Проект мероприятий по совершенствованию системы менеджмента предприятия ОАО "Авиадвигатель" в сфере управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Тема дипломного проекта: Проект мероприятий по совершенствованию системы менеджмента предприятия ОАО «Авиадвигатель» в сфере управления персоналом



Содержание

1. Теоретическая часть

1.1 Сущность менеджмента как науки и искусства управления организацией

1.2 Системный подход в менеджменте

1.3 Эффективная система менеджмента - необходимое условие достижения высоких результатов деятельности предприятия

2. Аналитическая часть

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Анализ организационной структуры управления предприятием

2.3 Анализ действующей системы менеджмента предприятия

2.3.1 Анализ управления персоналом предприятия

2.3.2 Анализ управления производством (деятельностью)

2.3.3 Анализ управления финансами

2.3.4 Анализ информационного обеспечения

2.4 Анализ финансово-экономических результатов деятельности предприятия

2.5 Выводы по аналитической части

3. Проектная часть

3.1 Проект мероприятий по совершенствованию системы менеджмента предприятия - конкретная структура данного подраздела формируется в соответствии с выявленными в аналитической части резервами

3.2 Информационное обеспечение проекта

3.3 Правовое обеспечение проекта

4. Экономическая часть

4.1 Расчет эффективности мероприятий по совершенствованию системы менеджмента на предприятии

4.2 Расчет влияния показателей эффективности на результаты деятельности предприятия

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Список использованных источников

1. Теоретическая часть

1.1 Сущность менеджмента как науки и искусства управления организацией

Термины «менеджмент», «менеджер» сегодня прочно вошли в наш словарный обиход, частично заменив прежние термины «управление», «управленческая деятельность», «руководитель» становясь одним из символов обновления, перехода на путь цивилизованного развития, по которому следуют другие государства. С одной стороны, такая во многом не оправданная замена, является своего рода данью моде на все западное. Однако, с другой стороны, менеджмент и управление -- это далеко не одно и то же.

Долгие годы управление в нашей стране было связано с командно-административной системой, являлось одной из основных форм реализации ее господства над всеми сторонами жизни общества и, прежде всего, над хозяйственной сферой. В этих условиях оно представляло собой деятельность, закрепощавшую людёй, ограничивающую их естественное стремление к поиску нового, творчеству, совершенствованию себя и своей работы.

В противоположность этому менеджмент ассоциируется со свободой, с правом и обязанностью принимать самостоятельные решения, и в этом смысле действительно является для нас чем-то новым, необычным, важным и нужным для успешного строительства новой жизни.

Термин «менеджмент» (от англ. management) не переводится на другой язык дословно. Само понятие "менеджмент" смысле близком к современному (прежде оно означало «искусство объезжать лошадей») появилось с началом промышленной революции XVIII--XIX вв. Англии, а затем распространилось по всему миру. Рождением своим оно было обязано росту числа крупных предприятий с сотнями и тысячами рабочих. Их владельцы уже не могли квалифицированно руководить в одиночку таким количеством подчиненных, и вынуждены были нанимать для этого специальных людей -- менеджеров, профессиональных управляющих, реализующих одну или несколько управленческих функций. Группы таких людей, занимающих высшие должности в фирме, и получили название менеджмент, которое по смыслу аналогично русскому слову «руководство». В англоязычных странах он употребляется довольно свободно и в различных значениях, но всегда применительно к руководству хозяйственной деятельностью. Первых менеджеров волновал вопрос эффективности производства. В этих целях разрабатывали дизайн рабочих мест, изучались затраты времени на различные операции. Большинство исследователей полагали, что менеджмент это искусство. Они считали, что если установить черты характера, свойственные менеджеру, то можно найти людей, которые обладают такими качествами. Но результаты исследований показали, что определить параметры по чертам характера невозможно [10,с.4].

Иногда к слову management добавляется слово business, что подчеркивает его принадлежность к коммерческой сфере деятельности.

В настоящее время понятия «менеджмент» и «управление» чаще всего используются как идентичные, взаимозаменяемые слова. Основанием для этого является одинаковая сущность категорий, выражаемых русским словом «управление» и англоязычным «менеджмент». Это находит отражение в определениях данных понятий в фундаментальных работах отечественных и зарубежных авторов. Однако следует отметить, что термин «управление» намного шире, поскольку применим к самым различным видам управленческой деятельности.

Менеджмент -- это самостоятельный вид деятельности, направленной на достижение намеченных целей путем рационального использования материально-технических, финансовых, информационных и трудовых ресурсов. Он изучает наиболее рациональные технологии управления различными организационными единицами: предприятиями, фирмами, корпорациями, группами и т.д.[10, с.8].

Можно сказать, что сущность менеджмента заключается в воздействии одного лица или группы лиц (менеджеров) на другие лица для побуждения действий, соответствующих достижению поставленных целей при принятии на себя менеджерами ответственности за результативность воздействия.

Конечная цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльности, или доходности, предприятия путем рациональной организации производственного процесса, включающей управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника. Прибыльность предприятия свидетельствует об эффективности его производственно-сбытовой деятельности, которая достигается путем минимизации затрат (расходов на сырье, материалы, энергию, оплату труда и др.) и максимизации доходов от результатов производства (выпуска продукции и услуг) [28, с.5-7].

Менеджмент имеет несколько объектов, к которым можно отнести: производство, материально-техническое снабжение, и сбыт готовой продукции, инновации, маркетинг, кадры, финансы, эккаунтинг (деятельность по учету и анализу хозяйственных процессов).

