Управление качеством

Личная уния банков и корпораций не является чем-то новым для немецкой экономики. В.И. Ленин писал: "Вместе с этим развивается, так сказать, личная уния банков с крупнейшими предприятиями промышленности и торговли, слияние тех и других посредством владения акциями, посредством вступления директоров банков в члены наблюдательных советов (или правлений) торгово-промышленных предприятий и обратно". И далее, на основе данных 1910 года о масштабах этого явления: "Шесть крупнейших берлинских банков были представлены через своих директоров в 344 промышленных обществах и через своих членов правления еще в 407, итого в 751 обществе. В 289 обществах они имели либо по два члена наблюдательных советов, либо места их председателей". Выводы о личной унии справедливы до настоящего времени.

Еще одной характерной чертой, выделяющей Германию среди остальных стран, является недостаточное по сравнению с США и Великобританией развитие рынка корпоративных ценных бумаг. Это обусловлено, во-первых, действовавшими до последнего времени ограничениями на небанковское финансирование (сложная разрешительная процедура выпуска ценных бумаг и обременительные налоги на их передачу), и, во-вторых, большими лимитами для банков на выдачу ссуды одному заемщику. Так, например, если в США банки не могут предоставлять одному заемщику ссуду, превышающую 15% их капитала, то в Германии данное ограничение составляет 50%. Поэтому в Германии не очень развит рынок корпоративного контроля (в американском понимании этого контроля), а активность в сфере "недружественных" слияний и поглощений хотя и растет в последнее время, во много раз уступает США и Великобритании.

Подобное место банков и их представителей в управлении акционерными обществами в Германии не страхует от корпоративных скандалов. Так, например, в суде Дюссельдорфа с января 2004 года рассматривалось дело по обвинению Й. Аккермана - члена наблюдательного совета концерна Mannesmann, а также по совместительству, главы Deutsche Bank, и еще пятерых высших руководителей концерна: К. Эссера - генерального директора Mannesmann, К. Цвикеля - руководителя профсоюза IG Metall, И. Функа - председателя наблюдательного совета Mannesmann, Д. Дросте - руководителя отдела персонала компании и Ю. Ладберга - представителя работников в Mannesmann. Они обвинялись в том, что в 2000 году при переходе концерна в собственность английской компании Vodafone одобрили предоставление топ-менеджерам Mannesmann (включая и некоторых из обвиняемых) премий и пенсий на общую сумму $ 68 млн и тем самым, нанесли ущерб компании и ее акционерам. Подсудимым грозило до 10 лет тюрьмы, но суд первой инстанции не усмотрел в их действиях состава преступления и 22 июля 2004 года они были оправданы. Однако в декабре 2005 года Федеральный верховный суд Германии отменил оправдательный приговор и отправил дело на новое рассмотрение.

Важнейшей особенностью германской модели также является система участия рабочих и служащих в управлении корпорациями. Данная система, называемая также системой участия в принятии решений (die Mitbestimmung) или в англоязычной литературе системой соопределения (co-determination system), состоит из двух уровней.

Первый уровень образуют советы предприятий или рабочие советы. Они образуются согласно Закону о правовом режиме предприятия от 1952 года <*> на предприятиях с числом занятых свыше 20 человек. При численности же от 5 до 20 работающих на предприятии выбирается уполномоченный от рабочих и служащих. Однако не следует думать, что только указанный закон установил требования о создании на предприятиях советов работников. Впервые порядок формирования советов предприятий собраниями всех сотрудников был установлен законом 1920 года. <**> Такие советы получили право участия во всех персональных и социальных делах предприятий.

Закон о правовом режиме предприятия от 1952 года был принят в новой редакции в 1972 году.

Строго говоря, рабочие советы на предприятиях впервые были признаны Конституцией Германской империи 1919 года (Веймарской конституцией). В ст.165 говорилось, что рабочие и служащие призваны на равных правах, совместно с предпринимателями, участвовать в установлении размеров заработной платы и условий труда, а также и в общем хозяйственном развитии... Обоюдные организации (предпринимателей и рабочих) и их соглашения пользуются признанием. Рабочие и служащие получают для защиты своих социальных и хозяйственных интересов законное представительство в виде рабочих советов предприятий, а также окружных рабочих советов для отдельных хозяйственных отраслей и имперского рабочего совета.

В настоящее время совет предприятия избирается работниками (за исключением руководителей предприятия) тайным голосованием сроком на 4 года. Численность совета зависит от количества работающих на предприятии и составляет от 3 до 31 члена при числе занятых соответственно от 21 до 9000 человек. На каждые 300 работников один член совета освобождается (с сохранением зарплаты) от своих непосредственных производственных обязанностей. При числе занятых свыше 9000 человек количество членов совета увеличивается на 2 человека с каждых следующих 3000 работников. Если компания состоит из нескольких предприятий, то их советы формируют общий совет компании; при вхождении в концерн нескольких компаний соответственно образуется совет концерна.

Отметим, что право работников на образование совета предприятия не реализуется автоматически и требует проявления инициативы с их стороны. Советы имеются не на всех предприятиях. Но чем больше размер предприятия, тем больше вероятность образования на нем совета. Так, по данным 2000 года, среди компаний с числом занятых более 1000 человек советы были созданы в 95,1% случаев, а среди фирм с числом занятых от 5 до 20 человек - в 5,7% случаев. В отраслевом разрезе по количеству советов предприятий лидирует горнометаллургическая промышленность (куда входит и водоснабжение), где советы имели 63% предприятий, и финансовый сектор (банки и страхование) - около 50%. Всего в Германии в 1998 году действовало 36 000 советов, а доля занятых в компаниях, имеющих совет, составляла 48% всех занятых.

