Основы менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

1.Содержание понятия М.

Менеджмент-из англ. Языка, означает управление. Управление (процесс управления)-организация воздействий, направленных на достижение цели.

М. -сфера человеческой деятельности и соответствующая область знаний, включающая в себя в качестве обязательного элемента управление людьми, социальными организациями или структурами.

Как наука М. появилась 100 лет назад. Основными направлениями школы М. за этот период являются:

-школа научного управления (1885-1920) Тейлора, Гилберта и др. - рациональность труда плюс материальная заинтересованность ведут к повышению эффективности;

-административная (классическая) школа Файоля, Вебера и др. (1920-50)- универсальный принцип управления;

-школа человеческих отношений (1930-50) Маслоу и др. - межличностные отношения между людьми

-поведенческая школа Арджириса, Лайкерта - максимальное использование человеческого потенциала на основе психологии и социологии;

-количественная школа Винера, Акоффа - компьютерное математическое моделирование ситуаций.

Существует несколько определений М. различных авторов:

1. Определение Паркера-Роллета из школы человеческих отношений. М - обеспечение выполнения работы с помощью других лиц.

2. Определение из учебника "Основы М." Мескона, Альберат, Хелоури. М. - "процесс планирования, организации, мотивации, контроля, необходимых для формирования и достижения целей организации".

3. Винан "Основы М." - "теория и практика управления фирмой и ее персоналом в условиях рынка".

4. "совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения его эффективности" -из словаря иностранных слов 1988г.

5. "сфера чел. Деятельности и область знаний, включающая в качестве обязательного элемента управление людьми" - из американской энциклопедии.

6. "постановка целей и их эффективное достижение с помощью людей" - связывает три основных фактора М. -цели, эффективность, человек.

В условиях конкуренции эффективность является главным условием выживания фирмы. Золотое правило М. - "эффективный М., обеспечивающий успех фирме в условиях рыночной экономики, требует ориентации на человека: в части внешней среды - на потребителя, в части внутренней среды - на персонал".

2. История развития М. и его школы

В науке современного М. выделяются следующие черты: 1.системный подход к управлению, 2.ситуационный принцип управления, 3.определяющая роль организационной культуры, 4.механизация и автоматизация управленческих процессов, 5.демократизация управления, 6.интернационализация М.

3. Основные различия российского и зарубежного М.

Различие по следующим пунктам: 1.внешняя среда (в силу различия исторического развития), 2.менталитет народа (взгляды, привычки, психология, нравственный уровень). Отсюда следующие различия:

1.Преобладающий метод управления. В США и Зап.Европе - экономический, дополнен командным и соц.-психологическим. В России - командный, дополнен экономическим и немного соц.-псих.

2.Преобладающий стиль руководства. В США и ЗЕ -консультативно-демократический или благосклонно-авторитарный. В России -эксплуататорско-авторитарный или авторитарно-пассивный. Япония - основанный на участии или консультативно-демократический.

3.Сосредоточенность менеджеров. В США и ЗЕ - на деле или на людях, или на том и другом. В России - на себе или на деле или на том и другом. В Японии - на людях и на деле.

4.Преобладающий тип управленческих решений. В США и ЗЕ - единолично-консультативный или компромисс. В России - сугубо единоличный или единолично-консультативный. В Японии - консенсуум или компромисс.

5.Структура управленческих решений. В США и ЗЕ - короткая фаза подготовки, длинная фаза исполнения. В Р - очень короткая фаза подготовки, очень длинная фаза исполнения. В случае провала оправдание: "хотели как лучше, получилось как всегда".В Я- длинная фаза подготовки, короткая фаза исполнения.

6.Преобладающий тип мотивации как процесса настройки на труд. В США и ЗЕ - мотивация конкретных работников на основе экономических и нематериальных стимулов. Р -мотивация конкретных работников материальными стимулами на основе досужих домыслов руководителей, мотивация принуждением и отсутствие мотивации. Я - мотивация работы на фирму. Формирование корпоративного сознания.

7.Планирование. США и ЗЕ - упор на долгосрочное стратегическое планирование. Р - работа на основе краткосрочных планов или бесплановая. Я - тщательное стратегическое и тактическое планировании.

8.Демократизация производства. В США и ЗЕ - умеренное привлечение работников к управлении. Р - очень слабое привлечение к управлению. Я - активное привлечение работников к управлению.