Менеджмент призван создать условия для успешного функционирования предприятия, исходя из того, что прибыль не причина существования предприятия, а результат его деятельности, который в конечном итоге определяется рынком. Прибыль создает определенные гарантии дальнейшему функционированию предприятия, поскольку только прибыль и ее накопление на предприятии в виде различных резервных фондов позволяют ограничивать и преодолевать риски, связанные с реализацией товаров на рынке. Ситуация на рынке постоянно меняется, происходят изменения в положении на рынке конкурентов, в условиях и формах финансирования, состоянии хозяйственной конъюнктуры в отрасли или в стране в целом, в условиях торговли на мировых товарных рынках. Отсюда постоянное наличие риска. Целью менеджмента в этих условиях является постоянное преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем, для чего требуются определенные резервные денежные средства и предоставление менеджерам определенной степени свободы и самостоятельности в хозяйственной деятельности в целях быстрого реагирования и адаптации к изменяющимся условиям [4, с.21-23].

В данном случае, основной задачей менеджмента является организация производства товаров и услуг с учетом потребностей потребителей на основе имеющихся материальных и трудовых ресурсов, обеспечение рентабельности деятельности предприятия.

И, наконец, менеджмент представляет собой совокупность научных знаний и практического опыта междисциплинарного характера из таких областей, как экономика, организация, социология, психология, педагогика, право. До сих пор нет единого мнения по вопросу о том, является ли менеджмент наукой, имеет свой собственный, отличный от других наук предмет, или можно говорить только о «научном менеджменте», интерпретирующем соответствующие положения и выводы других наук, опыт многих поколений управляющих и личное искусство каждого [10, с.5-9].

Менеджмент как наука имеет свой предмет изучения (деятельность по управлению), свои специфические проблемы и подходы к их решению. В науку менеджмент выделился в конце XIX века. Под научными основами управления понимается система научных знаний, которая составляет теоретическую базу управления, обеспечивает практику менеджмента научными рекомендациями. Наука управления разрабатывает свою теорию, содержанием которой являются законы и закономерности, принципы, функции, формы и методы целенаправленной деятельности людей в процессе управления [28, с.7-9].

Усилия этой науки направляются на объяснение природы управленческого труда, установление связей между причиной и следствием, выявление факторов и условий, при которых совместный труд людей оказывается и более полезным, и эффективным. Они позволяют не только своевременно и квалифицированно управлять текущими делами, но и прогнозировать развитие событий и в соответствии с этим строить стратегию и политику организаций [16, с.10].

Как и любая наука, менеджмент - это система принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения его эффективности и имеет ряд закономерностей.

Метод менеджмента, типологический анализ, основан на классификациях. Каждое явление менеджмента приходится классифицировать по нескольким признакам, чтобы определить решение либо группу решений [7, с.36-38].

Менеджмент как наука, возникшая на базе практического опыта управления, опирается на всю сумму знаний об управлении, накопленных человечеством, и содержит концепции, теории, принципы, способы и формы управления. Ее основные задачи:

- объяснение природы управленческого труда;

- установление причинно-следственных связей в этой области;

- выявление факторов и условий эффективности совместного труда;

- разработка методов эффективного оперативного управления;

- прогнозирование событий, разработка методов стратегического управления и политиками организации.

Управленческая мысль XX века делает особый упор на превращение управления в самостоятельную область знаний, науку, имеющую свой предмет изучения, свои специфические проблемы и подходы к их решению. Научную основу этой дисциплины составляет вся сумма знаний об управлении, накопленная за сотни и тысячи лет практики и представленная в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления. Они позволяют не только своевременно и качественно управлять текущими делами, но и прогнозировать развитие событий и в соответствии с этим разрабатывать стратегию и политику организаций. Они служат опорой при постановке задач и при осуществлении управленческой практики. Поэтому наука управления разрабатывает свою теорию, содержанием которой являются законы и закономерности, принципы, функции, формы и методы целенаправленной деятельности людей в процессе управления [26, с.12-13].

Рассмотрение менеджмента как науку позволяет добиться устойчивости и эффективности развития предприятия. С другой стороны, многие специалисты выдвигают мысль о том, что менеджмент является скорее искусством, которому можно научиться только через опыт и которым в совершенстве овладевают только люди, имеющие к этому талант. Некоторые руководители-практики, включая целый ряд людей, добившихся очень больших успехов в этой области, полагают, что научные теории управления представляют собой своего рода академические башни из слоновой кости, а не реальный повседневный мир жизни организаций.

Основаниями для рассмотрения менеджмента как искусство являются такие моменты как:

- организации - сложные социально-технические системы, управление которыми требует учета огромного числа факторов внешней и внутренней среды [10, с.12-15];

- люди, работающие в них, - главный фактор эффективности их функционирования;

- практически научиться управлению можно лишь через опыт, которым в совершенстве владеют люди, имеющие соответствующий талант;

- при принятии управленческих решений менеджер, как правило, не имеет полного объема информации, необходимой для этого;

- никто и никогда не может гарантировать менеджеру правильность принятых решений, которые будут реализовываться в будущем, поскольку предусмотреть это «будущее» смертным просто не дано.

Как правило, теоретический анализ любых управленческих проблем позволяет найти не одно решение, а область допустимых решений. В данном случае теория менеджмента не позволяет найти единственное решение.

