Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Понятие и значение повышения производительности труда в условиях рыночной экономики

1.1 О производительности труда в организации

1.2 Мотивация персонала

Глава 2. Технико-экономическая характеристика предприятия, динамика и темпы роста производительности труда в компании за последние 2-3 года

2.1 История компании

2.2 Правление и руководство

2.3 О персонале

2.4 О работе в Мегафоне

2.5 Основная информация о финансово-экономическом состоянии

2.6 Корпоративные события 2010 года

2.7 Комментарии генерального директора по итогам 2010 года

Глава 3. Резервы и пути повышения производительности труда в компании

3.1 Формы стимулирования сотрудников компании

3.2 Проблемы офисной работы и их решение

3.3 О компании Мегафон

3.4 Содержание и условия работы в МегаФоне (на должности среднего звена)

Заключение

Список литературы

Введение

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы совершенствования организации и управления, позволяющие повысить социально-экономическую эффективность предприятия. В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики является проблема в области работы с персоналом. Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Социально-экономическое значение кадровой работы в условиях рыночной экономики существенно изменяется, и она перестает быть только организационно-административной работой. Управление персоналом приобрело новое экономическое и социальное значение. Одна из главных задач предприятий различных форм собственности и сфер деятельности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора и достижение наилучших производственных результатов.

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения.

Целью работы является разработка путей совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала в современных условиях на примере ОАО "МегаФон". Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

1) изучение теоретических основ и современных тенденций мотивации труда и ее роли в повышении эффективности деятельности предприятия.

2) анализ организации ОАО "МегаФон".

При написании работы были использованы научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой, данные социологических исследований и ресурсы Интернет сайтов.

Исходной базой анализа системы мотивации труда на ОАО «МегаФон» послужила документация предприятия.

Глава 1. Понятие и значение повышения производительности

труда в условиях рыночной экономики

1.1 О производительности труда в организации

Производительность труда - это показатель эффективности трудовой деятельности работников, отношение стоимости используемых ресурсов к стоимости произведенной продукции.

Производительность труда определяется отношением количества произведенных товаров и услуг к затратам труда. От производительности труда зависит развитие общества и уровень благосостояния населения.

Всем нам известно, насколько важна производительность в любой организации. И то, какую отрасль вы представляете, здесь роли не играет. Независимо от этого, при стремлении к успеху организации в целом, важность такого аспекта, как производительность, остается фактом.

В чем тогда заключается логика, стоящая за всей этой важностью показателя производительности? В простейшей форме, производительность касается рентабельности определенных производственных процессов в компании. В данном случае производственными процессами является все то, что трансформирует исходные ресурсы компании в готовый продукт. Производительность зависит от большого количества факторов, к числу которых относятся применяемые в компании технологические процессы. Внедрение передовых технологических процессов может значительно повысить показатель производительности. Но для полного понимания концепции показателя производительности, необходимо получить представление о производительности в целом.

В большинстве компаний производительность определяется, как отношение исходных ресурсов к полученному результату. В качестве исходных ресурсов может выступать практически все, что угодно, используемое в процессе производства. Сюда относятся труд, капитал, сырьевые материалы, услуги и даже энергия самих работников. Все эти компоненты в процессе производства замешиваются и соответствующим образом объединяются. Тем временем, к конечным результатам относятся продукты и услуги, полученные в итоге производственного процесса.

Есть два метода расчета показателя производительности. Первый метод основан на оценке всех производственных факторов в целом. При втором методе показатель производительности рассчитывается с использованием только одного производственного фактора. Когда вы выбираете первый метод, вы фактически применяете так называемую многофакторную модель производительности. Многие компании отказываются от использования многофакторной модели ввиду больших затрат времени, связанных с необходимостью учета всех факторов в уравнении. К тому же, некоторым факторам очень трудно дать количественную оценку. Это также усложняет модель.

Когда в уравнении производительности используется только один единственный критерий производительности, тогда мы говорим о частичном расчете производительности. В производстве товаров и услуг участвует несколько исходных ресурсов. Чаще всего, в качестве частичного критерия используется производительность труда.

Чтобы существенно повысить показатель производительности, компания может предпринять несколько различных способов. Первый заключается в необходимости минимизировать затраты на производство фиксированного объема выпуска. Это предполагает использование меньшего количества исходных ресурсов на производство неизменного объема продукции. Такое сокращение затрат ведет к значительной экономии денег.

Второй метод связан со временем, затрачиваемым на производственный цикл. Когда на производство фиксированного объема продукции затрачивается меньше времени, показатель производительности значительно возрастает.

