Организация контроля в менеджменте

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Организация контроля - это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирм. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства. Таким образом, данная тема является актуальной для любого современного предприятия. В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения.

1. Организация контроля

1.1 Виды контроля

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Фирмы широко используют две формы контроля: финансовый (как основа общегоуправленческого контроля) и административный.

Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различны. Как правило, более детальная отчетность представляется крупными дочерними фирмами и компаниями, находящимися на важнейших рынках. Она ложится в основу сравнения фактических показателей с планируемыми.

При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности (производственно-хозяйственной группе, производственному отделению, дочерней компании), а также по фирме в целом.

Система централизованного контроля позволяет поддерживать определенное сочетание централизации и децентрализации в управлении, поскольку предусматривает передачу контроля за оперативной деятельностью низовых звеньев (производственных отделений, дочерних компаний, заводов) руководителям соответствующих подразделений.

На этом уровне осуществляется контроль за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке, как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов. Такой контроль обычно называют оперативным контролем (а также административным, или тактическим) в отличие от общего, стратегического контроля. Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В то же время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием. Поэтому общий управленческий контроль требует централизации, в то время как оперативный контроль - децентрализации. Вместе с тем система контроля дает возможность использовать преимущества как самостоятельности подразделений, так и эффективного руководства из центра. Функция контроля, так же как и функция планирования, служит важнейшим средством централизации управления со стороны высшего руководства фирмы и одновременно позволяет достигать оптимального сочетания децентрализации в управлении фирмой в целом.

Почему необходим контроль? Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. Можно выделить три главных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того, чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно. Текущий контроль. Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Системы обратной связи. Обратная связь - это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

Все системы с обратной связью:

1. Имеют цели.

2. Используют внешние ресурсы.

3. Преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования.

4. Следят за значительными отклонениями от намеченных целей.

5. Корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей.

Заключительный контроль. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это \'потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. «Измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением».

1.2 Этапы, организация контроля

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

1. Установление стандартов. Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования.

Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается изменению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Примеры целей, которые можно использовать в качестве стандартов контроля: получить прибыль в размере 1 млн. долл. в 1987 г. Или уменьшить количество, воздерживающихся от голосования на 3%. Конкретный критерий (в данном случае 1 млн. долл.) и определенный период времени (один год) называются показателями результативности Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?» и «Что осталось не сделанным?» Так, например, если руководство обнаруживает, что за первые полгода прибыль фирмы составила только 400 тыс. долл., то оно понимает, что необходимо существенно поднять производительность, чтобы достичь намеченной цели: заработать 1 млн. долл. к концу года.

Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно.

Например, повышение материального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно. Невозможно точно приписать тому или иному уровню морали численное значение или выразить его через эквивалентную сумму долларов. Но организации, работающие эффективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением целей в количественном виде, и им это удается. Малое количество увольнений, например, обычно является проявлением удовлетворенности работой. Таким образом, количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке стандартов в области удовлетворенности работой. Например, руководители высшего звена могут установить в качестве цели на следующий год уменьшение количества увольнений с 10 до 6%.

2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе Менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он или она принимают и еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

3. Руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.

Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно, и требует много времени.

Измерение результатов. Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразить в те единицы, в которых выражен стандарт.

Передача и распространение информации. Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принимать необходимые решения и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто должен их выполнять.

Оценка информации о результатах. Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация - это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

4. Действия. После вынесения оценки организация контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. К счастью, дела не всегда идут плохо. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя циклы контроля.

Устранить отклонения. Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку, однако, большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Теперь рассмотрим правила организации контроля.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.

Получение непригодной информации. Информация должна быть точной, полной, своевременной, понятной. Таким образом, для проведения эффективного контроля нужно устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу, Кроме того, они должны понимать чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей. Если же сотрудники видят, что установленные стандарты контроля не полны и не объективны или же попросту «ловят блох», то они могут игнорировать их и сознательно нарушать или же будут испытывать усталость и разочарование.

Необходимо установить двустороннее общение. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Любой руководитель, осуществляющий контроль в организации, должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля.

Подобное общение должно увеличивать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, не очевидные для ее создателей из высшего руководства фирмы.

При всем обилии в любой современной фирме компьютеров, и всякого иного «железа» большинство крупных компаний используют «бумажные» технологии управления. Это лишает руководителя возможности контролировать ситуацию.