Советы предприятий обладают широкими правами в сфере регулирования трудовых отношений (правила трудового распорядка, режимы рабочего времени, включая временное сокращение или продление установленного рабочего времени, отпуска, охрана труда, формы оплаты труда). Здесь решения совета имеют принудительную силу, без его согласия работодатель не может осуществить то или иное мероприятие. Кроме того, советы имеют право согласия и право опротестования по вопросам приема на работу, тарификации работников, также пользуются правом заслушивания при увольнении работников, совещательным правом по техническим и производственным вопросам и правом на информацию об экономическом положении предприятия и прочим важным для работы предприятия вопросам (за исключением производственных и коммерческих тайн).

На втором уровне находится система участия рабочих и служащих в управлении акционерными обществами, то есть прямое присутствие работников в их органах управления.

История участия работников в управлении германскими акционерными обществами началась с принятия в 1922 году Закона о наблюдательном совете. Он устанавливал обязательность направления членов советов предприятий в их наблюдательные советы. В 1934 году <*> данный закон потерял силу, но после победы над нацизмом идея участия рабочих и служащих в корпоративном управлении возродилась вновь. <**> В 1951 году под сильным нажимом профсоюзов был принят Закон об участии наемных работников в наблюдательных советах и правлениях предприятий горной промышленности и предприятий чугунолитейного и сталелитейного производства (краткое наименование - Закон об участии наемных работников предприятий угля и стали в управлении). Затем в 1952 году последовал "Закон о правовом режиме предприятия", который распространил положения об участии работников в управлении на все частные предприятия всех отраслей хозяйства. В 1955 году был принят Федеральный закон о представительстве персонала, а также аналогичные земельные законы, введшие нормы об участии трудящихся в органах управления также и для государственных предприятий. В настоящее время на предприятиях частного сектора выборные представители рабочих и служащих входят в наблюдательные советы 24,5% компаний.

Закон о наблюдательном совете 1922 года, а также Закон о совете предприятия 1920 года были заменены в 1934 году законом о распорядке национального труда, установившим порядки национал-социалистического производственного сообщества.

Контрольный совет стран-союзниц по антигитлеровской коалиции (с участием СССР) принял Закон о советах предприятий (Закон Контрольного совета № 22), который вступил в силу 10 апреля 1946 года. Этот Закон носил временный характер и в основном напоминал Закон от 1920 года

По Закону 1951 года, распространившему свое действие после внесения соответствующих дополнений в 1956 году также и на концерны (холдинги), на предприятиях с числом работающих по найму более 1000 человек, а также в концернах, когда дочерние предприятия начинают составлять не менее 20% суммарного оборота или в них занято более 2000 человек, устанавливалось, что в зависимости от указанных факторов их наблюдательные советы состоят из 11, 15 или 21 человека. В этих наблюдательных советах 10, 14 или 20 мест занимаются на паритетной основе представителями акционеров и представителями наемных работников. Все члены наблюдательного совета избираются на общем собрании акционеров. При этом собрание обязано утвердить кандидатуры представителей работников, выдвинутые советом предприятия, которому, в свою очередь, часть кандидатур (например, 3 из 5) предлагают профсоюзы. Кандидатура 11-го, 15-го или 21-го члена наблюдательного совета выдвигается по соглашению представителей акционеров и представителей работников предприятия, выбранных в наблюдательный совет.

Этот "нейтральный" член наблюдательного совета должен препятствовать возникновению патовой ситуации при голосовании и обеспечить принятие решений, а также не допустить противостояния представителей акционеров и работников в ущерб интересам компании.

Кроме того, данный Закон устанавливает обязательность избрания простым большинством членов наблюдательного совета от работников одного из членов правления предприятия, так называемого рабочего директора (der Arbeitsdirektor), который отвечает за социальные вопросы и вопросы, связанные с персоналом и трудовыми отношениями. Остальные члены правления избираются простым большинством голосов всех членов наблюдательного совета. Рабочий директор не может быть избран в наблюдательный совет, но и не может быть смещен со своего поста без согласия большинства представителей работников в наблюдательном совете компании.

Закон о правовом режиме предприятия от 1952 года предусматривал, что во всех компаниях с числом работающих по найму более 500 человек две трети наблюдательного совета избирается акционерами, а одна треть - непосредственно рабочими и служащими. В такой ситуации роль представителей работников сводилась к получению информации о финансовом и ином положении компании, а также к возможности доносить точку зрения работников до руководства по каждому вопросу, связанному с управлением предприятием. Пост рабочего директора данным Законом предусмотрен не был. В связи с этим он резко критиковался западно-германскими профсоюзами и в 1972 году был заменен новым Законом, который, однако, существующее положение не изменил.

С 1976 года в Германии действует Закон об участии наемных работников в управлении, который распространяется на все компании, основанные на объединении капиталов с численностью работающих по найму более 2000 человек (на предприятиях горнометаллургической отрасли по-прежнему действует Закон от 1951 года). Согласно данному Закону наблюдательные советы формируются на паритетной основе из представителей акционеров и представителей рабочих и служащих предприятий в следующих соотношениях:

на предприятиях с числом работающих до 10 000 - 6: 6;

на предприятиях с числом работающих от 10 000 до 20 000 - 8: 8;

на предприятиях с числом работающих свыше 20 000 - 10: 10.

Таким образом, число членов наблюдательного совета компании зависит от числа работающих по найму и колеблется от 12 до 20 человек.