Столкнувшись с несколькими возможными решениями, менеджер должен выбрать из них одно, но на этом теория менеджмента исчерпана, далее менеджмент из теории переходит в область искусства, где проверяется умение доверять своей интуиции, смелость принятия в различных условиях решений любой сложности и опыт. Это делает их одними из важнейших факторов развития.

1.2 Системный подход в менеджменте

В современных условиях существуют три научных подхода к управлению:

подход к управлению как к процессу;

системный подход;

ситуационный подход.

В своем отчете я более подробно рассмотрю системный подход к управлению персоналом.

Значение системного подхода заключается в том, что менеджеры могут проще согласовывать свою конкретную работу с работой организации в целом, если они понимают систему и свою роль в ней. Это особенно важно для генерального директора, потому что системный подход стимулирует его поддерживать необходимое равновесие между потребностями отдельных подразделений и целями всей организации. Он заставляет его думать о потоках информации, проходящих через всю систему, а также акцентирует внимание на важности коммуникаций. Системный подход помогает установить причины принятия неэффективных решений, он же предоставляет средства и технические приемы для улучшения планирования и контроля [30, с.56-59].

Современный руководитель должен обладать системным мышлением, так как:

- менеджер должен воспринимать, перерабатывать и систематизировать огромный объём информации и знаний, которые необходимы для принятия управленческих решений;

- руководителю необходима системная методология, с помощью которой он мог бы соотносить одно направления деятельности своей организации с другим;

- менеджер должен видеть за деревьями лес, за частным - общее, подняться над повседневностью и осознавать, какое место его организация занимает во внешней среде, как она взаимодействует с другой, большей системой, частью которой является;

- системный подход в управлении позволяет руководителю более продуктивно реализовывать свои основные функции: прогнозирование, планирование, организацию, руководство, контроль.

Системное мышление не только способствовало развитию новых представлений об организации (в частности, особое внимание уделялось интегрированному характеру предприятия, а также первостепенному значению и важности систем информации), но и обеспечило разработку полезных математических средств и приемов, значительно облегчающих принятие управленческих решений, использование более совершенных систем планирования и контроля. Таким образом, системный подход позволяет нам комплексно оценить любую производственно-хозяйственную деятельность и деятельность системы управления на уровне конкретных характеристик. Это поможет анализировать любую ситуацию в пределах отдельно взятой системы, выявить характер проблем входа, процесса и выхода. Применение системного подхода позволяет наилучшим образом организовать процесс принятия решений на всех уровнях в системе управления. Даже если самое лучшее и самое логичное решение будет найдено, оно, возможно, будет невыполнимо. Тем не менее, системный подход дает возможность глубже понять, как работает предприятие [12, с.67-69].

И чего в этом процессе больше - науки или искусства - об этом пока идут споры. Но уже очевидно, что парадигмы рациональности, принятые в традиционных академических дисциплинах, не могут быть без некоторых оговорок наложены на такую относительно новую область знания, как теория управления. В любом случае, значимость личностного аспекта безусловно растет, и это говорит в пользу искусства.

Такие специалисты в области теории управления, как С.Бир, П.Вэйлл, П.Э.Лэнд, считают, что деятельность менеджеров предоставляет собой искусство, поскольку управленческие решения приходится принимать и осуществлять в условиях риска, неопределенности, дефицита времени и информации. Реальные хозяйственные ситуации уникальны по своей природе, и очень часто менеджер сталкивается с тем, что не поддающиеся предварительному учету обстоятельства приобретают первостепенное значение.

Практика современного управления уже включает интуицию как необходимый элемент принятия решений. Например, среди практических рекомендаций Р.Уотермана, адресованных менеджерам, есть и такие: «Интуиция вовсе не так мистична, как кажется. Она позволяет нам воспроизводить годы опыта без сознательного обдумывания. Доверяйте шестому чувству. Используйте свою интуицию без смущения» [29, с.85-86].

Другие авторы также обращают внимание на необоснованную недооценку интуиции, объясняя, например, успех японских и ряда американских компаний как раз тем, что эти компании не злоупотребляли современным формально-математическим инструментарием в процессе принятия решений.

Разумеется, менеджер должен собрать как можно больше информации и прогнозных оценок. Но, во-первых, 100% необходимой информации никогда не удается собрать, а такой вещи, как абсолютная уверенность вообще не существует. А во-вторых, даже правильное решение оборачивается ошибочным, если принято слишком поздно.

К тому же правильность или эффективность принятого решения можно оценить лишь впоследствии.

Значит, в какой-то момент нужно довериться интуиции, пойти на риск [33, с.112].

Специалисты по кризисному управлению, рекомендующие, как готовиться и реагировать на кризисы в бизнесе, среди ключевых моментов также выделяют способность предвидеть, предчувствовать причины, масштабы и последствия кризисов.

Итак, управлять - это еще и предвидеть. А предвидеть - значит уметь выделить основное и отбросить несущественное. В неизвестной и меняющейся обстановке разглядеть основной смысл совершающихся событий, уловить их главную тенденцию, понять «куда они движутся». Способность предвидеть, конечно же, является необходимым условием эффективного управления.

1.3 Эффективная система менеджмента

Менеджмент всегда должен уделять главное внимание обеспечению экономически эффективной деятельности предприятия. Иными словами, само существование менеджмента и власть, которой он пользуется, оправданы лишь в том случае, если его деятельность обеспечивает требуемые экономические результаты.