Создание компьютерной системы контроля позволит выявить финансовые и информационные потоки в компании, которые в свою очередь определят ее оптимальную структуру.

Новые технологии контроля - единственный способ осуществить централизацию управления крупной компанией, не увеличивая «административную вертикаль».

Для примера рассмотрим систему контроля, применяемую на Сызранском нефтеперерабатывающем заводе.

2. Краткая характеристика деятельности ОАО «СНПЗ»

Предприятие химической промышленности ОАО «Сызранский нефтеперерабатывающий завод», расположено по адресу: г. Сызрань, ул. Астраханская 1. Открытое акционерное общество \ «Сызранский нефтеперерабатывающий завод\» - структурное подразделение компании ЮКОС. Это ведущее градообразующее предприятие Сызрани построено в годы Великой Отечественной войны, с СНПЗ началось развитие нефтеперерабатывающей отрасли в Самарском регионе. Завод отличает удобное географическое расположение: Сызрань является крупным железнодорожным узлом, речным портом, рядом проходит трубопровод по откачке нефтепродуктов в разные регионы страны. Сегодня Сызранский НПЗ - сбалансированный производственный комплекс, ориентированный на выпуск качественной, с улучшенными экологическими характеристиками продукции, которая пользуется постоянным рыночным спросом. В ассортименте - около 30 видов продукции. СНПЗ известен потребителям как производитель высокооктанового, экологически чистого бензина, малосернистого дизельного топлива, авиакеросина, серной кислоты, битума (дорожного и кровельного), сжиженных газов и др.

Нефть, поступившая на нефтеперерабатывающий завод, проходит стадию подготовки, заключающуюся в обезвоживании и обессоливании. Этот процесс важен потому, что наличие в нефти воды и растворенных солей весьма отрицательно отражается на процессах переработки (допускается содержание воды не более 0,2% и 3,5 мг/л солей). К этой подготовительной стадии относятся также сортировка и смешение нефти на основе физико-химических особенностей строения. Технология переработки сернистой нефти значительно отличается от малосернистой, и смешивать их недопустимо. Для переработки смешивают нефти, близкие по своим физико-химическим свойствам с целью получения из них определенных товарных нефтепродуктов.

Первичная переработка нефти заключается в ее перегонке. Перегонку производят на нефтеперерабатывающих заводах после отделения попутных газов. При перегонке нефти получают светлые нефтепродукты: бензин (т. кип. от 40 до 150…200°С), лигроин (т. кип. 120…240°С), керосин (т. кип. 150…300°С), газойль-соляровое масло (т.кип. выше 300°С), а в остатке - вязкую черную жидкость мазут. Мазут подвергают дальнейшей переработке. Его перегоняют под уменьшенным давлением (чтобы предупредить разложение) и выделяют смазочные масла: веретенное, машинное, цилиндровое и др. Из мазута некоторых сортов нефти выделяют вазелин и парафин. Остаток мазута после отгонки называют нефтяным пеком или гудроном.

Рынок сбыта нефтепродуктов - стабильный и неиссякаемый. Значительные объемы реализации нефтепродуктов и накопленный опыт работы нефтеперерабатывающих заводов в данной сфере открывают новые возможности для дальнейшего развития. СНПЗ ориентирован на переработку 5 миллионов тонн нефти в год.

3. Этапы, виды, организация контроля на СНПЗ

3.1 Виды контроля, существующие на предприятии

контроль централизация управление организация

На Сызранском НПЗ существуют и действуют три вида контроля: первичный, текущий и заключительный.

Во-первых, проводится тщательный отбор кадров для производства. Анализируются деловые, профессиональные знания и навыки работника, его предшествующий опыт, образование, способность к обучению. Привлечение квалифицированных кадров дефицитных профессий достигается путём увеличения уровня зарплаты по этим рабочим местам. Вновь принятый работник проходит контроль на соответствие занимаемой должности во время испытательного срока, устанавливаемого администрацией завода.

Немаловажную роль в процессе производства играет и контроль качества сырья, поступающего на завод. Оно проходит детальный контроль на соответствие всем техническим условиям.

Текущий и заключительный контроль на ОАО «СНПЗ» практически полностью автоматизирован, так как продукция завода заявлена как соответствующая европейским и мировым стандартам. В ближайшее время сызранские нефтепереработчики намерены приступить к производству реактивного топлива Джет-А1, качественные характеристики которого будут соотнесены с международной системой контроля качества ASTM.

