осуществляет следующие виды деятельности:

· Производство и реализация овощей (открытого и защищенного грунта);

· Пчеловодство;

· Консервирование овощей;

· Содержание и эксплуатация автотракторного парка;

· Осуществление внешнеэкономической деятельности, посредническая, коммерческая, информационная деятельность.

"Черновский овощевод" выращивает огурцы, томаты, капусту, редис, картофель, свеклу, зелень. Консервированная продукция включает маринованные огурцы и помидоры, рассольники, борщи и т.д.

Узкая специализация вызвана не только необходимостью производства свежих овощей во внесезонное время, но и благоприятными производственными условиями: близостью тепла для обогрева теплиц, подачи электроэнергии, воды, наличием рабочей силы, технической помощью в строительстве, ремонте сооружений и оборудования со стороны промышленных предприятий города.

3.2 Анализ внутренней и внешней среды

Разработка стратегической модели начинается с анализа среды, в которой и благодаря которой (чаще вопреки в современных российских условиях) функционирует предприятие. Анализ среды состоит из трех основных элементов:

- Анализ макроокружения (анализ внешней среды);

- Анализ конкурентной среды;

- Анализ внутренней среды.

Для принятия эффективных управленческих решений, руководство фирмы должно понимать и анализировать внешнее окружение. Для сканирования внешней среды компании могут использовать исследования и сбор информации, изучение потребительского рынка с помощью рыночных исследований (surveys) и фокус-групп (focus groups). Более того, компании должны постоянно отслеживать события и тренды, происходящие во внешней среде, наряду с отслеживанием действий конкурентов. Отслеживание внешней среды включает в себя сбор информации о социальных, культурных, демографических, экономических, политических, государственных и технологических трендах. Для данной цели работники компании могут использовать как собственные наблюдения, так и другие информационные ресурсы, такие как журналы, периодические издание и газеты.

Таблица 1. - Факторы внешней среды.

Группа факторов	Фактор	Проявление	Возможные ответные меры предприятия
1. Экономические	1.1. Угроза высоких темпов инфляции 1.2. Дефицит государственного бюджета 1.3. Спад производства 1.4. Рост безработицы 1.5. Установление высоких налоговых ставок	Обесценивание накоплений ОАО «Черновский овощевод» Трудности с получением долгосрочных кредитов Сокращение или прекращение дотаций Дефицит и удорожание ресурсов Удешевление рабочей силы. Высвобождение работников Отток средств из сферы производства в бюджет. Сокращение платежеспособности спроса	Ведение финансовых операций, сохраняющих покупательскую способность средств Сокращение капитального строительства и свертывание НИОКР с отдаленными во времени результатами Лоббирование в органах государственного управления. Улучшение качества технико-экономических обоснований проектов новейшим методикам Стимулирование оказания услуг по кооперации и поставок с помощью кредитов поставщиками смежникам, бартер Формирование рациональной кадровой политики предприятия Завышение себестоимости продукции. Поиск путей минимизации налоговых платежей посредством налогового планирования
2. Правовые	2.1. Принятие нормативных актов, имеющих обратную силу 2.2.Реестр монополистов	Необходимость поиска финансовых ресурсов для покрытия вновь установленных отчислений Резкое увеличение отчислений средств заводов-монополистов в бюджет	Добиться льгот по исчислению налогооблагаемых сумм и по налоговым ставкам Лоббирование. Осторожная ассортиментная политика
3. Политические	3.1. Ориентация на рыночное регулирование 3.2. Снижение стабильности в обществе 3.3. Проявление в органах государственной власти лоббирование от различных политических групп	Возможность выбора сферы хозяйственной деятельности Ослабление дисциплины платежей и поставок Увеличение вероятности социальных потрясени	Влияние лоббирования на выработку политического курса и законотворчество Поиск новых направлений деятельности Страхование поставок, стимулирование партнеров Страхование от политических рисков Активная политическая позиция руководства предприятия
5. Социальные	5.1.Рост мобильности населения 5.2. Снижение уровня образования	Отток работников в т.ч. с вредных и тяжелых производств Снижение трудовой дисциплины и возникновение конфликтов. Проблемы освоения новых технологий	Совершенствование системы стимулирования и мотивации Увеличение материального стимулирования персонала. Автоматизация и механизм труда. Создание службы социально-психологической поддержки. Поддержание уровня вложений на профессиональную подготовку и переподготовку кадров и персонала.