Конечно, эта деятельность может приносить выдающиеся результаты внеэкономического характера: удовлетворенность работников предприятия своей жизнью, вклад в благосостояние или культуру общества и т.п. Тем не менее, можно утверждать: если менеджмент не обеспечивает достижения определенных экономических результатов, его деятельность следует признать неэффективной. Менеджмент потерпел неудачу, если предприятие не поставляет товары и услуги, нужные потребителю, по цене, которую этот потребитель готов заплатить. Менеджмент предприятия потерпел неудачу, если ему не удалось повысить (или, по крайней мере, поддержать на прежнем уровне) производственный потенциал, которым располагает это предприятие [9, с.33-35].

Именно в этом отношении менеджмент представляет собой уникальное явление. Он также должен учитывать воздействие своих решений на общество (как внутри, так и вне предприятия), в любом случае должен ставить на первое место обеспечение экономически эффективной деятельности предприятия.



2. Аналитическая часть

2.1 Общая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Авиадвигатель» учреждено Пермским областным комитетом по управлению государственного имущества в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992 года № 721 и с момента государственной регистрации стало правопреемником прав и обязанностей преобразованного государственного научно-производственного предприятия «Авиадвигатель».

Юридический адрес компании: Российская Федерация, город Пермь, Комсомольский проспект, 93.

Организационно-правовая форма компании - Открытое акционерное общество.

Общество является коммерческой организацией и действует в соответствии с Федеральным законом от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ "Об акционерных обществах", иными нормативно-правовыми актами Российской Федерации и настоящим Уставом.

Общество зарегистрировано Администрацией Свердловского района г.Перми 27 октября 1992 г. № 323. Общество внесено в единый государственный реестр юридических лиц за основным государственным регистрационным номером 1025900890531.

Открытое Акционерное Общество «Авиадвигатель» известно в мире как ведущее в России конструкторское бюро - разработчик двигателей для гражданской и военной авиации, а также промышленных газотурбинных установок и электростанций на базе авиационных технологий.

Под руководством главного конструктора Аркадия Дмитриевича Швецова с 1939 г., момента основания общества, по 1953 г. создано семейство мощных звездообразных поршневых двигателей воздушного охлаждения, которые устанавливались на самолеты Поликарпова, Туполева, Лавочкина, Сухого, Ильюшина, Антонова, вертолеты Миля, Яковлева и сыграли важную роль в победе над фашизмом и в послевоенное время.

В октябре 2003 года образовано ЗАО «Управляющая компания «Пермский моторостроительный комплекс» (ПМК) для координации кооперационных связей и руководства предприятиями комплекса, решения вопросов стратегического маркетинга, планирования инвестиций. ОАО «Авиадвигатель» вошло в состав ПМК.

Общество является юридическим лицом. Права и обязанности юридического лица Общество приобретает с момента его государственной регистрации. Правовое положение Общества определяется действующим законодательством и настоящим Уставом (Приложение Д).

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, для достижения уставных целей, а также для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, приобретать права и нести обязанности, а также быть истцом и ответчиком в суде.

Общество приобретает гражданские права и принимает на себя гражданские обязанности через свои органы управления, действующие в соответствии с законодательством и Уставом.

Целями создания и деятельности Общества являются удовлетворение общественных потребностей в производимой Обществом продукции (работах, услугах) и извлечение прибыли.

Видами деятельности Общества являются:

1. Разработка, производство, ремонт и утилизация новых и модифицированных авиационных маршевых газотурбинных двигателей, редукторов воздушных винтов винтокрылых газотурбинных аппаратов (вертолетов) и их составных частей в целях использования в гражданской, экспериментальной и государственной авиации;

2. Разработка, производство и реализация газотурбинных установок наземного и морского применения и газотурбинных электростанций на базе авиационных двигателей собственной разработки;

3. Выполнение научно-исследовательских, опытно-конструкторских и иных работ по заказам Министерства обороны Российской Федерации;

4. Разработка, производство и реализация иной техники и товаров народного потребления;

5. Сервисное обслуживание, ремонт, испытания авиационных двигателей, газотурбинных установок наземного и морского применения, газотурбинных электростанций и иной техники;

6. Оказание услуг типа «инжиниринг» по работам научно-исследовательского, опытно-конструкторского, конструкторско-технологического, производственно-хозяйственного, консультативного и обучающего характера;

7. Монтаж оборудования, строительные работы;

8. Разработка, производство и реализация продуктов высоких технологий;

9. Производство и реализация венчурных (рисковых) работ и образцов;

10. Оказание маркетинговых, рекламно-информационных, снабженческо-сбытовых, посреднических, кредитно-финансовых, инвестиционных, арендных, лизинговых, ремонтных, транспортных, торговых и иных услуг населению, предприятиям и организациям;

11. Участие во внешнеэкономической деятельности;

12. Разработка и монтаж противопожарной защиты газоперекачивающих агрегатов и газотурбинных электростанций;

13. Производственно-технологическая деятельность с использованием драгметаллов и камней;

14. Защита государственной тайны;

15. Образовательная деятельность в области профессионального и дополнительного образования.

Кроме указанных видов деятельности Общество имеет право осуществлять любые виды коммерческой деятельности, не запрещенные федеральными законами.

Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральным законом, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

21.01.2009 г. решением внеочередного общего собрания акционеров ОАО «Авиадвигатель» полномочия единоличного исполнительного органа общества переданы ООО «Управляющая компания «Объединенная двигателестроительная корпорация». ОАО «Авиадвигатель» вошло в состав ООО «УК «ОДК». С 10 февраля 2010 г. ООО «Управляющая компания «Объединенная двигателестроительная корпорация» преобразовано в ОАО «Управляющая компания «Объединенная двигателестроительная корпорация».