От этого же показателя зависит и количество членов совета, избираемых акционерами, в компаниях, не подпадающих под действие указанного выше Закона. Так, в небольших компаниях (менее 500 работающих) акционеры избирают весь состав наблюдательного совета, в средних - две трети, а в больших корпорациях акционеры вправе избирать только половину членов совета.

В число представителей работников в наблюдательном совете могут входить: один руководящий (высший) служащий и два (при 12 и 16 членах совета) или три (при 20 членах совета) представителя профсоюза, как правило, не работающих в данной компании. Руководящий служащий избирается в наблюдательный совет всеми служащими, а представители профсоюзов - всеми работниками по предложению соответствующего профсоюза. Остальные представители работающих являются рабочими и служащими пропорционально их доле в коллективе предприятия и избираются соответственно всеми рабочими или всеми служащими. Для очень крупных компаний данным Законом предусмотрена возможность избрания членов наблюдательного совета от работающих через выборщиков, которые выбираются коллективом предприятия из расчета один выборщик от каждых 60 работников.

Закон от 1976 года содержит также нормы о рабочем директоре. Однако он, как и любой другой член правления, в случае необходимости вопреки мнению представителей работников может приглашаться из наблюдательного совета. Требования обязательности участия представителей работников компании в ее наблюдательном совете установлены также § 95, 96, 101 Закона об акционерных обществах от 1965 года. При этом в указанных нормах, как правило, содержатся прямые ссылки на рассмотренные выше законодательные акты.

Зародившаяся в Германии в 1920-х годах идея непосредственного участия работников компании в управлении ею, получила во второй половине ХХ века широкое распространение и в других западно-европейских странах. В частности, в настоящее время во Франции для фирм, использующих двухзвенную модель корпоративного управления, 1/3 часть членов совета директоров назначается трудовым коллективом, в Люксембурге в аналогичных фирмах доля назначенных трудовым коллективом членов совета директоров составляет 1/2, в Швеции трудовой коллектив назначает 2 или 3 членов совета директоров. Для компаний, реализующих трехзвенную модель корпоративного управления, доля членов наблюдательного совета, назначенных трудовыми коллективами, составляет 1/3 от общего числа членов совета (в Австрии и Нидерландах).

Максимальное количество членов наблюдательного совета германской корпорации зависит от размеров ее уставного капитала и колеблется от 9 (до 1 500 000 евро) до 21 человека (свыше 10 000 000 евро). При этом минимальное число членов - 3, а общая численность совета должна быть делимой на 3. Члены наблюдательного совета могут быть назначены на срок не более чем 4 года, не считая год, в котором начинается срок полномочий. Закон не допускает участия членов наблюдательного совета в правлении компании.

По данным 2002 года, в крупных немецких корпорациях основными категориями членов наблюдательных советов являлись представители рядовых сотрудников (22,15%), представители других компаний (19,85%), представители профсоюзов (14,5%), представители банков (8,2%), консультанты (6,75%) и представители государственных органов (6,6%).

Председатель наблюдательного совета по Закону от 1976 года избирается всеми членами совета из их числа большинством в две трети голосов (Закон от 1965 года закрепляет установление порядка избрания председателя за уставом). Если никто не получает указанного количества голосов, то председателя избирают представители акционеров. Кроме того, к председателю в обязательном порядке избирается, по крайней мере, один заместитель. Председатель организует работу наблюдательного совета и в случае равенства голосов при голосовании по вопросам повестки дня имеет право решающего (двойного) голоса.

Заседания наблюдательного совета правомочны (имеют кворум), если в них участвует не менее половины его количественного состава. В любом случае в принятии решения должно участвовать не менее трех членов совета. Допускается участие в работе совета и его комитетов путем голосования в письменной форме (если это предусмотрено уставом или против этого не возражает ни один член совета). Согласно Закону о контроле и прозрачности от 1998 года наблюдательный совет должен собираться не реже четырех раз в год (обычная периодичность заседаний наблюдательного совета - два раза в календарное полугодие), но он также может созываться в любое время по требованию члена совета или правления.

Главной задачей наблюдательного совета является контроль ведения дел, а также обеспечение того, чтобы управление корпорацией было доверено компетентным менеджерам. В связи с этим назначение, а при необходимости отзыв членов правления являются основной функцией наблюдательного совета. Кроме этого, к полномочиям наблюдательного совета относятся просмотр и проверка торговых книг и документов общества, а также имущественных объектов, в частности кассы общества, ценных бумаг и товаров. Перед годовым общим собранием акционеров он проверяет годовой отчет, отчет о состоянии дел и предложение по использованию балансовой прибыли (в том числе о выплате дивидендов), которые готовятся правлением, а также дает аудитору поручение провести проверку годового отчета и отчетности. Наблюдательный совет в любой момент может потребовать от правления отчет о предполагаемой торговой политике, о состоянии дел и рентабельности общества, о сделках, которые могут иметь существенное значение для рентабельности или ликвидности общества, о его правовых и деловых отношениях со связанными предприятиями, а также о фактах деятельности этих предприятий, которые могут оказать значительное влияние на положение общества. Уставом или самим наблюдательным советом должно быть установлено, что определенные виды сделок разрешается совершать только с одобрения наблюдательного совета.

Поскольку совет не вправе принимать распорядительные решения, его работоспособность в значительной степени зависит от полноты и качества информации, предоставляемой ему менеджментом компании. Однако наблюдательный совет не является пассивным органом, только одобряющим или не одобряющим действия правления. Он имеет право самостоятельно исследовать те или иные аспекты деятельности общества, глубоко вникать в его дела. Для этого наблюдательный совет может образовывать из своего состава комитеты (один или несколько), в частности для подготовки заседаний и решений совета или для проверки исполнения решений. К такой активности членов наблюдательного совета толкает как их личная репутация, так и прямая угроза санкций со стороны закона, если вследствие их бездеятельности компании будет нанесен ущерб.