9.Автоматизация управленческих решений. США и ЗЕ - высокая и очень высокая. Р - очень низкая и низкая. Я - очень высокая и высокая.

10.Организационная культура. США и ЗЕ - высокая. Р -очень низкая и низкая. Я - высокая.

11.Назначение на высокую руководящую должность США и ЗЕ - требуется высокая профессиональная квалификация и опыт успешной работы. Р - необходимы личные связи, иногда требуются формальные основания в виде диплома или некоторого опыта работы на какой-либо руководящей должности. В Я - обязательно базовое высшее образование (университетское) плюс наличие степени как результат защиты новой научно-практической работы.

4. Отличительные черты современного М.

1.Системный подход к управлению - состоит в следующем - предусматривает принятие решений на основе учета важнейших обстоятельств и возможных приемов воздействия в их взаимодействии.

2.Ситуационный принцип управления - утверждает отсутствие рецептов, годных на любой случай. Признает существование принципиальных подходов к управлению. Требует принятия конкретных решений только в связи с конкретной ситуацией.

3.Определяющая роль организационной культуры - формы деятельности и нормы поведения, сложившиеся в деловой практике и сознании работников. Она опирается на систему ценностей, принятых в организации. Играет ведущую роль в развитии и судьбе организации по причине ее глубокого влияния на эффективность всех сторон деятельности.

4.Механизация и автоматизация управленческого процесса-представляет собой внедрение мех. Устройств в управленческий труд компьютеров, современных средств связи, множительных аппаратов и др. оргтехники.

5.Демократизация управления - проявляется в активном участии рядовых работников в управлении производством на основе подачи предложений, участии в работе кружков качества, оказании помощи менеджерам при коллегиальных формах подготовки решений.

6.Интернационализация М - - означает усиление роли интернационального фактора в управлении организацией по причине растущего межгосударственного разделения и кооперации труда, а также обостряющейся международной конкуренции.

5. Внутренняя и внешняя среды организации

Внешняя среда организации состоит из отдельных людей, групп или учреждений, предоставляющих ей ресурсы, влияющих на то, как принимаются решения внутри организации или являющихся потребителями результатов ее деятельности, т.е. продукции и услуг. Факторы внешней среды следующие: экономические, международные, факторы конкуренции, социальные.

Выделяют следующие элементы внешней среды:

1.Клиенты - потребители продукции и услуг - ключевая для организации группа, за счет которой организация существует и развивается. Цели организации, структура должны отражать проблемы клиентов, их потребности и обеспечивать удовлетворение этих потребностей.

2.Поставщики предоставляют организации ресурсы, необходимые для достижения ее целей. Наличие и цена ресурсов оказывает влияние на деятельность организации, учитываются при разработке задач и планов.

3.Конкуренты - ограничивая свободу организации, конкуренция влияет на ее цели, структуры, методы управления.

4.НТП - одна из движущих сил общества - создают основу для высокой конкуренции.

5.Государство - устанавливает "правила игры", влияет на деятельность орг. С помощью законов.

6.Фин. организации.

7.Учебные заведения.

8.Источники трудовых ресурсов.

9.Криминальные структуры.

Следствия воздействия внешней среды: изменение орг. Структуры, пересмотр стратегии, изменение целей. Важнейшая характеристика - степень изменчивости внешней среды. Она зависит от особенностей вида деятельности, развития НТП, политической системы.

Современный менеджмент считает, что процессы, происходящие в организации, определяются в первую очередь внешней средой, а во вторую - внутренней. Внешняя среда устанавливает правила игры, а внутренняя среда определяет успех или неудачу.

Внутренняя среда - цели, структура, задачи, технология и люди.

6. Сущность организационной управленческой структуры

В любой фирме существует горизонтальное и вертикальное разделение труда. Причиной этого является специализация - повышается эффективность. Структура системы управления представляет собой в самом простом виде субъект управления, воздействующий на объект управления. Субъект управления - это управляющая часть системы, она вырабатывает управляющие воздействия и подает их на объект.

Это топ-менеджмент, а также исполнительные руководители. Объект управления - управляемая часть системы управления - это часть системы управления, состояние которой приводится к желаемому результату . Объект и субъект управления появились по причине разделения труда: 1.по управленческим функциям, 2.по исполнительным функциям.

Если субъект управления управляет собственными действиями, то есть субъект и объект являются одним целым, то в этом случае мы имеем дело с самоуправлением.