Стратегические цели предприятия:

Получение устойчивой прибыли при оптимальных затратах на обеспечение требований ТЗ и качества изделий.

Достижение мирового уровня качества изделий.

Расширение позиций пермских авиационных и промышленных двигателей на мировых рынках.

Развитие сотрудничества с Министерством обороны, Минпромторгом, ОАО «Газпром», территориальными энергогенерирующими компаниями.

Расширение взаимовыгодного сотрудничества с иностранными партнерами.

Интеграция ОАО «Авиадвигатель» с предприятиями Пермского моторостроительного комплекса.

Стратегические цели кадровой политики предприятия

Сохранить интеллектуальный потенциал предприятия;

Сохранить свою конструкторско-технологическую «школу».

Структура ОАО «Авиадвигатель» представлена на рис. 2.1.

	Собрание акционеров
	Совет директоров
	Единоличный исполнительный орган - Генеральный директор
Опытно-конструкторское бюро		Опытный завод		Московское представительство

Рис. 2.1. Структура ОАО «Авиадвигатель»

Контроль над финансово-хозяйственной деятельностью Общества осуществляют ревизионная комиссия Общества и аудитор.

Совет директоров и ревизионная комиссия избираются, а аудитор утверждается общим собранием акционеров в порядке, предусмотренном Федеральным законом от 26.12.1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» и Уставом.

Совет директоров (наблюдательный совет) осуществляет общее руководство деятельностью общества, за исключением решения вопросов, отнесенных Федеральным законом № 208-ФЗ к компетенции общего собрания акционеров (п. 1 ст. 64 Федерального закона № 208-ФЗ).

Генеральный директор назначается Советом директоров Общества.

На основании Устава общества и решения внеочередного общего собрания акционеров от 21.01.2009 г. полномочия единоличного исполнительного органа общества (Генерального директора) переданы по договору управляющей организации ООО «Управляющая компания «Объединенная двигателестроительная корпорация».

Организационная структура управления предприятием приведена в Приложении 1.

Серийное производство разработанных авиационных двигателей и газотурбинных установок осуществляется двумя заводами: ОАО «Пермский Моторный Завод» и ОАО «НПО «Сатурн» (г. Рыбинск).

2.2 Организационная структура управления предприятием ОАО «Авиадвигатель»

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управление необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:

- решение одних и также вопросов не должно находиться в ведение

- разных подразделений

- все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений

- на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.

Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления [30, с.71-85].

На предприятии ОАО «Авиадвигатель» используется линейно-функциональная структура, которая позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления (в соответствии с приложением А).

При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач.

Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. Линейно-функциональные структуры управления используются в большинстве предприятий.

При линейно-функциональной структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный отдел. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.)[16].

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через своих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Линейно-функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки [20, с.58-63]:

1. Преимущества: более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов.

2. Недостатки: отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

2.3 Анализ действующей системы менеджмента предприятия

2.3.1 Анализ управления персоналом предприятия

Анализ управления персоналом предприятия начинается с анализа организации системы управления персоналом.

Управлением персоналом в ОАО «Авиадвигатель» занимается кадровая служба, которой руководит Заместитель Генерального директора - директор по работе с персоналом.

Кадровая служба является основным структурным подразделением ОАО «Авиадвигатель» по управлению кадрами, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.2 - Структура кадровой службы ОАО «Авиадвигатель»

Кадровая служба в ОАО «Авиадвигатель» осуществляет прием и увольнение кадров, регулирование трудовых вопросов; осуществлением документооборота по управлению кадрами.

Таким образом, процесс управления кадрами на ОАО «Авиадвигатель» нацелен только на сопровождение ротации кадров на предприятии, и не выполняет прочие функции по эффективному управлению кадрами.

Анализ кадрового потенциала предприятия осуществлялся на основе проведения анкетирования персонала при проведении диагностики эффективности системы управления персоналом.

Обеспеченность трудовыми ресурсами ОАО «Авиадвигатель» характеризуется данными, приведёнными в аналитической таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Структура кадров ОАО «Авиадвигатель» за 2009-2010 гг.

Состав рабочих	2009 год	2010 год	Абсолютное отклонение (+/-)	Относительное отклонение (%)
	чел	%	чел	%
1. Рабочие	1588	60	1602	59	14	100,9
а) основные	1376	52	1303	48	-73	94,7
б) вспомогательные	212	8	299	11	87	141,0
2. Руководители	450	17	543	20	93	120,7
3. Специалисты	503	19	453	17	-50	90,2
4. МОП	115	4	114	4	-1	99,0
Итого	2647	100	2715	100	68	102,6

Как видно по данным таблицы, численность основных рабочих ОАО «Авиадвигатель» сократилась на 73 человека в 2010 году по сравнению с 2009 годом. Также отмечается снижение численности специалистов на 50 человек. Снижение работников - это отрицательное явление, так как не способствует увеличению объёма производства. Снижение численности рабочих происходит при одновременном увеличении численности руководителей. Снижение численности рабочих и специалистов, является результатом несоответствия квалификации персонала предъявляемым требованиям.

Структура персонала по возрасту отражена в таблице 2.2.



Таблица 2.2 - Структура персонала по возрасту, %

Годы	Возраст
	до 25 лет	25-35 лет	35-55 лет	более 55 лет
2008	6%	14%	46%	34%
2009	7%	11%	46%	36%
2010	5%	9%	49%	37%

Как показывают данные таблицы, за исследуемый период состав персонала по возрасту практически не изменился.