Немецкое акционерное законодательство четко отделяет непосредственное управление делами компании и надзор. Управленческие функции и ответственность за их реализацию возлагаются на правление, которое является единственным органом, принимающим реальные хозяйственные решения и обладающим для этого всеми необходимыми полномочиями. Оно управляет обществом под собственную ответственность. При этом правление подотчетно наблюдательному совету в правильном использовании данных ему полномочий.

Правление может состоять из одного или нескольких лиц. В обществах, уставный капитал которых превышает 3 млн евро, правление должно состоять не менее чем из двух лиц, если устав не устанавливает, что правление состоит из одного лица. При этом данные правила, установленные Законом от 1965 года, на назначение рабочего директора не распространяются - он становится членом правления в соответствии с нормами рассмотренных нами ранее законов об участии персонала компании в управлении. Члены правления назначаются на срок, не превышающий 5 лет, с возможностью повторного назначения или продления срока полномочий, но не более чем на 5 лет. Наблюдательный совет вправе отозвать члена правления, но только при наличии серьезных оснований.

Если правление состоит из нескольких лиц, то его члены правомочны вести дела только совместно, то есть правление в этом случае является коллегиальным исполнительным органом. Кворум для заседаний правления - не менее половины членов. Наблюдательный совет может назначить одного из членов правления его председателем (der Sprecher - спикер, диктор), который представляет исполнительный орган во взаимоотношениях с властями, общественностью, прессой по вопросам, касающимся как компании в целом, так и отдельных сторон ее деятельности. Он также представляет правление в его взаимоотношениях с наблюдательным советом. В заседаниях правления он председательствует, определяет порядок рассмотрения вопросов повестки дня и процедуру голосования. При равенстве голосов председатель имеет право решающего голоса. И хотя по закону все члены правления равны между собой, на практике часто получается, что председатель становится даже не "первым среди равных", а неким аналогом американского главного управляющего, приобретает всю полноту власти в компании. Как правило, у каждого члена правления есть определенный круг обязанностей, но даже при этом они обязаны обладать всем объемом информации о состоянии дел в корпорации. Деятельность членов правления контролирует и оценивает ее эффективность само правление. Членам правления, не справляющимся со своими обязанностями, правление рекомендует уйти в добровольную отставку (обычно на весьма выгодных условиях), но принудительно отправить члена правления в отставку может только наблюдательный совет и только по веским основаниям: серьезное нарушение обязанностей, явная неспособность выполнять свои обязанности или выражение недоверия общим собранием акционеров.

При принятии управленческих решений члены правления обязаны действовать коллегиально, стремясь достигать консенсуса. В случае если вопрос все же ставится на голосование, каждый член правления обладает одним голосом. При недостигнутом консенсусе спорный вопрос на рассмотрение наблюдательного совета не выносится.

Общее собрание акционеров - высший орган корпоративного управления в Германии. Оно созывается по общему правилу один раз в год, но может созываться и чаще, когда этого требуют интересы общества. К его компетенции относится принятие решений по важнейшим вопросам деятельности акционерного общества: назначение членов наблюдательного совета (за исключением членов, избираемых как представителей работников общества); об использовании балансовой прибыли; об одобрении работы членов правления и наблюдательного совета; о назначении аудитора общества; об изменениях устава; о мерах по привлечению капитала и уменьшению капитала; о проведении проверки мер, предпринятых при создании общества или при ведении дел; о прекращении общества. Решения по вопросам, касающимся ведения дел, общее собрание может принимать, только если этого требует правление. Решения принимаются большинством голосов, кроме ряда вопросов, принимаемых большинством в три четверти голосов (например, решения об основном капитале).

Основными достоинствами германской модели принято считать реализуемый ею принцип социального взаимодействия, направленный на сбалансирование интересов всех участников корпоративных отношений (акционеров, трудовых коллективов, деловых партнеров, государства), а также нацеленность всех указанных сторон на достижение долгосрочных целей, максимизацию устойчивости корпораций и стабильности межкорпоративных связей. По данным опросов Института немецкой экономики, более 70% работодателей и членов советов предприятий оценивают сотрудничество между собой как "хорошее" и "очень хорошее".

Недостатки данной модели представляют обратную сторону ее достоинств. К их числу обычно относят недостаточную гибкость немецких компаний, стремление избежать рисков, невозможность быстро принимать некоторые важные для развития решения (особенно касающиеся сокращения штатов, реорганизации, ликвидации или продажи неэффективных бизнесов).

В последние годы германская модель корпоративного управления переживает существенную трансформацию. Глобализация и усиливающаяся конкуренция заставляют немецкие корпорации все активнее обращаться за капиталом на международные финансовые рынки. Естественно, при этом им приходится поступаться некоторыми национальными особенностями своего корпоративного управления, приближая его стандарты к требованиям международных инвесторов. Кроме того, немецкое правительство, активно конкурируя с Великобританией за место финансового центра ЕС, постепенно перестраивает финансовое и банковское законодательство. Так, в 1995 году было создано Федеральное агентство по торговле ценными бумагами, в 1998 году был принят закон, направленный на либерализацию финансовых рынков. А налоговыми законами, принятыми в 2001 году, было положено начало ликвидации системы перекрестного владения акциями (с 2002 года прибыли от продажи акций между корпорациями были практически освобождены от налогов). В этой связи с достаточной уверенностью можно предположить, что немецкую модель корпоративного управления уже в обозримой перспективе ждут существенные изменения.