Часть кибернетики, которая изучает процессы управления в экономике, называется "экономической кибернетикой", основоположник - американский ученый Норберт Винер. Кибернетика исходит из единой схемы управления, характерной для всех форм и видов. Согласно этой схеме субъект управления вырабатывает управляющее воздействие в виде повеления, команды, сигнала, которое передается объекту управления. Объект управления, воспринимая управляющее воздействие , изменяет свой действия в соответствии с сигналом о том, что объект выполнил команду, субъект узнает, получая обратную информацию по каналу обратной связи. В зависимости от этой информации субъект вырабатывает новые управленческие воздействия. Канал обратной связи м.б. зрительным, слуховым, телефонным, в виде электрических сигналов, письменных отчетов. Обратная связь гарантирует контроль. В качестве субъекта выступают хозяйственные руководители, органы управления. В качестве объекта -трудовые коллективы, отдельные работники, факторы производства, природные ресурсы, научно-технический и информационный потенциал. Управляющие воздействия регулируются законами, указами, стимулами, моральным воздействием. Обратные связи - это результаты непосредственных наблюдений и контроля со стороны субъекта управления, статистическая и текущая отчетность, бухгалтерская документация.

Организационная структура - форма управления, представляющая собой механизм и способ разделения труда и кооперации труда.

7. Практические разновидности организационных структур

Орг.структуры представляют собой механизм и способ разделения труда и кооперации труда в организации. Следствием будет специализация и высокая эффективность. Разделение труда существует горизонтальное и вертикальное.

Разновидности орг. Структур:

1.механическая (жесткая, бюрократическая).

2.органические (адаптивные) - меняющиеся в зависимости от ситуации.

Создание сложных орг.структур называется департаментализация.

Основные виды орг.структур промышленных фирм:

-Иерархическая структура - характеризуется многоуровневым управлением и незначительным объемом управления на каждом уровне.

-квазииерархическая (наличие взаимовыгодных стратегических целей).

-продуктовая (дивизиональная) - основным элементом являются отделения, ответственные за выпуск основных типов продукции.

-функциональная - орг. Структура, построенная в соответствии с видами работ, выполняемых отдельными подразделениями.

-региональная (дивизиональная) - тип дивизиональной структуры, в которой используется географический принцип построения.

-матричная структура управления - адаптивная структура, в которой члены сформированной группы несут ответственность за свою деятельность и перед руководителем данного конкретного проекта, где они работают постоянно.

8. Характеристика основных функций управления

Менеджмент - процесс планирования, организации, мотивации и контроля для достижения определенных целей. Важнейшие функции управленческого труда следующие:

1.планирование - представляет собой постановку целей и разработку путей их достижения,

2.организация - функция управления, включающая вопросы разделения и кооперации труда, в том числе создание орг.структур, делегирование полномочий, организация взаимодействий.

3.мотивация - стимулирование - это побуждение работников к эффективному достижению целей.

4.контроль - проверка полученных результатов.

9. Постановка вопроса о методах управления

Управленческие отношения - это отношения верхов и низов, начальников и подчиненных. Методы управления, являющиеся инструментом воздействия субъекта на объект и одновременно способом их взаимодействия. Постановка вопроса о методах управления - это постановка вопроса об управленческих взаимоотношениях структурных подразделений системы управления. Существует 3 вида методов управления: 1.командный, 2.экономический, 3.социально-психологический.

Приоритетное положение того или иного метода в организации придает ей черты, характерные для этого метода.

В практике вопрос распределения приоритетов между этими методами очень важен, потому что эффективность организации определяется 1.системой методов управления, 2.механизмами управления.

10. Характеристика методов управления

Методы управления являются инструментом взаимодействия субъекта на объект и одновременно способом их взаимодействия. Существует 3 вида методов управления:

1.командный,

2.экономический,

3.социально-психологический.

Командный метод:

Используемые механизмы

- административные: приказ, распоряжение, указание.

-нормативные - закон, положение, инструкция, план, спущенный сверху и обязательный для выполнения,

-экономические - процент выплачиваемой прибыли, цена продукта (назначенная), зарплата (назначенная), материальные санкции, установленные сверху,

-социально-психологические - выговор, объявленный в приказе, награждение грамотой по распоряжению руководства, Благодарность в приказе, план социального развития коллектива и мероприятий по его реализации.