Анализ внешней среды позволяет выявить критические факторы и установить угрозы и возможности. К числу факторов, оказывающих наибольшее влияние на предприятие ЗАО «ПОЛИПАК», относятся экономические (факторы 1.1; 1.3; 1.4), политические (факторы 3.1; 3.2) и социальные (5.1, 5.2). Анализируя их, выявляем угрозы и возможности. К угрозам следует отнести ожидание высоких темпов инфляции, спад производства, сложности в привлечении финансовых ресурсов, неплатежи и отсутствие стабильности в обществе. К возможностям можно отнести допустимость свободного выбора сферы и направлений хозяйственной деятельности предприятия, возможность выхода на внешний рынок.

Положение общества в отрасли.

ОАО «Черноский овощевод» является единственным крупным предприятием в области, обеспечивающим население области свежими овощами во внесезонное время. Продукция общества выгодно отличается от аналогичной продукции, поставляемой из-за пределов области. Кроме этого хозяйство производит консервированную продукцию. Для своих нужд переработка леса.

Анализ конкурентной среды

ОАО «Черноский овощевод» расположен около крупного города и поэтому деятельность организации рассчитана в основном на поставку продукции на местный рынок. За счет эффекта масштаба цена на продукцию, поставляемую на местный рынок, может быть установлена на более низком уровне, чем у конкурентов. С другой стороны ОАО производит продукцию высокого качества и за счет этого на местном рынке имеет хорошую репутацию у покупателей. Таким образом, за счет более низкой цены реализации, хорошей репутации продукция организации вполне конкурентоспособна.

Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации - та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов (для оценки конкурентной стратегической позиции организации).

Приоритетные направления деятельности общества

ОАО «Черновский овощевод» производит овощи открытого грунта, закрытого грунта, консервированные овощи, первые обеденные блюда (щи, борщи, консервированную капусту).

Таблица 2. - Выручка от реализации продукции 2009г.

	Ед.измерения	2009г.	Удельный вес
Овощи	Тыс.руб.	28090	65,8
Консервированная продукция	Тыс.руб.	12015	28,2
Торговля	Тыс.руб.	2214	5,2
Прочие	Тыс.руб.	416	0,8
Итого		42735	100

Приоритетное направление деятельности общества занимает производство овощей. Выручка от реализации овощей в общем объеме реализации составила 65,8%. Переработка овощей в общем объеме реализации составила 28,2%.

Таблица 3 - Показатели по объему производства продукции за 2009г.

Наименование	Ед.измерения	2008г.	2009г.	2009г в % к 2008г.
Овощи всего в т.ч. закрытого грунта	Т. Т.	645 621	453 435	65,2 70,0
Консервированная продукция	Тыс.шт. усл.банок	1446	848	58,6

В 2009г. Объем производства овощей снизился по сравнению с 2008г на 34,8% и составил 453 тонн, в том числе объем производства овощей защищенного грунта снизился на 29,9%.

Таблица 4 - Финансовые результаты по итогам работы за 2009г.