Стимулом к скорейшим реформам корпоративного законодательства служит и позиция крупного бизнеса Германии. Так, Федеральный союз германской промышленности (BDI) подготовил предложения по модернизации законов, составляющих систему участия в управлении предприятием (в первую очередь, с целью уменьшения влияния работников на принятие корпоративных решений). Следует принимать во внимание и "бегство" немецких компаний, в основном средних по размеру, за границу. Начало ему положило принятое в 2002 году решение Европейского Верховного Суда, разрешающее европейским компаниям регистрироваться в любой из стран Евросоюза. В результате только в Великобритании к настоящему времени перерегистрировалось более 300 тыс. компаний из Германии. Среди причин такого "бегства" компаний - их стремление уйти от германской системы участия работников в управлении компанией.

В этой связи с достаточной уверенностью можно предположить, что немецкую модель корпоративного управления уже в обозримой перспективе ждут существенные изменения.

Японская модель управления качеством. Международные стандарты ИСО

Решение проблемы коренного повышения качества и конкурентоспособности отечественной продукции предусматривает прежде всего ускорение темпов ее обновления, разработку и освоение принципиально новых видов технологий, создание на этой основе реальных предпосылок качественного преобразования производства. Определяющая роль в решении этих задач принадлежит химической промышленности. Она признана в кратчайшие сроки обеспечить комплексное технологическое перевооружение многих отраслей народного хозяйства. Создание новых видов технологий являет собой процесс, в значительной степени зависящий от экономического развития предприятия, его технологического и информационного обеспечения.

Сосредоточенный на Горловском объединении "Концерн Стирол" потенциал позволил в течение (1992-2000 гг.) обеспечить мировой уровень химического комплекса по ряду видов продукции. К ним могут быть отнесены:

минеральные удобрения (селитра аммиачная, карбамид и жидкие азотные удобрения);

неорганические соли и неорганические кислоты (натрий азотнокислый и натрий азотистокислый, кислота азотная неконцентрированная и кислота серная);

полимерные материалы (полистиролы - ударопрочный, вспенивающийся, суспензионный, светотехнический, лента полистирольная);

газы (аммиак жидкий технический);

товары бытовой химии (клей универсальный "Бустилат", краски полистирольные, краски водно-дисперсионные, изделия из полистирола для упаковки пищевых продуктов);

лекарственные препараты (медицинская закись азота, аспирин, парацетамол, витамин С).

Успех компании в значительной мере определяется качеством и стоимостью товаров и предоставляемых услуг. Проще говоря, для того, чтобы добиться успеха в своей деятельности, компания должна обеспечить конкурентоспособное качество и конкурентоспособные цены своих товаров или услуг. Первым шагом на пути обеспечения качества является определение целей. Этот стратегический шаг включает определение потребностей и разработку изделия или услуг, призванных удовлетворить эти потребности. Ответственность за качество традиционно возлагалась на отдельную службу - отдел контроля качества. Такой подход частично основывался на принципе независимости контроля, когда полномочия оценки качества сосредоточены в подразделении, не связанном с производством. Контроль качества включал в себя проверку на отсутствие дефектов в готовой продукции и проверку качества сырья.

Высокорентабельные японские фирмы и прогрессивные американские компании стремятся управлять качеством еще до начала производства и в процессе производства, чтобы избежать затрат на дефектную продукцию.

Пример иностранных конкурентов заставил руководство ОАО" Концерн Стирол" посмотреть на этот вопрос по-новому. На вооружение был взят принцип, что плохое качество просто неприемлемо. За основу была выбрана "японская модель" обеспечения качества, когда значительно большая ответственность за обеспечение качества возлагается на самих производственных рабочих.

Cуть японской модели управления качеством заключается в делегировании ответственности за обеспечение качества изделий самым низовым звеньям производственного процесса с целью не исправления допущенного брака, а его предупреждения на самой ранней стадии производства, для чего и создаются "кружки качества", состоящие из рабочих и мастеров с эпизодическим привлечением руководителей более высокого ранга.

В 1992 году была реформирована система обеспечения качества на предприятии. Задачи и функции отдела технического контроля качества были переданы производственным подразделениям. В программу профессиональной подготовки производственных рабочих была включена подготовка по вопросам обеспечения качества. Контроль за качеством своей работы был возложен на самих производителей и четко определена ответственность каждого за конечный результат. Контроль технологического процесса используется для контроля качества продукции в ходе самого процесса их производства. Цель контроля технологического процесса заключается в том, чтобы обнаружить отклонения процесса, влияющие на качество, и вовремя принять соответствующие меры по корректировке процесса.

В условиях перехода к рыночной экономике и повышения самостоятельности предприятий, добиваются повышения конкурентоспособности те фирмы (предприятия), которые постоянно формируют оптимальную производственную стратегию фирмы (предприятия). В общем, эту стратегию можно определить как набор хорошо скоординированных целевых ориентиров на достижение устойчивых преимуществ над конкурентами и обеспечение рынка конкурентоспособной продукцией.

Такая стратегия состоит из следующих позиций:

выявление существующего и потенциального спроса покупателей путем комплексного изучения рынка и перспектив его развития;

прогнозирование технического уровня перспективных производств и определение времени начала их освоения;

формирование научных и производственных мощностей и структур для выполнения указанных целей;

определение времени снятия с производства морально устаревших продуктов и перехода на выпуск новых;

определение цен, себестоимости, трудоемкости выпускаемых и вновь разрабатываемых видов продукции с учетом прогноза рынка;

изучение реакции рынка на выпускаемую продукцию и выработка воздействия на производство.