Метод экономический:

Механизмы: договорной процент отчисляемой прибыли, договорная цена продукта, договорная зарплата, материальные санкции, предусмотренные договором.

Социально-психологический метод:

Механизмы также договорные: убеждение, критика, информирование, выступление руководителя перед людьми.

При командном методе управления - отношения субъекта и объекта - власти и подчинения. Основные достоинства метода: 1.обеспечение единства воли руководства в достижении цели, 2.не требует крупных материальных затрат, 3.в малых организациях оперативно достигаются цели и обеспечивается быстрая реакция на изменение внешней среды. Недостатки метода: 1.подавляется инициатива, творческая работа, 2.отсутствуют действенные стимулы труда и могут возникать антистимулы, 3.в крупных организациях: а) менеджеры не заинтересованы в повышении компетентности, поэтому она в дефиците, б) обюрокрачивается аппарат управления, в) потребуется громоздкая система контроля.

Экономические методы управления - отношения субъекта и объекта - договорные - товарно-денежные. Характеризуются: 1.свободой субъекта и объекта, достаточной для реализации их интересов в договорном процессе, 2.выполнение договорных обязательств. Достоинства метода: стимулируется проявление инициативы, реализуется творческий потенциал работников на основе удовлетворения материальных потребностей. Недостатки: остаются неудовлетворенными многие потребности, лежащие вне сферы материального интереса, что снижает мотивацию.

Социально-психологические методы -управленческие отношения субъекта и объекта договорные без материальной основы. Условия реализации: одна из сторон инициирует договорной процесс, вторая не отвергает его. Достоинства метода: 1.включаются механизмы трудовой мотивации, не связанные с удовлетворением материальных потребностей, 2.практически не требуются материальные затраты. Недостатки: 1.не используются стимулы, опирающиеся на материальные потребности людей, 2.трудно прогнозировать результаты.

11. Стиль управления (руководства ) и его влияние на эффективность организации

Когда руководитель решает вопрос о выборе системы методов управления, то это называется стилем руководства - форма, манеры, правила, приемы. Стиль управления - выбор системы методов. То, как руководитель сочетает методы в систему, определяет стиль его управления. Методы и стиль связаны между собой, как содержание и форма. Содержание (метод) отчасти влияет на форму (стиль), а форма изменяет результаты метода. Плохим стилем руководства можно загубить самый замечательный метод.

Стиль руководства - ключевой фактор управления. Во внутрифирменном управлении эффективность на 80% зависит от стиля руководства.

Типовые индивидуальные стили руководства представляют собой модели, где собраны определенные черты стиля. Различают 3 типовых индивидуальных стиля руководства: авторитарный, демократический, пассивный. Эти стили являются теоретическими конструкциями. Нет руководителя, который в полной мере воплощает тот или иной тип. Классификация стилей руководства и их анализ позволили разработать рекомендации, с помощью которых руководитель может выбирать свой индивидуальный стиль и управлять им.

12. Типовые стили руководства

Представляют собой модели, где собраны определенные черты стиля. Различают 3 типовых индивидуальных стиля руководства: авторитарный, демократический, пассивный.

1.Авторитарный: преимущественное использование командных методов управления, ориентация на задачу или на себя, централизация полномочий, подавление инициативы, жесткий контроль, высокое мнение о себе, навязывание своей воли, минимальное информирование, малая гласность, предпочтение наказаниям, устранение неугодных, нетерпимость к критике, грубость, нетактичность, несдержанность.

2.Демократический: упор на социально-психологические и экономические моменты управления, ориентация на человека, делегирование полномочий, коллегиальность в решениях, поощрение инициативы, адекватность самооценки, высокая нравственность, широкая гласность, полное информирование, предпочтение поощрениям, забота, помощь подчиненным, терпимость к критике, доброжелательность, вежливость.

3.Пассивный - характерные черты - бессистемность в методах, ориентировка на себя, не использование полномочий, самотек в организации дел, бесконтрольность подчиненных, уход от принятия решения, использование коллегиальности для уклонения от ответственности, бессистемность стимулирования, безразличие к критике, отсутствие заботы о персонале.

Достоинства и недостатки методов:

Авт. Достоинства - обеспечивает четкость и оперативность выполнения. Недостатки - подавляет инициативу, не создает эффективных стимулов к труду, вызывает недовольство персонала.