Наименование	Выручка от реализации	Себестоимость реализованной продукции	Результат + прибыль - убыток
	2008г.	2009г.	2008г.	2009г.	2008г.	2009г.
Овощи закрытого грунта	23644	28029	17348	17366	6295	10663
Овощи открытого грунта	206	61	203	122	3	-61
Консервированная продукция	8813	12015	13325	17388	-4512	-5373
Прочая продукция	3534	2630	3900	3268	-366	-638
Итого	36197	42735	34776	38144	+1421	+4591

Выручка от реализации продукции, товаров и услуг в 2009г. Возросла к уровню 2008г. На 18% в т.ч. от реализации овощей на 17,8% от консервированной продукции увеличилась на 36,4%

От реализации овощей получено прибыли 10602 тыс.руб., от реализации консервированных овощей получен убыток в сумме 5373 тыс.руб. Причиной неэффективной работы цеха консервирования в первую очередь является высокая стоимость сырья, а также затраты на энергетические ресурсы и воду.

По результатам работы за 2009г. Получено чистой прибыли 413 тыс.руб. Увеличение прибыли произошло за счет реализации продукции в зимний период.

Факторы риска Акционерное общество в рыночной экономике функционирует в условиях риска.

Отраслевые риски: Наиболее значимые негативные изменения в отрасли:

1.Возможное изменение цен на сырье, материалы и услуги, потребляемые в процессе производства.

2. Повышение тарифов на энергоносители.

3. Изменение спроса на выпускаемую продукцию.

4. Увеличение объема поставок аналогичной продукции из-за пределов области.

5. Погодные условия.

Финансовый риск. Финансовый риск - абсолютная величина или вероятность показателей возможных потерь. Под потерями подразумевается уменьшение прибыли предприятия.

Возможное увеличение темпов инфляции способно значительно снизить финансовую устойчивость предприятия и вызвать нехватку оборотных средств.

Частые изменения налогового законодательства может отразиться на деятельности предприятия.

3.3 Стратегии в ОАО «Черноский овощевод»

Выделяют три основных направления стратегии предпринимательской деятельности: товарная (рыночная), ценовая и финансовая.

Товарная (рыночная) стратегия предусматривает обоснование состава, соотношения и объемов производства отдельных видов продукции с учетом сложившегося потребительского спроса, конкурентных преимуществ этой продукции, возможных каналов ее реализации и распределения по этим каналам, путей достижения максимальной прибыли и оптимальных темпов роста предпринимательского формирования.

Ценовую стратегию многие предприниматели, в том числе занятые в сфере агропромышленного производства, считают ключевой в обосновании стратегии коммерческой организации, нередко более важной, чем, например, внедрение на рынок новой продукции, сегментация рынка, уровень издержек производства и т. д. Принципиальное значение в обосновании ценовой стратегии имеет решение двух проблем: на каком уровне устанавливать цену; как и почему ее нужно изменять. Многие сельскохозяйственные предприниматели рассчитывают на получение прибыли только за счет роста цен. Однако это ведет к тому, что на определенном этапе повышение цен не сопровождается ростом выручки из-за снижения объема продаж. Более того, в какой-то период продукцию перестают покупать из-за наличия более дешевых аналогов у конкурентов или из-за снижения уровня покупательной способности. Таким образом, каким бы соблазнительным и легким не казалось получение прибыли за счет повышения цен на товары, обязательным условием успешной деятельности на рынке является снижение себестоимости. Финансовая стратегия - это прогноз потребности в ресурсах (трудовых, материально-технических, финансовых), достаточных для достижения стратегических целей, источников поступления этих ресурсов (собственных и заемных),форм поступления заемных средств (банковский кредит, акционерный капитал и срока их окупаемости). Такие прогнозные расчеты делают стратегические цели организации более реальными и выполнимыми. Очень важно обосновать направления возможных инвестиций. Эта проблема решается в зависимости от наличия в организации средств, предназначенных для инвестирования, и возможности привлечения инвестиций со стороны. При достаточном размере средств направления их использования определяются потребностями, складывающимися в процессе реализации стратегических целей организации. Если размер инвестиций ограничен, обычно они направляются в первую очередь в те сферы, которые обеспечивают максимальную и наиболее быструю отдачу.

3.4 Рекомендации по разработке стратегии в ОАО «Черновский овощевод»

Классифицируем стратегию организации ОАО «Черновский овощевод» по следующим пунктам:

1. Корпоративная стратегия:

- Увеличение доли предлагаемых овощей на существующем рынке.