Таким образом, можно сделать заключение, что стратегия преуспевающей фирмы ориентирована на постоянное обновление своей продукции по запросу рынка.

Очевидно, что экспорт товаров в любой регион определяется их конкурентоспособностью. Основные факторы, определяющие конкурентоспособность продукции, можно дифференцировать на "потребительские", "информационные" и "факторы доверия".

К "потребительским" факторам относятся: качество продукции, цена, сроки поставки, гибкость поставщика, удобство сервиса, затраты после приобретения продукции.

"Информационный" фактор связан с убедительностью, точностью, организацией рекламы.

Все более важную роль на цивилизованном рынке приобретает "фактор доверия", т.е. подтверждение способностей производителя стабильно выпускать продукцию в соответствии с установленными требованиями и условиями контракта. Основой для такого доверия являются сертификаты соответствия на продукцию и системы качества.

В борьбе за потребителя поставщикам необходимо постоянно поддерживать и демонстрировать свою надежность, приспосабливаться к требованиям потребителя. Необходимость реального и эффективного выхода на внешний рынок ставит перед предприятием в число первоочередных задач развитие комплексных методов управления качеством продукции на основе внедрения международных стандартов ИСО серий 9000 и 14000, которые находят все большее значение при установлении торговых связей и служат важным критерием для оценки системы обеспечения поставщиком качества выпускаемой продукции. Практика обеспечения качества не началась с внедрения стандартов ISO серии 9000. Задолго до их существования проверку системы качества предприятий определяли через комплексную систему управления качеством продукции (КС УКП). Система КС УКП была внедрена на предприятии в 1982г. КС УКП аккумулировала в себе все лучшее, прогрессивное, что было свойственно предшествующим моделям систем управления качеством.

Впервые организационно-технической основой управления предприятия стали стандарты предприятия (СТП), которые частично позволили обеспечить необходимую связь выпускаемой продукции и особенности производства, организационный и технический уровень предприятия, внутризаводскую специализацию, квалификацию ИТР, рабочих и др. Внедренная система, к сожалению, не внесла кардинальных улучшений в качество выпускаемой продукции по следующим причинам:

в начале 80-х годов, когда внедрялась КС УКП, на предприятии отсутствовали необходимые социально-экономические условия для радикального решения коренного повышения качества продукции, потому, что главной целью производства являлось достижение количественных валовых показателей любыми путями в ущерб качеству.

Так как в разработке и эффективном функционировании КС УКП экономически не были заинтересованы ИТР, рабочие и служащие, то это привело к ее заформализованности и ненацеленности на выпуск конкурентоспособной продукции.

Основной недостаток КС УКП - отсутствие приоритета потребителя над изготовителем продукции. Понятие "качество" согласно требованиям ГОСТ не содержит в себе сравнивающего подхода при определении качества, не выделяет решающие показатели. Поэтому на смену КС УКП пришли более прогрессивные системы управления качеством, изложенные в международных стандартах ISO серий 9000 и 14000. Эти системы нацелены на потребителя, и понятие "качество" согласно ISO 8402 рассматривается как "совокупность характеристик продукта, относящихся к его способности удовлетворять установленным и предполагаемым потребностям". В методологии КС УКП, рассматривались четыре стадии жизненного цикла продукции: исследование и разработка; изготовление; обращение и реализация; эксплуатация и потребление.

Системы качества охватывают все стадии жизненного цикла продукции. В соответствии со стандартами ISO жизненный цикл продукции (он называется "петля качества") разделен на более мелкие этапы и соcтоит:

маркетинг, поиск и изучение рынка;

проектирование и разработка продукции;

материально-техническое снабжение;

подготовка и разработка производственных процессов;

производство;

контроль, проведение испытаний и обследование;

упаковка и хранение;

реализация и распределение продукции;

монтаж и эксплуатация;

техническая помощь и обслуживание.

Учитывая прогрессивный характер стандартов ISO, возможность существенного улучшения качества продукции, выпускаемой предприятием, а также регулирующую роль международных стандартов для выхода на внешние рынки, наше предприятие сделало ставки на новые модели управления качеством. В 1987 году Международная организация по стандартизации (ISO) утвердила первые стандарты на системы качества. Соответствие системы качества требованиям стандартов ISO рассматривается как определенная гарантия того, что предприятие способно выполнять требования, установленные в контракте, и обеспечить стабильное качество поставляемой продукции. В настоящее время стандарты ISO серии 9000 используются более чем в 80-ти странах мира, в ряде развитых стран (США, Германии, Франции, Канаде, Великобритании, Швеции, Швейцарии и др.) они применяются в качестве национальных документов. Определяющим достоинством стандартов ISO является то, что в них на основе многолетней мировой практики обобщены наиболее рациональные требования к системе качества и установлены единые правила, регулирующие взаимоотношения изготовителей и потребителей продукции с позиций уровня ее качества и стабильности в условиях рыночных отношений.

Открытое акционерное общество "Концерн Стирол", специализируется на выпуске минеральных удобрений для сельского хозяйства, полистирольных пластиков для товаров народного потребления и изделий технического назначения, лекарственных препаратов и других видов химической продукции. Расширение внешнеэкономической деятельности, необходимость представления заказчикам доказательств о соответствии нашей продукции современному техническому уровню и о том, что она удовлетворяет их требованиям, поставили перед предприятием задачу проведения сертификации системы качества.