Дем. Д. - создает условия для творческой инициативной работы, мобилизует резервы. Нед. - активность и инициативность работников не всегда ведут к достижению целей организации.

Пас. Д. - абсолютная свобода исполнителей. Нед. - тот же, потому что она всегда вредна.

13. Практическая работа менеджера по формированию стиля руководства

Классификация стилей руководства и их анализ позволили разработать рекомендации, с помощью которых руководитель может грамотно выбирать свой индивидуальный стиль в управлении. Пакет рекомендаций по формированию стиля руководства состоит из сочетаний авторитарных и демократических качеств. Пассивный был исключен сразу. В результате была получена ситуационная модель выбора и коррекции стиля руководства, гдн ситуационные факторы ранжированы по значимости и связаны с коррекцией стиля. Используя эту модель, менеджер получает возможность действовать целенаправленно.

Рассмотрим теперь, как меняется ситуационный фактор при авторитарном стиле и демократическом стиле руководства.

1.Дисциплина, исполнительность, ответственность(правосознание) приавторитарном стиле - низкие, в демократическом - высокие.

2.Психологический климат в коллективе, т.е. уровень конфликтности при авторитарном стиле - плохой (высокий), при демократическом - благоприятный (низкий).

3.Квалификация, образовательный и культурный уровень исполнителей при авторитарном стиле - низкие, в демократическом - высокие.

4.Ценностный - ориентации, преобладающие в коллективе при авторитарном стиле - индивидуалистские, днм. Стиль -коллективистские.

5.Основные ожидания членов коллектива относительно стиля руководства - при автор. -авторитарные или попустительствующие, дем. - демократические.

6.Характер решаемых производственных задач, авт. - сложные, ответственные, незнакомые, дем. - простые, привычные.

7.Условия деятельности коллектива- авт. - трудные, тяжелые, дем.- легкие, простые.

Менеджер оценивает затем результаты работы руководителя-предшественника, определяет его стиль по системе: хороший, удовлетворительный, неудовлетворительны. Хороший означает - допустима незначительная коррекция, удовл. -стиль сохраняется, но с последующей заменой, неудовл. -стиль надо изменить.

14. Зарубежные подходы к анализу стиля руководства

Большинство работ по исследованию стиля руководства принадлежит американцам. В японском менеджменте кроме значительной национальной специфики ничего принципиально нового обнаружено не было. Американцы признают авторитарный и демократические стили, но вместо пассивного говорят о либеральном, который можно понимать как смесь дем. И пассивного. Американская трактовка стилей в корне отличается от наших моделей. Российская концепция состоит в понимании несоответствия между типовыми моделями и конкретным стилем руководства. Американцы стараются создать модели, однозначно отражающие реальность и в результате приходят к континууму стилей, поскольку практика показывает бесчисленное множество вариантов. Дальнейшие разработки американских специалистов привели к созданию ситуационных моделей, представляющих собой попытки связать стиль с ситуацией.

Американские модели стиля руководства разделяют на 2 типа.

Первая модель - Поведенческая, в основе которой поведение руководителя. Структура модели:

1. 1.авторитарно-либеральный континуум - это простейший способ моделирования стилей, не нашедший практических предложений.

2. Авторитарно-демократический континуум Лайкерта - попытка увязать модель с реальностью путем введения черт автократии и демократизма.

3. Континуум "Человек-задача" Лайкерта. Эта модель выражает предпочтения, отдаваемые менеджерами производственным задачам или человеческим отношениям.

4. Управленческая решетка Блейка и Мутона - это двухмерная модель, которая выявила 5 различных стилевых ситуаций.

Вторая - ситуационная модель, опирающуюся на характер ситуации. Примеры: 1. Модель Филлера. В этой модели учитываются факторы ситуации - взаимоотношения руководителя с подчиненными, привычность производственной задачи, четкость ее формулировки и структурированность, должностные полномочия руководителя. 2.модель Митчела и Хауса - в ней учитываются следующие ситуационные факторы - внутренние психические качества подчиненных, характер решаемых производственных задач.

Третья - модель Херси и Бланшара - учитывается 1 фактор - "зрелость" (правосознание) исполнителей.

Четвертая - модель Врума и Иеттона, в которой учитывается 7 ситуационных факторов, определяемых только применительно к решению конкретной задачи.