К тому же сегодня Сызранский нефтеперерабатывающий завод ввел в строй реконструированную установку под процесс легкого гидрокрекинга Л-24/8. Эта установка была построена еще в 1958 году для получения дизельного топлива с минимальным содержанием серы. Реконструкция велась в рамках проекта \ «ЮКОС\», которая инвестировала около 8 млн. долларов. Обновленная установка Л-24/8 позволит Сызранскому предприятию выпускать дизельное топливо, соответствующее европейским стандартам качества нефтепродуктов Евро 3, Евро 4. С пуском установки на СНПЗ возрастет производство экологически чистого дизельного топлива более чем на 100 тысяч тонн по году без увеличения загрузки завода нефтью. Сократятся выбросы в атмосферу сернистых соединений.

3.2 Правила, этапы, организация контроля на ОАО «СНПЗ»

Для контроля точности расчетов в системе нефтепродуктов обеспечения руководством компании было решено все входящие в НК ЮКОС нефтеперерабатывающие заводы (НПЗ) оснастить современными и надежными средствами автоматизации сбытовой деятельности. Одним из первых с поставленной задачей справился Сызранский НПЗ - старейший среди заводов компании АСУ узлов коммерческого учета нефтепродуктов. Непременным элементом автоматизированной системы сбыта любого НПЗ являются узлы коммерческого учета отгружаемых нефтепродуктов.

Узлы коммерческого учета включают в себя не только первичные преобразователи, вторичные приборы с интерфейсом связи и управляющие контроллеры. Современные узлы коммерческого учета - это информационная система, представляющая собой часть управляющей заводской структуры по осуществлению товарно-коммерческих операций. В связи с этим, помимо непосредственного оперативного контроля на местах установки оборудования необходимо обеспечивать непрерывный централизованный сбор получаемой информации, ее долговременное хранение, аналитическую обработку и интеграцию всех полученных данных в общезаводскую систему управления предприятием.

АСУ коммерческого учета отгрузки состоит из трех уровней:

- нижний уровень - полевое оборудование, вторичные приборы, установленные непосредственно на объекте, и управляющие ПЛК;

- средний уровень - автоматизированное рабочее место оператора узла, включая управляющий контроллер для организации обмена информацией с ЦДП;

- верхний уровень - установленное в заводоуправлении, интегрированное с заводской вычислительной сетью серверное ПО и клиентские приложения SCADA-системы, предназначенные для сбора, архивирования технологической информации с узлов учета, составления отчетов и сводок по отгрузке нефтепродуктов и передачи обработанных данных в бизнес-системы.

Как видно из структурной схемы (рис 1), установка узлов коммерческого учета нефтепродуктов коснулась 6-ти ключевых объектов: нефтебаза 1 (ЗАО \ «Самара-Терминал\»), нефтебаза 2 (ЛДПС \ «Сызрань\»), причал, товарно-сырьевая база (ТСБ), железнодорожная наливная и ЦДП. Из перечисленных только 3 объекта находятся на территории завода - ТСБ, ЦДП и железнодорожная наливная; до нефтебаз около 40 км, до причала - примерно 5 км.

Программно-аппаратные средства

Оборудование КИП нижнего уровня АСУ узлов коммерческого учета, установленное по месту измерения, включает в себя:

- на контрольных пунктах (КП) нефтебаз 1, 2 и причала - массовые расходомеры Micro Motion фирмы Fisher-Rosemount с сенсорами CMF-400 и трансмиттерами RTF-9739R, а также компьютеры коммерческого учета OMNI-6000;

- на КП ТСБ - систему учета наличия нефтепродуктов в резервуаре на базе резервуарных датчиков Enraf и вторичного интерфейсного прибора Enraf CIU Prime;

- на КП железнодорожной наливной установлена весовая платформа Mettler Toledo 7260 для измерения веса вагоноцистерн в движении с цифровыми датчиками веса под управлением контроллера 9411Е Jaguar.

Значительная удаленность объектов друг от друга и от ЦДП обусловила применение различных каналов связи для объединения объектов автоматизации в единую систему и выдвинула повышенные требования к достоверности передачи данных. В связи с этим в качестве ПЛК нижнего уровня были предложены удаленные терминальные устройства RTU (Remote Terminal Unit) Moscad производства фирмы Motorola.