С повышением показателя производительности связано множество преимуществ. К примеру, определенно в лучшую сторону меняется отношение персонала к работе. В них и далее будет присутствовать мотивация усерднее и результативнее работать. Таким образом, трудно переоценить понимание концепции показателя производительности.

Для явного повышения производительности труда существует такое понятие, как «Мотивация персонала»

1.2 Мотивация персонала

производительность труд мотивация персонал стимулирование

Рассмотрим мотивацию персонала и её виды не только в России, но и на примерах некоторых зарубежных компаниях, так как там, к сожалению, этому придают большее значение, чем у нас.

Мотивация имеет прямое отношение к результатам работы. Сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались. Кроме того, чтобы получать удовольствие от работы и, конечно же, удовлетворение, им нужно чувствовать, что все, что они делают, имеет реальную ценность. Когда люди довольны работой, они делают ее хорошо. Если сотрудники не достаточно мотивированы, это может проявляться по-разному: увеличивается количество прогулов, сотрудники тратят больше времени на личные разговоры по телефону и решение личных проблем, задерживаются на перерывах. При этом бюрократизм становится частью повседневной деятельности. Кроме того, из-за недостатка заинтересованности и внимания снижается качество выполнения работы, замедляется ее темп, у сотрудников не возникает желания брать на себя ответственность.

В целом, можно сделать вывод, что результаты работы во всех своих аспектах тесно связаны с мотивацией. «Работники с достаточной мотивацией - это люди продуктивные, которые хотят и могут делать то, что от них требуется, и таким образом, чтобы задачи выполнялись, а результаты работы последовательно улучшались. Создавать условия для мотивации - значит «делать так, чтобы люди каждый раз с удовольствием выполняли свою работу», чтобы факторов, вызывающих негативные чувства, было меньше, а факторов, рождающих позитивные, - больше».

Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты за рубежом широко используется система «Pay for Performance» (PFP) или «плата за исполнение». Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Существует множество типов гибких схем оплаты труда. К ним относятся:

1. Комиссионные. Это наиболее простая и одновременно самая старая PFP-схема. Суть ее в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника.

2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PFP-планов. Такие выплаты (было бы адекватно называть их премиями) в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели такого рода, и иногда они бывают весьма необычными.

3. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент. Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании.

4. Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании.

5. Акции и опционы на их покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме «живых» денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.

Для эффективного применения подобных методов на предприятиях необходим, во-первых, анализ ситуации на рынке. Помимо обязательного знания среднерыночной зарплаты специалистов компания должна отдельно поощрять сотрудников, обладающих навыками, остро необходимыми в данный момент. Во-вторых, важную роль играет оперативность действий, под которой понимается как отсутствие затяжек с выплатами, так и регулярный аудит существующих PFP-планов и при необходимости их пересмотр. В-третьих, следует обеспечить долгосрочность внедряемых программ. Сотрудники должны чувствовать, что PFP - это не единовременный способ повышения мотивации, а долгосрочные инвестиции в человеческий ресурс. В-четвертых, необходимо наделение менеджеров полномочиями. В некоторых компаниях система менеджмента является сильно децентрализованной и менеджеры получают в свое распоряжение денежный пул, который они далее самостоятельно распределяют между своими сотрудниками. И, наконец, экспериментирование.

Одной из главных трудностей, возникающих при PFP, является то, что вознаграждение сотрудника во многом определяется субъективным мнением менеджера, которому сложно установить и описать значимые различия между хорошо выполняющими свою работу подчиненными. Чтобы преодолеть ее, предприятие должно использовать независимые методы оценки, не базирующиеся исключительно на личных симпатиях и антипатиях. Кроме того, PFP, по мнению некоторых исследователей, наносит непоправимый удар по командной работе, порождая ненужную конкуренцию среди сотрудников.

При выборе места работы и составлении впечатления о нем часто становятся решающими нефинансовые вознаграждения. Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме. Существует огромное множество различных нематериальных вознаграждений:

1) льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего, это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Крайним случаем льгот такого рода является оплата декретного отпуска. Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы. И, наконец, весьма популярной в последнее время является система "банка нерабочих дней". Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.

2) материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные стимулы, которые использует компания. Прежде всего, это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, ко дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

3) различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи, загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории можно отнести оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочего дня.

4) «вознаграждения-признательности». Эта категория нематериальных вознаграждений является, по мнению некоторых специалистов, самой значимой. Прежде всего, это комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу своих сотрудников другими способами. Так, например, в компании Walt Disney Co. применяется следующая практика: на центральной улице парка Disneyland окна кафе посвящают наиболее ценным работникам, а в компании Southwest Airlines выпущен специальный самолет в честь сотрудников компании (внутри аэробуса увековечены их имена). В результате успехи Walt Disney Co. общеизвестны, Southwest Airlines отличается самой низкой текучестью кадров среди подобных компаний.

5) вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

6) вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.

7) отпуска и праздники. Важно, чтобы они согласовывались с личной жизнью сотрудника. Мотивировать могут как продолжительность отпуска, так и его даты. Продолжительность отпуска может увеличиваться со стажем работы в компании. Командировка может сочетаться с отпуском (таким образом, компания оплачивает билеты в то место, куда сотрудник сам не смог бы позволить себе поехать).

8) качества и условия самой работы. Пытаться мотивировать человека, находящегося не на своем месте, всегда трудно. Необходимо дать сотрудникам возможность развить в себе новые навыки и получить новые знания, а также «сменить обстановку» можно, организуя рабочие группы для выполнения проектов или специальных заданий.

9) оборудование. Ноутбук, пейджер, мобильный телефон и т.д., которые могут использоваться также и в личных целях, - все это очень веские мотивирующие факторы.

В последние десятилетия практически все компании применяют делегирование полномочий. Под этим понимают такой процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры. На практике это означает, что представитель более высокого уровня передает ответственность за решение какой-либо проблемы и властные полномочия для ее решения какому-либо сотруднику (или группе сотрудников) более низкого уровня. В отношении делегирования полномочий применяют показатели его объема (круга вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степени, в которой исполнителю передается право выполнения определенных функций).

Простейший пример делегирования полномочий, когда менеджер распределяет объем работы, который поручен подразделению, между сотрудниками подразделения. Кроме того, может возникнуть ситуация, при которой сотрудники получают право в определенных ситуациях действовать и принимать решения (в том числе финансовые) без консультаций с начальством. Даже на производстве, где, казалось бы, деятельность каждого работника строго регламентирована, может применяться делегирование: широко распространенные в последнее время «кружки качества», в которых работникам выделяются функции управленцев по совершенствованию системы производства для повышения качества выпускаемой продукции.

Вопрос о необходимости делегирования полномочий давно уже решен в западных компаниях. Во-первых, это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса. Во-вторых, это эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности. В-третьих, делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде. Менеджер физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на подразделение, и поэтому решающая роль отводится его подчиненным, которые должны овладевать навыками самостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации выступает как координатор процессов, происходящих в подчиненном ему подразделении.

Тем не менее, на пути эффективного применения делегирования полномочий встают разного рода барьеры. К ним относятся традиции организации, недоверие менеджера к качествам исполнителей, низкая нагрузка самого менеджера и отсутствие четкого плана действий со стороны менеджеров. В то же время изменчивость рынка делает необходимым преодоление этих барьеров.

Глава 2. Технико-экономическая характеристика предприятия,

динамика и темпы роста производительности труда в компании за

последние 2-3 года

2.1 История компании

Фундамент компании был заложен 17 июня 1993 года, когда в мэрии Санкт-Петербурга было зарегистрировано Акционерное Общество Закрытого Типа «Северо-Западный GSM». Новую компанию еще только ждал успех. Время шло, а популярность услуг мобильной связи была настолько высока, что даже экономический кризис 1998-го не привел к снижению темпов развития оператора.

В начале 2002 года компания отпраздновала подключение миллионного абонента, после чего было решено дать компании новое имя - ОАО «МегаФон». К тому моменту сотовый телефон уже перестал быть атрибутом исключительно деловых людей: технологии мобильной связи стремительно покоряли Россию. Предвидя бум рынка сотовой связи, «МегаФон» начал активное продвижение в российские регионы. Благодаря этому число абонентов компании к концу 2002 года выросло почти в три раза и достигло 2,8 миллиона человек.

В 2006 году чистая прибыль «МегаФона» составила 812,8 миллионов долларов. Темпы роста компании по всем ключевым финансовым показателям превысили результаты прямых конкурентов.

В 2009 году «МегаФон» стал Генеральным Партнером Зимних Олимпийских и Параолимпийских Игр 2014 года в Сочи, что стало безусловным признания статуса и лидерских позиций компании. Также, в конце этого года компанией был взят важный рубеж в 50 миллионов клиентов.

Подписав соглашение об установке на бортах воздушных судов «Аэрофлота» своих базовых станций, «МегаФон» в 2010 году первым в России предоставил авиапассажирам возможность пользоваться мобильной связью и доступом в Интернет во время полетов. В этом же году «МегаФон» открыл крупнейший в России центр обработки данных. В нашей стране впервые появился коммерческий центр хранения и передачи данных, соответствующий самым высоким мировым стандартам и позволяющий компании предоставлять самые современные информационные услуги своим клиентам во всем мире. По итогам 2010 года «МегаФон» занял второе место среди сотовых операторов России по количеству активных абонентов (более 57 миллионов) и по выручке.