15. Авторитарный стиль руководства

Характерные черты авторитарного стиля руководства:

- преимущественное использование командных методов управления,

- ориентация на задачу или на себя,

- централизация полномочий,

- подавление инициативы,

- жесткий контроль,

- высокое мнение о себе,

- навязывание своей воли,

- минимальное информирование, малая гласность,

- предпочтение наказаниям,

- устранение неугодных,

- нетерпимость к критике,

- грубость, нетактичность, невыдержанность.

Достоинства стиля: обеспечивает четкость и оперативность исполнения команд. Недостатков может не быть, если персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарное руководство.

16. Демократический стиль руководства

Основные черты демократического стиля: упор на социально-психологические и экономические моменты управления, ориентация на человека, делегирование полномочий, коллегиальность в решениях, поощрение инициативы, адекватность самооценки, высокая нравственность, широкая гласность, полное информирование, предпочтение поощрениям, забота, помощь подчиненным, терпимость к критике, доброжелательность, вежливость.

Достоинства; создает условия для творческой инициативной работы, мобилизует резервы. Недостатки: активность и инициативность работников не всегда ведут к достижению целей организации. Достоинства могут не проявляться если исполнители не хотят или не могут работать творчески.

17. Пассивный и либеральный стиль руководства

Американцы признают авторитарный и демократический стили, вместо пассивного говорят о либеральном, который представляет собой смесь дем. И пассивного.

1.Характерные черты пассивного стиля:

- бессистемность в применении методов управления

-ориентировка на себя

-не использование полномочий

-самотек в организации дел

-бесконтрольность подчиненных

-уход от принятия решений

-использование коллегиальности для уклонения от ответственности

-бессистемность стимулирования

-Безразличие к критике

-отсутствие заботы о персонале

Достоинства пассивного метода - абсолютная свобода исполнителей. Недостаток - тот же.

2.Либеральный стиль - смесь пассивного и демократического. Основные черты дем. Стиля: упор на социально-психологические и экономические моменты управления, ориентация на человека, делегирование полномочий, коллегиальность в решениях, поощрение инициативы, адекватность самооценки, высокая нравственность, широкая гласность, полное информирование, предпочтение поощрениям, забота, помощь подчиненным, терпимость к критике, доброжелательность, вежливость. Достоинства - создает условия для творческой инициативной работы, мобилизует резервы. Недостатки - активность и инициативность работников не всегда ведут к достижению целей организации.

Достоинства могут не проявляться, если исполнители не хотят или не могут работать творчески.

18. Главные требования к руководителям

Менеджеры должны обладать определенными качествами, знаниями и навыками, отвечающими задачам, характеру и содержанию своего труда. Исследователи выявляют их путем анализа работы менеджеров-практиков или на основе заключения экспертов. В результате получают квалификационную модель руководителя. Существуют различные модели, напрмер модель "трижды-семь", разработанная Михайловым Я.В. Она содержит 3 уровня по 7 требований.

1 уровень - важнейшие требования, определяемые функциональным содержанием управленческого труда. Задаются качества М., без которых невозможен успех работы. 2 уровень включает в себя основные сервисные требования, которые носят обслуживающий характер по отношению к функциональным требованиям. 3 уровень объединяет сервисные требования меньшей значимости по сравнению с основными.

Квалификационная модель "Трижды семь"

1.Функциоанльные требования:

1.1Понимание людей. Психологическая интуиция - умение понять психические свойства и состояние личности. Псих. Такт - умение найти нужную форму общения. Коммуникабельность, понимаемая как способность к поддержанию контактов и связей.

1.2Качества лидера. Способность понять, выразить и отстоять интересы людей. Желание брать ответственность на себя. Способность неформально влиять на окружающих.

1.3Знание основ современного м. и умение применять их на практике. Грамотный выбор стиля руководства. Эффективная мотивация Умение организовать подготовку и принятие решений.

1.4Компетентност. Знание специальных вопросов, определяемых профилем и спецификой работы организации. Знание основ трудового и хозяйственного законодательства.

1.5Способность предвидеть развитие событий.

1.6Умение ставить цели (необходимо для планирования).

1.7Способность организовать взаимодействия и наладить оптимальный контроль (для рационального разделения труда, для выбора способов контроля).

2.Сервисные основные:

2.1Ясно осознаваемые и четко сформулированные личные цели, связанные с личной жизнью и работой. Осознание целей позволяет менеджеру судить насколько важно для него то, что он делает, как вписывается работа в стратегию его жизни. Это формирует его мотивацию, способствует последовательности и основательности в решениях. Менеджер не способный прояснить личные цели не сумеет грамотно ставить цели перед коллективом.