Следует отметить, в возрастной структуре преобладают работники в возрасте 35-55 лет. Значительна доля работников в возрасте старше 55 лет. При этом доля работников старшего возраста увеличивается, но доля молодых сотрудников сокращается, при этом в ОАО «Авиадвигатель» не представлена возрастная группа, до 20 лет, что говорит о том, что ОАО «Авиадвигатель» не удается привлечь молодые кадры для работы.

Далее рассматривается образовательный состав персонала ОАО «Авиадвигатель». Его структура наглядно отражена на рисунке 2.3.

Рис. 2.3. Образовательный состав персонала

Образовательный уровень в организации высок --49% имеют высшее образование, а 17 и 27% - среднетехническое и среднеспециальное образование.

При этом следует отметить, что не все сотрудники имеют профильное образование, порядка 30% сотрудников с высшим и среднетехническим образованием имеют не профильное образование.

Наличие высокой доли сотрудников с профессиональным образованием для ОАО «Авиадвигатель» является негативным моментом, поскольку в условиях повышении требований к качеству продукции в связи с сертификацией ISO возрастает потребность в высококвалифицированных работниках.

Рассмотрим элементы системы управления персоналом ОАО «Авиадвигатель»

Рассмотрим фактическое состояние набора и отбора персонала в рамках кадровой политики на предприятии ОАО «Авиадвигатель».

Отбор кадров на предприятии ОАО «Авиадвигатель» осуществляется работниками кадровой службы.

По данным предприятия ОАО «Авиадвигатель», основной источник найма - принятие сотрудников через консультативные фирмы, около четверти нанятых сотрудников были привлечены с помощью размещения объявлений и рекламы о вакансиях. По данным предприятия ОАО «Авиадвигатель», указанным в таблице 2.3, видно, что внутренние источники при найме составляют лишь 17% от общего числа. Также небольшим процентом (15%) является рекомендации знакомых и родственников.

Таблица 2.3 - Источники найма кадров предприятия ОАО «Авиадвигатель» за 2009-2010 год

Наименование источника найма	Удельный вес, %
Рекомендации друзей и родственников Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала Объявления, реклама Различные источники внутри компании Привлечение молодых специалистов Прочие	15 35 25 17 5 3
Всего	100

При приеме сотрудников на должности специалистов, квалифицированных рабочих, бригадиров, руководителей производственных участков необходимого конкурсного отбора не производится. Это является недостатком системы управления персоналом, так как обеспечение ОАО «Авиадвигатель» рабочими с высокой квалификацией обеспечило бы более высокую эффективность работы, повышение качества изделий и т.д.

В качестве плюсов найма сотрудников следует отметить практику, направленную на привлечение молодых специалистов. На предприятии действует специальная молодежная политика. Ее основная цель, привлечение молодых высоко квалифицированных специалистов. В рамках программы ОАО «Авиадвигатель» ежегодно участвует в региональной выставке «Образование и карьера».

Следующие элемент кадровой политики - обучение и развитие персонала.

В ОАО «Авиадвигатель» используются некоторые формы обучения:

- внутреннее обучение (без отрыва от производства);

- внешнее обучение (с отрывом от производства).

Внутреннее обучение в ОАО «Авиадвигатель» сотрудник проходит в следующих случаях: в процессе адаптации, при ротации.

Без отрыва от производства было проведено обучение рабочих в виде наставничества, а также на курсах «Основы газотурбинной техники». Курсы «Основы газотурбинной техники» были проведены сотрудниками ОАО «Авиадвигатель» для работников, не имеющих профильного образования.

Внешнее обучение в ОАО «Авиадвигатель» в 2010 году заключалось в повышении квалификации главного бухгалтера. Два молодых руководителей прошли Президентскую программу подготовки управленческих кадров. В предыдущие года было проведено обучение заместителя генерального конструктора по управлению качеством, стандартизацией и сертификацией продукции, сотрудников департамента по безопасности и режиму.

В ОАО «Авиадвигатель» нет разработанной системы продвижения и системы карьерного роста. Продвижение и ротация сотрудников происходит при открытии вакансии или увольнении сотрудника.

Важную роль в системе кадрового менеджмента играет управление деловой карьерой работников.

Оценить ее можно по коэффициенту внутренней мобильности (в соответствии с данными таблицы 2.4).

Таблица 2.4 - Коэффициент внутренней мобильности

Показатель	2008	2009	2010
Численность персонала, чел.	2955	2647	2715
Число сотрудников, сменивших должности внутри предприятия в течение года	79	40	5
Коэффициент внутренней мобильности	0,03	0,01	0,002

Очевидно, что значение коэффициента говорит о низкой мобильности кадрового потенциала. Следовательно, на предприятии движению и карьерному росту сотрудников не уделяется должного внимания.

Таким образом, на предприятии не осуществляется управление планированием карьеры и развитием сотрудников.

Следующим элементом системы управления персоналом является мотивация персонала и как непосредственно связанная с ней зарплатная политика.

Для стимулирования труда работников руководство ОАО «Авиадвигатель» использует экономические и административные методы мотивации.

В качестве экономических методов мотивации на предприятии рассматривается заработная плата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда.

Использование прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка сотрудников определяется количеством выработанной им за определенный отрезок времени продукции.

Вся выработка сотрудника предприятия оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. Поэтому заработок сотрудника увеличивается прямо пропорционально его выработке.

Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад - абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.