Решение о разработке системы качества на основе международных стандартов (МС) ИСО серии 9000 было принято руководством акционерного общества в июле 1993 года. Последующие результаты и время подтвердили правильность этого решения. Для руководства разработкой документации на систему качества был создан координационный центр. После выбора модели системы и разработки ее структуры координационный совет утвердил руководителей направлений и создал рабочую группу, которая должна была разработать политику качества, руководство по качеству, другие основополагающие документы и оказывать методическую помощь подразделениям при разработке стандартов.

После тщательного анализа деятельности предприятия была сформирована программа разработки и сертификации качества.

Комплект документов на систему качества включает:

документ, определяющий политику ОАО "Концерн Стирол" в области качества;

общее руководство по качеству;

43 стандарта предприятия;

положения и инструкции.

В сентябре 1994 г. система качества была введена в опытную эксплуатацию. Все подразделения были обеспечены необходимыми документами. Были проведены проверки соблюдения требований документации в цехах, отделах и на рабочих местах. По результатам проверок и предложениям, поступившим из цехов и отделов, выполнена корректировка документации. Параллельно велась работа с английской фирмой <Ллойд Регистр> (LRQA) о возможности проведения ею сертификации системы качества на соответствие требованиям МС ИСО 9002. Выбор организации для осуществления сертификации был основан на внешнеэкономических интересах концерна и на результатах анализа имеющейся информации.

Система качества на предприятии решает три основные задачи:

1. Достижение и поддержание качества продукции на уровне, обеспечивающем постоянное удовлетворение потребителей.

2. Обеспечение уверенности руководства и коллектива в том, что намеченное качество достигается и поддерживается на определенном уровне.

3. Поддержание уверенности потребителя в том, что ему поставлена продукция, качеству которой может доверять.

В Политике качества, подписанной президентом акционерного общества, продекларировано:

Главная цель предприятия - полное удовлетворение предполагаемых и необходимых потребностей заказчиков в выпускаемой продукции. Деятельность предприятия отвечает концепциям обеспечения качества согласно международному стандарту ISO 9002. Политика предприятия заключается в осуществлении главной цели посредством эффективной работы системы управления качества. Система управления качеством обеспечивает определение и выполнение всех необходимых требований деятельности и работ, а также обеспечение уверенности в их систематическом выполнении высококвалифицированным персоналом. Политика качества понята и постоянно применяется на предприятии всем персоналом:

улучшать качество продукции, удовлетворяя запросы потребителей;

применять передовые технологии, научно-технические достижения для улучшения качества и снижения себестоимости;

повышать квалификацию всего персонала;

изучать и расширять рынки сбыта на взаимовыгодных условиях.

Действие системы качества распространяется на все этапы "петли качества" - от закупок до конечного удовлетворения требований потребителя.

Эти этапы включают:

маркетинг;

материально-техническое снабжение;

производство;

контроль и испытания;

упаковку и хранение.

Руководство несет ответственность за определение политики в области качества и за все решения, касающиеся разработки и внедрения системы качества.

Разработанная система качества характеризуется рядом принципиальных организационных особенностей:

ориентацией системы качества на требования потребителей и стремление к их полному удовлетворению;

нацеленностью системы качества на создание гарантий надлежащего качества, исключение рисков заказчика при потреблении продукции, обеспечение высокой репутации предприятия;

упором на экономические аспекты деятельности в области качества;

повышенную ответственность работников предприятия, и прежде всего его руководителей, за качество выпускаемой продукции;

необходимостью проведения маркетинговых исследований по продукции предприятия;

высокую степень документированности системы качества.

Применение стандартов ISO позволяет упрочить позиции предприятия на внешнем и внутреннем рынке. Практика переговоров с иностранными фирмами показывает, что многие зарубежные партнеры ставят как обязательное условие наличие на предприятии системы качества, соответствующей требованиям стандартов ISO 9000.

Подготовка к сертификации системы качества на предприятии позволила:

выполнить плановые задания по повышению качества;

заменить изношенное и морально устаревшее оборудование на нескольких технологических нитках на новое высокопроизводительное, позволившее повысить качество продукции;

внедрить прогрессивные технологические процессы.

Переход на рыночную экономику и изменение условий хозяйственной деятельности способствовал перестройке структуры предприятия и цехов, созданию службы маркетинга, упорядочению численности работников. При разработке продукции учитывались требования потребителей, что обеспечивалось постоянным анализом контрактов и договоров, потребностей рынка. Велась работа по снижению энергоемкости, переводу продукции на новую сырьевую базу. Для поддержания системы качества в рабочем состоянии утвержден план внутренних проверок; определена продукция, которая имеет лучшие шансы на коммерческий успех за рубежом; постоянно осуществляется работа по совершенствованию серийной продукции; установлены контакты и оказывается помощь поставщикам сырья, материалов и комплектующих; действует система подготовки персонала, включающая обучение методам и приемам труда, обеспечивающим требуемое качество изготовления продукции, самоконтролю, статистическим методам контроля и требованиям системы качества; ведется ежедневная проверка технического состояния оборудования с регистрацией в журналах; созданы условия для обеспечения прослеживаемости от складов ОМТС до склада готовой продукции; постоянно проводятся корректирующие мероприятия, обеспечивающие поддержание системы качества в рабочем состоянии и сохранение заданного уровня качества продукции на всех стадиях жизненного цикла.

Изменения общественно-экономической и политической формации нашего общества, последовавшие за этим кризисные явления в экономике определили для каждого предприятия Украины насущную потребность в поиске новых методов организации управления производством, обеспечивающих выпуск качественной высоко конкурентной и рентабельной продукции, пользующейся спросом на внутреннем и международном рынках. В этих условиях понимание коллективом предприятий, от первого руководителя до рабочего, необходимости конструктивных перемен, способность отказаться от старых, тормозящих развитие, организационных клише, постоянная решимость и последовательность внедрения новаций, основанных на использовании опыта работы ведущих мировых фирм, являются решающим фактором для успешной деятельности всего концерна.