2.2 Правление и руководство

Сергей Солдатенков (Генеральный директор с 2003 года)

Когда будущий Генеральный директор «МегаФона» увольнялся со службы, сослуживцы не одобряли его поступок: «Зачем? Всего десять лет до пенсии осталось!» Никто не мог предвидеть, что на эти десять лет как раз придутся и развитие сотовой связи в России, и удивительный взлет компании «МегаФон», и стремительная карьера самого Сергея Солдатенкова.

Работа в компании ему нравится, «все время находишься рядом с людьми, у которых позитивная энергетика, в наше время это большая ценность».

Валерий Ермаков (Первый заместитель генерального директора по операционной деятельности с 2009 года)

Ермаков пришел в МегаФон 9 лет назад в январе 2001 года генеральным директором МСС-Поволжье. Говорит, что это был неоценимый опыт, он мог расти профессионально, развиваться, в том числе, делать ошибки, чтобы больше их никогда не допускать - двигаться вперед.

Свою должность Валерий Викторович рассматривает как новую возможность: сделать вклад в развитие компании более мощным и осязаемым. Признается, что времени все время не хватает: «Я встаю каждый день в 6 утра, потому что время надо ценить».

Дубин Михаил Андреевич (Первый заместитель Генерального директора по стратегическому развитию с 2009 года)

С 2009 года и до настоящего времени Михаил занимал должности заместителя генерального директора ОАО «АФ Телеком Холдинг» и ОАО «Телекоминвест».

«МегаФон в последний год преодолел важный рубеж и перешел из фазы быстрого роста в фазу зрелости. Для дальнейшего роста стоимости компании критически важна правильно выбранная долгосрочная стратегия, - отметил Михаил Дубин.

- Для меня это назначение - в определенной степени вызов, но я убежден, что вместе с командой „МегаФона“ нам удастся достичь высоких результатов».

2.3 О персонале

МегаФон делает все, чтобы работа в Компании стала для каждого делом его жизни. В МегаФоне создана среда, которая дает возможность любому сотруднику независимо от занимаемой позиции работать по максимуму и влиять на его успех. Это становится возможным, когда люди счастливы, любят свое дело и свою Компанию. Все проекты Управления по персоналу направлены на создание такой среды. По результатам последних исследований организационного климата 98% сотрудников гордятся тем, что они работают в МегаФоне.

Персонал Компании насчитывает 20 237 человек. Единое информационное пространство - и корпоративный портал МегаNet, и система SAP HR - дает возможность каждому сотруднику чувствовать себя частью большой компании, в какой бы точке России он ни находился. МегаФон использует все возможности для развития потенциала каждого сотрудника. В результате открытых внутренних конкурсов в 2009 году выбраны и приступили к работе 14 руководителей высшего звена в филиалах и Головном офисе Компании. Всего на федеральном уровне проведено 72 конкурса на управленческие позиции.

Несмотря на кризисный 2009 год, МегаФон не сократил инвестиции в персонал. Компания продолжает уделять большое внимание развитию сотрудников в первую очередь в области лидерского потенциала и понимания бизнеса.

В программе «Прорыв в результатах», направленной на развитие лидерского подхода к жизни, в 2009 году приняли участие 140 сотрудников Компании, курс Mini MBA для управленческих команд МегаФона прошли 336 человек.

Подготовлена к запуску «МегаАкадемия», которая объединяет самые лучшие программы и идеи, открывает огромные возможности для настоящих и будущих сотрудников, партнеров и клиентов Компании, вкладывающихся в свое собственное развитие и в развитие бизнеса и общества.

В 2009 году введена единая система премирования по целям: каждый сотрудник поставил перед собой индивидуальные цели «в стиле МегаФона», которые позволяют сделать максимальный вклад в успех бизнеса Компании.

Для сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, реализован новый подход «7 Ступеней Мастерства», дающий возможность профессионального роста и соответствующего вознаграждения.

Программы корпоративной социальной ответственности стали частью жизни Мегафона. Все мероприятия по командообразованию направлены на развитие социального благополучия и улучшение жизни общества. В 2009 году силами сотрудников благоустроена территория заказника «Голубые озера» в окрестностях Казани, восстановлен Ботанический сад имени Н.В. Цицина РАН, собраны средства для Зоологического центра Дальневосточного отделения биолого-почвенного института РАМН в поселке Гайворон, отремонтированы детские дома в Нальчике и в Воронеже, благоустроена территория детского муниципального лагеря Истра.