2.2Стремление к совершенствованию себя и организации в противовес чувству самодостаточности, самоудовлетворения, успокоенности. Проявляется в непрерывном поиске резервов, стремлении к обоснованным нововведениям.

2.3Энергичность, инициативность, решительность и настойчивость в достижении целей. Качества, необходимые в связи с тем, что менеджер в своей работе встречает поддержку , но и сопротивление, которое приходится преодолевать.

2.4Владение стратегией эффективного мышления. Имеется в виду способность концентрироваться на главном, выявлять существенное, отбрасывать второстепенное.

2.5Эффективное использование времени как синтетический показатель уровня организации труда.

2.6Нравственные качества адекватные уровню морали, господствующей в коллективе, в том числе единство слова и дела, требовательность к себе и другим, непримиримость к недостаткам, но терпимость к людям, забота о персонале.

2.7Здоровье физическое и психическое достаточное для обеспечения требований к менеджеру.

3.Сервисные дополнительные:

3.1Личная организованность и высокая культура собственного труда, умение распределить силы.

3.2Объективность и реализм оценки событий в сочетании со стремлением знать мнения других.

3.3Гибкость, понимаемая как способность быстро перестроиться, отказаться от неэффективной стратегии и тактики.

3.4Способность сохранять самообладание в непредвиденных ситуациях.

3.5Способность находить необходимую информацию.

3.6Знание технических возможностей современной оргтехники.

3.7Способность коротко и ясно говорить о деле.

20. Сущность процесса подготовки, принятия и исполнения управленческого решения

Управленческое решение:

Процесс планирования -

- процесс подготовки вариантов и акт выбора конкретного варианта действия

-информация о том, что и как делать

Процесс исполнения - организация исполнения, мотивация.

1.Осознание проблемы. Проблема всегда нечто сложное, но требующее разрешения. Выработка решения пробуждается возникшей проблемой.

2.Формулировка проблемы. Должна точно отражать существо проблемы и излагаться в кратких емких формулах.

3.Целеполагание. Осуществляется с правилами целеполагания. Здесь же и дальше наряду с прогнозированием ведется сбор и анализ информации, учитываются ограничения и назначаются исполнители.

4.Разработка вариантов решения.

5.Оценка вариантов. Производится на основе требований эффективности с учетом побочных эффектов.

6.Акт принятия решения. Означает выбор конкретного варианта, является прерогативой руководителя.

(1,2,3,4,5,6 -блоки планирования)

7.Организация исполнения и мотивация исполнителей. Имеется в виду непосредственная работа, продуманная и спланированная в блоке.

8.Контроль процесса исполнения. Осуществляется дискретно по конкретным срокам. Одновременно осуществляется мониторинг управленческих параметров.

9.Осознание поведенческой ситуации. Необходимо для коррекции проблемы и нового целеполагания.

21. Требования к управленческим решениям

Требования к решениям:

- общие, всегда неизменны

- частные, целиком зависят от специфики решаемой задачи и условий реализации решений.

Частные, целиком зависят от специфики решаемой задачи и условий реализации решения.

Общие требования к решениям:

1.Эффективность. имеется в виду эффективность процесса выработки самого решения.

2.Удовлетворение принципам планирования и соответствия требованиям целеполагания.

3.Своевременност. выбор моментов принятия и исполнения, обеспечивающих эффективность.

4.Оптимальность. Состоит в каждой конкретной ситуации наилучшего из всех вариантов по принятому критерию эффективности с учетом имеющихся ограничений.

5.Законность. Означает соответствие решения действительным законодательным и нормативным актам.

6.Полномочность. Характеризуется наличием у субъекта управления соответствующих правовых полномочий, позволяющих принимать подобные решения.

22. Цель и сущность трудовой мотивации

Стимул - внешний раздражитель, склоняющий к действию. МОТИВ -внутренняя психологическая причина, определяющая выбор направленности поведения, скрытая психологическая пружина, которая тормозит или раскручивает поведение человека.

МОТИВАЦИЯ:

1.Внутрення психологическая установка человека на действие с определенной активностью или бездействие.