Для связи со SCADA-серверами центрального диспетчерского пункта (ЦДП), включенными в заводскую локальную сеть Ethernet, применяется шлюз MCP-T Gateway. Архитектура шлюза MCP-T позволяет распределять технологические данные по обоим (основному и резервному) SCADA-серверам ЦДП и передавать команды управления обратно по всем RTU системы.

В рамках реализованной системы каждое RTU Moscad одновременно выполняет несколько задач:

- сбор данных с сенсоров через собственные модули ввода / вывода;

- контроль состояния и управление запорной арматурой на узлах учета отгрузки трубопроводным транспортом;

- обмен данными со вторичными приборами (компьютер коммерческого учета OMNI на нефтебазах 1, 2 и причале; вторичный интерфейсный прибор Enraf CIU Prime на ТСБ; контроллер весов Mettler Toledo 9411E);

- сбор и предварительная обработка данных от датчиков системы обнаружения утечек на трубопроводе;

- обмен данными с АРМ операторов на базе SCADA-системы iFIX по протоколу Modbus;

- постоянный обмен информацией с другими RTU системы;

- обмен информацией с ЦДП (контора цеха 4) удаленно, по радио или через модем.

После обработки и преобразования собранные контроллерами Moscad данные передаются в ЦДП конторы цеха 4 на шлюз МСР-Т Gateway, где портируются в протокол ТСР/IP и помещаются в архив на двух мощных SCADA-серверах, которые идентичны и работают в режиме \ «горячего\» резервирования. Совместно c АРМ локальных операторов узлов учета и клиентскими просмотровыми узлами SCADA-серверы образуют средний уровень АСУ.

В среду разработки и выполнения проектов iFIX Workspace встроен язык программирования - Microsoft Visual Basic for Applications (VBA). С использованием языка VBA и математического обеспечения контроллеров Moscad специалистами отдела метрологии Сызранского НПЗ была разработана и пущена в эксплуатацию уникальная система обнаружения утечек на нитке трубопровода, соединяющей ТСБ и нефтебазы. На базе VBA создана подсистема отчетов на каждом локальном узле и в ЦДП. В подсистеме осуществляется формирование суточных отчетов и отчетов за произвольный период по отгрузке каждого из видов товарных нефтепродуктов с передачей этих отчетов в офисные приложения MS Excel и MS Access.

Проект iFIX полностью русифицирован и поставляется с документацией на русском языке, что немаловажно для широкого круга специалистов, не владеющих английским языком.

Заключение

В ходе написания работы были сделаны следующие выводы. Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. На предприятии ОАО «СНПЗ» существует развитый механизм контроля всех уровней производства. Он включает в себя предварительный, текущий и заключительный.

Организация контроля на ОАО «СНПЗ» проходит по этапам:

- установление стандартов мирового уровня;

- сопоставление с ними реальных результатов;

- принятие корректирующих действий.

Рассмотренный нами процесс контроля отгрузки готовой продукции также проходит все указанные этапы. Он позволил в простом виде представить функционирование узлов коммерческого учета и в целом упростить контроль процесса отгрузки, что в свою очередь отразилось на повышении культуры производства на объектах. Упрощение схемы и автоматизация процесса коммерческого учета снизили аварийность на связанных со сбытовой деятельностью участках. Автоматизация составления накладных документов сократила общее время оформления отгружаемых нефтепродуктов, тем самым, сократив время простоев. Мониторинг процессов отгрузки на узлах учета, организованный в ЦДП, повышает оперативность управления предприятием в целом, сокращает время принятия решений в неординарных ситуациях, и, в конечном счете, позволяет добиться увеличения показателей эффективности производства.

Список литературы

1. Буялов Н.И. Нефть и газ в народном хозяйстве. Пособие для учителей. М., Просвещение 2003 г.

2. Всероссийский еженедельный экономический журнал «Эксперт». №16 2000 г.

3. Герчикова И.Н. «Менеджмент» Москва «Банки и биржи». ИО «Юнити». 2002 г.

4. Журнал «Менеджмент и техника продаж». Е. Вигура. Николай Лядин: Происходящее на СНПЗ - это настоящая техническая революция» газета «Волжские вести» 9 февраля 2002 г.

5. «Основы менеджмента» Серия «Зарубежный экономический учебник», М. Минон., М. Альберт., Ф. Хердоури. Москва. «Дело». 2005 г.

Размещено на Allbest.ru