В МегаФоне работают люди, которым небезразлична судьба тех, кто нуждается в помощи. С осени 2008 года сотрудники Компании регулярно собирают средства для детей школы-интерната в г. Михайлове (Рязанская область), помогают людям, нуждающимся в переливании крови, принимая участие в акции «Стань донором».

МегаФон делает все для того, чтобы быть Компанией, которую выбирают. Свидетельством тому стало народное голосование, по результатам которого МегаФон получил большинство голосов и стал лучшим работодателем 2009 года, получив премию «Работа года - 2009». долгосрочный успех Компании возможен только через создание ценностей для общества, сотрудников и клиентов - это та идея, которая объединяет всех в МегаФоне!

2.4 О работе в МегаФоне

Ниже предоставлена информация с сайта Мегафон для будущих сотрудников:

«МегаФон» - сотовый оператор нового поколения, один из самый динамично развивающихся операторов мобильной связи. Ценности бренда:

· Развитие;

· Надежность;

· Партнерство;

· Сопричастность;

· Современная Россия.

Бренд «МегаФон» ориентирован на молодых, деятельных людей, своими руками строящих свое будущее и будущее своей страны. «Будущее Зависит от Тебя» - это жизненная позиция наших успешных коллег.

Корпоративная культура - это наш бренд и наши люди. Ценности нашего бренда - «развитие», «партнерство», «сопричастность», «надежность», «100% Россия» - разделяют наши сотрудники. Сейчас у нас в компании запущен большой проект «Будущее начинается сегодня», и каждый работник имеет возможность решить, что лично он готов сделать для того, чтобы компания выполняла обещания бренда. А решив - воплотить свои идеи в жизнь. Еще у нас часто слышится такая фраза - «жизнь в стиле МегаФон». И мы хотим, чтобы с нами были люди, для которых стиль МегаФон - это стиль их жизни.

Интервью с кандидатами в нашей компании проходит в несколько этапов.

При подборе на ряд начальных позиций, например, секретаря на ресепшн, проводится телефонное интервью.

Первую очную беседу проводит представитель управления по персоналу. Его цель в данном случае - понять, насколько соискателю близки ценности компании, и соответствуют ли личностные качества претендента тем, что требуются на искомой позиции. Чаще всего для этого используются определенные вопросы, которые позволяют выявить у претендента приверженность нашим ценностям, таким как «развитие», «партнерство», «сопричастность», «надежность», «Современная Россия». Очень важно на этой стадии понять, сработается ли потенциальный сотрудник с коллективом, каковы его сильные стороны и области для развития. HR - это своеобразный фильтр для соискателей. В процентном соотношении наибольший отсев претендентов происходит именно на этом, первом, этапе.

Затем назначается встреча с функциональным руководителем, на которой акцент делается в большей степени на профессиональных навыках. После успешного прохождения кандидатом всех этапов собеседования мы окончательно решаем вопрос о приеме.

Итак, представьте себе компанию высоких технологий:

· которая готова к невероятным возможностям, открывающим путь в будущее;

· которая дает каждому свободу выбирать свое будущее;

· которая развивается благодаря увлеченности и неравнодушию сотрудников;

· которая ориентирована на общечеловеческие ценности;

· в которой царит дружелюбная атмосфера;

· которая выполняет обещания;

· которая определяет стиль жизни.

Мы делаем доступными передовые технологии, самые смелые и инновационные решения, которые еще вчера были мечтой. Мы открываем безграничные возможности общения, позволяя осуществиться самым дерзким замыслам.

Каждое достижение компании - это достижение всех ее сотрудников. Мы ищем тех, кто хочет присоединиться к успешной, профессиональной команде передовиков мобильной индустрии. Вы хотите реализовать свои возможности, найти применение своим навыкам? Тогда присоединяйтесь к нашему дружному коллективу! ©

2.5 Основная информация о финансово-экономическом состоянии

Таблица 1. ? Финансовые и операционные показатели за год

Таблица 2. ? Операционные показатели мобильного бизнеса по России

ARPU (Средний счет на одного абонента за месяц) рассчитывается путем деления общей выручки за период за вычетом выручки от сегмента фиксированной связи, выручки от продажи телефонов, аксессуаров и прочей выручки на среднее число абонентов за период и далее на число месяцев.

MOU (Количество использованных минут на одного абонента за месяц) рассчитывается путем деления общего числа минут пользования мобильной связью за период на среднее число абонентов сегмента мобильной связи за период и далее на число месяцев.

Таблица 3. ? OIBDA