Но все это не является самоцелью. Все достоинства и недостатки того или иного пути развития являются ценными лишь постольку, поскольку они служат достижению единой цели - изготовлению и продаже качественной продукции, находящей своего покупателя.

История осмысленного управления качеством начинается в первом десятилетии нашего века с появлением системы Тейлора. До тех пор понятие качества было скорее эмоциональным, чем научным. Критерием качества чаще всего служили понятия "нравится - не нравится", "хорошее - плохое". С появлением производства сложных товаров, состоящих из множества деталей, которые при необходимости было нужно заменять, с началом широкого использования конвейерного производства и уходом от ручного труда, то есть, с началом производства товаров массового спроса - проблема контроля качества стала одной из наиболее актуальных.

Система Тейлора ввела понятия технического контроля, дала возможность построить замкнутый механизм управления качеством, применяя экономические и административные санкции в отношении тех, кто допускал брак. Таким образом был рожден механизм управления качеством каждого отдельного изделия. Однако, производство - это совокупность процессов, позволяющих не только выпускать ту или иную продукцию, но и продавать ее. И вскоре стало ясно, что управлять нужно именно процессами.

В двадцатые годы были заложены основы статистического управления качеством, которые стали фундаментом современного подхода к управлению качеством, да и вообще производством, который строится не на ощущениях или интуиции руководителей и непосредственных производителей, а на основе фактических данных. Получение, обработка и представление этих данных в удобной форме производится на базе статистических методов, в той или иной форме применяемых на современных предприятиях.

И наконец, в пятидесятые годы окончательно стало очевидно, что качество не может быть задачей только тех сотрудников компании, которые несут за него конкретную ответственность - инспекторов или инженеров по качеству. Чтобы подвести каждого работника фирмы к осознанию своей роли в создании качественной продукции, необходимо было неким образом распределить задачи, ответственность и права в области обеспечения качества. Здесь необходимо отметить, что одна из достойных систем комплексного управления качеством появилась в Советском Союзе. Ее автором был главный инженер Горьковского авиационного завода Сейфи. Он одним из первых понял роль знаний в управлении качеством, перенес акценты обеспечения качества с производства на проектирование, большое значение придавал испытаниям.

В семидесятые годы на предприятиях Днепропетровской области оформилась комплексная система управления качеством продукции и эффективным использованием ресурсов, сокращенно КС УКП и ЭИР. Она была призвана решать обширный круг задач - от определения перспектив роста технического уровня продукции и соответствующего ему совершенствования производства, причем это определение должны были вместе проводить проектировщики, производители и потребители продукции, до морального и материального стимулирования трудовых коллективов и отдельных работников. При этом немалое значение придавалось внедрению передового опыта и достижений науки. Это было многообещающее новшество, которое могло бы оказать серьезное воздействие на экономику, но все его преимущества терялись ввиду одного фундаментального отличия социалистической экономики от рыночной - отсутствия конкурентной борьбы, когда качество товара для потребителя и для социалистической экономики имело второстепенное значение, важнее было само наличие или отсутствие товара. Рубеж семидесятых-восьмидесятых годов принес в мировую практику осознание того, что основные принципы управления качеством носят универсальный характер как для предприятий, представляющих различные отрасли, так и для родственных предприятий, действующих в различных странах. Это позволило создать серию международных стандартов на системы качества. Мы знаем их как стандарты ИСО серии 9000.

Наше предприятие - концерн <Стирол>, являющееся бесспорным субъектом мирового рынка, так же как и любое другое предприятие, участвующее в конкурентной борьбе, не может позволить себе ни дня передышки в деятельности, направленной на совершенствование управления качеством продукции и качеством процессов, сопутствующих производству и продаже этой продукции. В последние годы наше предприятие провело кардинальные преобразования в области управления качеством. Начало этим преобразованиям было положено еще в 1989 году, когда впервые, используя концептуальные положения системы "точно вовремя", в концерне были предприняты попытки вовлечь в процесс контроля качества выпускаемой продукции самих производителей. Переход на систему самоконтроля требовал предварительной подготовки, заключавшейся в разработке принципиально новых графиков аналитического контроля, оборудовании цеховых лабораторий всеми необходимыми приборами, проведении метрологической аттестации лабораторного оборудования, обучении персонала. Привлеченные для этого финансовые и трудовые средства окупились мировым признанием высокого качества продукции концерна, подтвержденного многочисленными международными наградами и международными сертификатами качества.

Положительные результаты от внедренных новаций предопределили дальнейшее, гораздо более масштабное, использование системы "точно вовремя" для достижения высоких темпов роста производительности и качества труда, снижения издержек производства и обеспечения высокого уровня конкурентоспособности выпускаемой концерном продукции на международном рынке. За довольно непродолжительный срок мы на собственном опыте испытали практически все приемы и методы контроля качества и управления качеством, известные в мировой практике. Отказавшись от услуг отдела технического контроля и передав его функции самим производителям мы выиграли в заинтересованности каждого работника в непосредственных результатах своего труда и ввели понятие взаимосвязанности всех звеньев технологической цепочки, когда управление качеством становится единой целью не просто человека - контролера, который обязан всего лишь отбраковать дефектную продукцию и не несет ответственности за ее выпуск и дальнейшую судьбу. Управление качеством стало единой целью смены, бригады, коллектива цеха, работающего на достижение главного результата: выпуск безупречной продукции, составляющей славу концерна.