- Выход с уже существующими товарами на новые рынки

- Минимизация затрат.

- Формирование благоприятного имиджа компании

2. Функциональные стратегии:

- Расширение клиентской базы.

- Обеспечение эффективного менеджмента кадровыми и иными ресурсами.

- Повышение качества услуг.

- Разработка и внедрение на рынок услуг в транспортной сфере.

-Преобразование системы мотивации сотрудников.

-Снижение текучести кадров.

- Обеспечение эффективного менеджмента кадровыми ресурсами.

3. Операционные стратегии:

- Контроль качества обслуживания клиентов.

- Организация обратной связи с клиентами по проблемам качества услуг.

- Увеличение объема продаж

- Расширение базы партнеров - экспедиторов, с целью поиска наименьшей стоимости услуг.

В перспективе ОАО «Черновский овощевод» может увеличить объем выпускаемой продукции и тем самым завоевать большую долю рынка за счет применения более гибкой ценовой политики. Основная ее задача на товарном рынке - привлечение широкого круга потребителей. При этом цену на товар предполагается ориентировать на разные по уровню доходов слои населения, в случае необходимости продавая ее по цене лишь чуть выше себестоимости. При установлении цены продажи продукции оптом организация предполагает исходить из объема каждой товарной партии и использовать систему скидок в зависимости от количества товара, приобретаемого покупателем (чем больше партия товара, тем ниже цена).

В ОАО «Черновский овощевод» уже сложившаяся структура производственной деятельности, поэтому финансовая стратегия организации направлена на развитие имеющихся сельскохозяйственных отраслей путем закупки высококачественного семенного материала, удобрений, современной техники и технологий. Основные источники инвестиций - прибыль в распоряжении организации, акционерный капитал, дотации и компенсации из бюджетов разных уровней, банковский кредит. Ожидаемый срок возрата заемных средств - 3-5 лет.

Для привлечения большего числа покупателей и получения за счет этого большей суммы прибыли организация разрабатывает проекты современных сельскохозяйственных технологий: гидропоника, капельное орошение. Приобретена салатная линия -- это новое технологическое оборудование для выращивания рассады овощных и цветочных культур.

К трудностям осуществления проекта можно отнести необходимость приобретения нового оборудования, освоение новых технологий, поиска новых каналов реализации. Так как для организации салатная линия - дело новое, необходимо проводить рекламную компанию. Для оптовых покупателей следует провести презентацию продукции и демонстрацию ее ассортимента. Для розничных покупателей целесообразно организовать в рекламных целях выезд специально оборудованного транспорта и продажу продукции по ценам ниже цен конкурентов.

Заключение

Таким образом, можно привести краткие выводы:

1. Стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей для организации и решения о том, что следует делать для их достижения. Оно обеспечивает основу для всех управленческих решений.

2. Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования.

3. Первостепенная цель организации - осуществление ее миссии, т. е. смысла ее существования. Миссия должна быть официально сформулирована, и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации. Миссия определяет суть деятельности организации, ее базовые цели и принципы, помогает объединить усилия в одном направлении, содержит основные ориентиры, помогающие распределить ответственность и ресурсы, дает основу и контекст для разработки стратегии, служит базой для построения и коррекции целей организации.

4. На основе миссии вырабатываются цели организации. Цели определяют критерии развития, которые дают основание для оценки развития. Цели используются для ориентации в процессе принятия решений, а также в процессе работы по повышению эффективности ее деятельности.

Цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, долгосрочными и краткосрочными, достижимыми и перекрестно поддерживающимися.

5. Анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

6. Руководство должно определить внутренние сильные и слабые стороны организации, чтобы эффективно осуществлять планирование. Во внутреннее обследование среды предприятия входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

7. В распоряжении организации имеются четыре стратегические альтернативы - ограниченного роста, роста, сокращения и сочетания всех этих вариантов.