2.В смысле СТИМУЛИРОВАНИЯ - настраивание работников на эффективную деятельность. ПОТРЕБНОСТЬ - субъективное ощущение недостатка в чем-либо. ИДЕЯ МОТИВАЦИИ: давать ребенку возможность удовлетворять свои главные потребности за счет достижения целей организации.

Существует 2 способа мотивации:

1.принуждение - не обеспечивает сильной мотивации, т.к. человек выбирает меру активности исхода из минимальной достаточности, ибо единственная его цель - защититься от возможной неприятности, кроме того провоцирует агрессивность.

2.ПОБУЖДЕНИЕ - позволяет вызвать мощную мотивацию к желаемым действиям.

Два уровня мотивации:

1.Настраивание людей на пестование интересов организации (Япония).

2.Настраивание людей на эффективное выполнение конкретных работ (Запад).

В результате реализации 1 уровня мотивации формируется корпоративное сознание персонала, когда люди понимают и принимают интересы фирмы как личные (Япония). Менталитет русского человека несет как социальную, так и индивидуальную, которая значительнее. Поэтому в России преобладает 2 уровень мотивации, хотя возможен и 1-й. Мотивация ради эффективности.

Психологическое отношение к труду: "раб" - не подходит, "батрак" - составляет большинство, "слуга" - тоже годится, "Старатель" - идеально для фирмы, "творец" - не подходит.

Внешняя мотивация - создана за счет внешних стимулов. Внутренняя мотивация - человек настроен на труд, считая, что иначе нельзя.

23. Мотивация группового поведения

Группы реагируют иначе, чем ее отдельные члены. Групповой дух, который подчиняет преобладающим групповым интересам. Групповые нормы поведения, которые человек нарушить не решается. В зависимости от удовлетворения группового сознания в коллективе преобладают групповые или индивидуальные мотивы поведения, что соответствует сплоченности или не сплоченности группы. Коллектив, в котором наблюдается гармония общих и индивидуальных мотивов, когда групповые мотивы преобладают не в связи с подавлением индивидуальных, а на основе их ассимиляции - мы называем командой. Команда - коллектив, где проблемы коллектива принимаются и понимаются работниками как личные. Должны стремиться к созданию команды.

Способы формирования группового сознания:

1. Вера в цель.

2. Доверие членов друг к другу.

3. Оптимальный стиль руководства.

4. Участие в управлении.

24. Делегирование полномочий, цель и основные условия эффективности

управление трудовой мотивация делегирование

Делегирование представляет собой передачу задач и полномочий, тот, кто принимает полномочия принимает ответственность за них.

Полномочия ограничены планами, правилами и устными распоряжениями.

Линейные полномочия - право использовать ресурсы организации для выполнения делегированных задач. Результатом линейных полномочий является цепь команд.

Штабные (аппаратные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия.

Делегирование эффективно при условии, если объем полномочий соответствует делегированной ответственности.

Положительные факторы:

- делегирование освобождает руководителей от выполнения несвойственных рутинных операций, высвобождая время для решения более важных вопросов

- является целенаправленной формой повышения квалификации и способа использования их квалификации и опыта

- положительно влияет на мотивацию, это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы и самостоятельности.

25. Функция контроля в М.

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Контроль - это непрерывный процесс совпадающий в своем развитии с производственным циклом.

1.контроль очень важен для успешного функционирования организации.

2.без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно.

3.контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше чем они станут слишком серьезными.

4.контроль используется для стимулирования успешной деятельности.

5.контроль необходим для борьбы с неопределенной ситуацией как внутренней так и внешней. Неопределенность: изменение законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и др.

6.контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций. Функция контроля -это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Любая организация обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Любая организация обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

7.контроль поддерживает все то, что является успешным в деятельности организации.

8.широта контроля. Контроль должен быть всеобъемлющим.

Виды контроля:

1.предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Предварительный контроль используется в тех областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

2.Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом является подчиненные сотрудники.

3.Заключительный контроль основывается на обратной связи. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, то есть руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

26. Основные этапы процедуры контроля. Мера контроля работников

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий.

1.Установление стандартов. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели вырастают из процесса планирования. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должны быть выполнены работы, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Например - легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, так как они поддаются количественному измерению.

2.Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе определяется масштаб допустимых отклонений, измерение результатов, передача информации и ее оценка. В соответствии с принципом исключения, только, существенные отклонения от заданных стандартов должны вызвать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

- измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю.

- передача и распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты.

Размещено на Allbest.ru