На предприятии установлено так же вознаграждение за выслугу лет. Данное вознаграждение выплачивается рабочим, руководителям и служащим, проработавшим на данном предприятии более 5 лет.

Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговора выносятся на основании рапортов линейных руководителей.

Разработанная анкета имеет целью получение информации от сотрудников об основах системы управления, работе, их ожиданиях, технологиях работы, системе обучения и других аспектах, влияющих на мотивацию и, прежде всего, удовлетворение своей работой. (приложение 3)

Такие анкетные опросы могут быть полезны перед проведением аттестации персонала, подготовкой к изменению системы оплаты труда, началом реструктуризации, оптимизации системы мотивации. Их рекомендуется проводить, как правило, один раз в полгода, с целью мониторинга и своевременной корректировки мотивационной среды компании.

Анкетирование проводилось персонифицировано, с частью персонала каждого подразделения. Результаты ранжирования значимости личных мотивов приведены в таблице 2.5.

Результаты анкетирования позволили сформировать перечень мотивационных стимулов к труду и проранжировать, исходя из собственных наблюдений опрашиваемых, их приоритетность.

В итоге, можно сделать следующие выводы:

1. Наиболее проблемными на практике являются четыре параметра: 1 - достойный уровень заработной платы, 2 - хорошие условия труда, 6 - удовлетворение от занятия любимым делом, 7 - развитие способностей и получение профессиональных навыков.

Таблица 2.5 - Значимость личных мотивов сотрудников, %

Легенда	Высшее и среднее звено	Младшее звено	Вспомога-тельный персонал
1	2	3	4
1. Достойный уровень зарплаты	17,8	20,0	20,0
2. Хорошие условия труда	11,1	15,6	17,8
3. Возможность профессио-нального (карьерного) роста	6,7	13,3	15,6
4. Престижность предприятия	4,4	4,4	2,2
5. Престижность профессии и занимаемой должности	15,6	6,7	4,4
6. Удовлетворения от занятия любимым делом	20,0	17,8	6,7
7.Развитие способностей и получение профессиональ6ных навыков	8,9	11,1	8,9
8. Творческий характер труда	13,3	8,9	11,1
9. Наличие свободного времени	2,2	2,2	13,3

2. К умеренно проблемным следует отнести следующие два параметра: 9 - наличие свободного времени и 5 - престижность профессии или занимаемой должности.

3. Большинство опрашиваемых (78,8%) показало возможность повышения эффективности своего труда при соответствующем увеличении заработанной платы, и изменении мотивации.

4. Между критериями, которым должно соответствовать идеальное предприятие и критериями соответствия данного ОАО «Авиадвигатель» существует разница. Так, на идеальном предприятии в тройке главных критериев получивших высокий балл: достойный уровень зарплаты, хорошие условия труда, удовлетворение от занятий любимым делом, то на практике данные критерии имеют низкую оценку.

В исследуемой организации, стоит неудовлетворенность материальным положением, условиями труда и развитиями способностей, так же не уделяется большого внимания внутренним стимулам

Такой элемент управления персоналом как корпоративное развитие также является удовлетворительным.

На предприятии проводятся мероприятии, направленные на повышение приверженности персонала в корпоративную культуру. Так ведется работа с ветеранами предприятия, проводятся встречи молодежи с ветеранами завода. Также при выходе на пенсию со стажем более 10 лет выплачивается вознаграждение за добросовестный труд.

В День матери все сотрудницы, имеющие детей получают подарки.

Сотрудники, имеющие стаж работы более пяти лет регулярно получают поощрения в честь памятных дней и праздников. В юбилейный 2009 год 1222 работника общества были поощрены званиями, грамотами, благодарственными письмами, премиями.

Несоответствие квалификации сотрудников, требований к выполняемым функциям, низкая мотивация вызывают ряд проблем в кадровом управлении. Одной из них является текучесть кадров

Далее рассматриваются показатели движения и текучести кадров ОАО «Авиадвигатель» (в соответствии с данными таблицы 2.6).

Таблица 2.6 - Показатели движения и текучести кадров

Показатели	2008	2009	2010	Отклонение
				2009 / 2008	2010 / 2009
1.Среднесписочная численность работников	2955	2647	2715	-308	68
2. Количество уволенных всего в том числе	217	290	376	73	86
3. Количество принятых работников	158	216	371	58	155
4. Число работников, проработавших весь год	2738	2357	2339	-381	-18
5. Коэффициент оборота по выбытию (2 / 1)	0,07	0,11	0,14	0,04	0,03
6. Коэффициент оборота по приему (3 / 1)	0,05	0,08	0,14	0,03	0,06
7. Коэффициент постоянного состава (4/1)	0,93	0,89	0,86	-0,04	-0,03

Коэффициент текучести имеет динамику роста и находится в 2010 году на уровне 14%, что свидетельствует о нарастании негативных процессов в кадровом управлении.

Далее рассматриваются причины увольнения в 2010 году (в соответствии с данными таблицы 2.7).

Таблица 2.7 - Причины увольнения работников в 2010 году

Наименование структурного подразделения	Уволены по инициативе администрации	Уволились по собственному желанию	По другим причинам	Общий итог
	По инициативе руководства	По морально-деловым качествам	По состоянию здоровья	Сокращение штата	Всего	В связи с обучением	Не увидели перспектив роста	Лучшее предложение по мотивационной составляющей	Не сложились отношения с руководством	Не устраивают условия работы	Выход на пенсию	По семейным обстоятельствам	По состоянию здоровья	Призыв в армию	Всего
Структура, %	0	12	0	0	12	3	16	29	1	5	1	3	0	0	70	19	100

На основании анализа причин увольнения работников из компании в 2010 году. Можно сделать следующие выводы:

- 70% сотрудников уволились по собственному желанию, при этом наиболее распространенная причина (29%) увольнения - получение лучшего предложения о работе. 16% уволились, так как не увидели возможности карьерного роста. Для 5% сотрудников причиной увольнения стали условия труда.

- 12% сотрудников были уволены по инициативе администрации, из-за недостатка морально-деловых качеств.

Следует отметить, что 3% уволились связи с обучением, то есть не нашли совмещать обучение с работой на предприятии, что потенциально снижает уровень образования и квалификации.

Оценить эффективность системы можно также по показателям эффективности труда.

Производительность труда - это эффективность, результативность использования кадрового ресурса предприятия. Основным показателем производительности труда является среднегодовая производительность на одного работника. Она определяется как величина выручки, приходящаяся на одного среднесписочного работника в целом (в соответствии с данными таблицы 2.8).

Из приведенных в таблице данных видно, что по показателям производительности труда в 2010 году наблюдается рост. Характеризуя динамику производительности труда работающих ОАО «Авиадвигатель» , можно отметить: прирост среднегодовой выработки составил 829 тыс.руб.

Прирост выработки обусловлен в первую очередь приростом ростом выручки.

Таблица 2.8 - Анализ показателей эффективности труда

Показатели	2008	2009	2010	Отклонение
				2010/ 2008	2010/ 2009
1. Объем реализации (тыс.руб.)	1900297	2893436	4246620	993139	1353184
2. Среднесписочное число работающих	2955	2647	2715	-308	68
3. Среднесписочная численность производственного персонала	1773	1588	1602	-185	14
4. Среднегодовая производительность на 1 работающего, тыс. руб.	643	1093	1564	450	471
5. Среднегодовая производительность работника производственного персонала, тыс.руб.	1072	1822	2651	750	829
6. Общее число отработанных всеми работником производственного персонала, чел.-дней	390060	393874	360416	3814	-33457
7. Количество дней, отработанных работником производственного персонала, дни	220	248	225	28	-23
8. Среднедневная производительность работника производственного персонала, тыс. руб.	3159486	3229764	2919372	70278	-310392
9. Продолжительность рабочей смены, час.	3	4	7	1	3

Анализ производительности труда в сравнении с анализом оплаты труда дает возможность оценить эффективность расходов по заработной плате (в соответствии с данными таблицы 2.9).

Таблица 2.9 - Динамика заработной платы и производительности труда

Годы	Заработная плата, тыс.руб	Темпы роста, %	Произво-дительность труда	Темпы роста, %	Соотношение темпов роста зарплаты и производительности труда
2008	249		643
2009	426	171,0	1093	170,0	1,01
2010	422	98,9	1564	143,1	0,69

Очевидно, что темпы роста заработной платы превышают темпы роста производительности труда в 2009. Это означает, что повышение заработной платы сотрудникам ОАО «Авиадвигатель» не вызвало адекватного роста производительности труда. В 2010 г обратная ситуация, произошло сокращение заработной платы на фоне роста производительности. Другими словами, на ОАО «Авиадвигатель» система оплаты труда носит отвлеченный характер относительно результатов труда, система заработной платы не гибкая и не отражает вклад работников в результативность деятельности организации.

В этих условиях одним из механизмов повышения производительности труда и в целом повышения эффективности персонала, может стать разработка и внедрение грамотной системы материального стимулирования персонала.

Таким образом, можно выявить следующие недостатки системы управления персоналом ОАО «Авиадвигатель»

Анализ системы подбора кадров в компанию, выявил отсутствие определенной технологии оценки кадров .

Анализ системы управления развитием персонала выявил такие проблемы, как недостаточность в организации профессионального развития персонала.

Можно отметить низкую степень материальной и нематериальной мотивации, Так в ОАО «Авиадвигатель» не используется стимулирующая роль премирования. Также отсутствует отсутствием система нематериальных поощрений в виде публичных похвал и признания заслуг.

Как следствие текучесть и невысокая эффективность производительности труда.

2.3.2 Анализ управления производством (деятельностью)

В управлении производством действует система планирования.

В ОАО «Авиадвигатель» осуществляется годовое и квартальное оперативное планирование. Оперативные планы входит составной частью в годовой или квартальный общий бюджет предприятия. В оперативных планах устанавливаются цели производства (план производства, план закупки материалов и т.п).

Оно основано на использовании нормативного метода планирования.

Сущность нормативного метода планирования показателей заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность хозяйствующего субъекта в производственных ресурсах и в их источниках. Такими нормативами являются ставки налогов, ставки тарифных взносов и сборов, нормы амортизационных отчислений, нормативы потребности в оборотных средствах (товарах) и др.

Нормативы ОАО «Авиадвигатель» разрабатывались непосредственно самим. В ОАО «Авиадвигатель» нормируются нормы потребности в оборотных средствах (дебиторской задолженности, нормы запасов сырья, материалов, тары), нормы кредиторской задолженности, постоянно находящиеся в распоряжении хозяйствующего субъекта, нормативы распределения финансовых ресурсов и прибыли, норматив отчислений в ремонтный фонд и др.

Схема формирования бюджетов представляет собой несколько взаимосвязанных бюджетов: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет производственных запасов, бюджет прямых затрат на материалы, бюджет производственных накладных расходов, бюджет прямых затрат на оплату труда, бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов, бюджеты доходов и расходов.