Основные методы стратегического анализа

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность выбранной темы заключается в том, что рассмотренные ниже методы и подходы призваны помочь менеджеру принять наиболее рациональные решения для введения бизнеса. Если выполнять все стадии портфельного анализа, то менеджер получит хорошее определение стратегических единиц бизнеса, их положения на рынке, перспектив развития и вклада каждой бизнес-единицы в корпоративный портфель.

Целью этой работы является, рассмотреть основные методы стратегического анализа и применить их на деятельности конкретной организации.

Задачи исследования.

1) Портфельный анализ

2) Матрица БКГ

3) Матрица McKincey

4) Модель PIMS

Портфельные матрицы позволяют обобщить результаты разработки стратегии и представить их в наглядной форме. Построение портфельных матриц предполагает проведение большой работы по сегментации рынка, по сбору информации, которая может отсутствовать в ясном виде. Тем самым будет сформирована полная картина корпоративного портфеля с учетом конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса.

1. Теоретическая часть

1.1 Портфельный анализ

Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компании. Это, в свою очередь, требует тщательного анализа возможностей и угроз для каждого хозяйственного подразделения (бизнес единицы). Портфельный анализ обеспечивает менеджеров инструментом анализа и планирования портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой фирмы. Он помогает также введению единой терминологии и управленческой структуры с целью облегчения коммуникаций внутри фирмы. Одним из наиболее важных направлений использования результатов портфельного анализа является принятие решений о реструктуризации фирмы с целью использования открывающихся возможностей как внутри фирмы, так и вне ее.

Методы портфельного анализа деятельности предприятия разработаны в 1960-е годы для решения задач стратегического управления на корпоративном уровне и являются одними из немногих специализированных методов стратегического менеджмента. Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара, опытная кривая и база данных PIMS. При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании, ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Портфельный анализ предназначен для решения следующих проблем:

с согласования бизнес-стратегий или стратегий хозяйственных подразделений предприятия. Он призван обеспечить равновесие между хозяйственными подразделениями с быстрой отдачей и направлениями, подготавливающими будущее;

с распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями;

с анализ портфельного баланса;

с установление использованных задач;

с проведение реструктуризации предприятия.

Главными достоинствами портфельного анализа являются возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем предприятия, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа.

Главным недостатком портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. Наиболее известны подходы, предложенные Бостонской консультационной группой (портфельная матрица БКГ) и консультационной фирмой McKincey («экран бизнеса»). Однако в любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям, при этом множество других факторов (качество продукции, инвестиции и т.д.) остается без внимания.

1.2 Матрица Бостонской консультационной группы

В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста/ доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар- «проблема»), рост (товар- «звезда»), зрелость (товар- «дойная корова»), и спад (товар- «собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ростом и затем постепенным снижением. Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами предприятия или его продуктами.

Номенклатура выпускаемой предприятием продукции анализируется на основе данной матрицы, т.е. определяется к какой позиции указанной матрицы можно отнести каждый вид продукции предприятия. Для этого бизнес-единицы предприятия классифицируются по показателям относительной доли рынка (ОДР) и темпов роста отраслевого рынка. Показатель ОДР определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Понятно, что показатель ОДР рыночного лидера будет больше единицы, в том числе ОДР=2 означает, что доля рынка рыночного лидера вдвое больше, чем у ближайшего конкурента. С другой стороны, ОДР<1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой.

Вторая переменная - темп роста отраслевого рынка (ТРР)- основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли. Конечно, фактическую кривую жизненного цикла отрасли можно построить только ретроспективно. Однако руководство предприятия может экспертно оценить стадию жизненного цикла отрасли, в которой оно работает, чтобы определить потребность в финансах. В отраслях с высоким темпом роста необходимы существенные вложения в исследования и разработку новой продукции, в рекламу, чтобы попытаться достичь доминирующего положения на рынке и соответственно положительных денежных потоков.

Для построения матрицы БКГ фиксируем по горизонтальной оси значения относительной доли рынка, по вертикальной оси - темпов роста рынка. Далее, разделив данную плоскость на четыре части, получаем искомую матрицу.

В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы:

с Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

с Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста невелик (зрелый или стагнирующий рынок), то товар не нуждается в значительном финансировании.

В этом случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями.

Каждая бизнес- единица предприятия или его продукт попадают в один из квандрантов матрицы в соответствии с темпом роста отрасли, в которой работает предприятие, и относительной долей рынка. В данном методе важно определить отрасль, в которой работает фирма. Если отрасль определена слишком узко, то фирма может превратиться в лидера, при широком определении отрасли фирма будет выглядеть слабой.

Новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара- «проблемы». Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке центра. Пока эти продукты ассоциируются с большими отрицательными финансовыми потоками. Остается опасность, что они не смогут стать товарами- «звездами».

Товары - «звезды» - это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств, для того чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающего рынка. Но несмотря на стратегически привлекательную позицию данного продукта, его чистый денежный доход достаточно низок, так как требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста, чтобы воспользоваться опытной кривой.

Когда темп роста рынка замедляется, товары-«звезды» становятся «дойными коровами». Эти продукты, или бизнес-единицы, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост предприятия. Для того чтобы феномен товаров- «дойных коров» в полной мере использовался в инвестиционной политике предприятия, необходимо компетентное управление продуктами, особенно в сфере маркетинга.

Товары - «собаки» - это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в непривлекательных отраслях (в частности, из-за высокой конкуренции). Чистые денежные потоки бизнес-единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополняющим для товара-«дойной коровы» или «звезды»), то от этих бизнес-единиц следует избавляться.

Анализ, проводимый на основе матрицы БКГ, помогает оценить сбалансированность портфеля товаров, для чего товары помещают в матрицу «рост-доля рынка». Масштабы деятельности могут быть обозначены кружками с площадью поверхности, пропорциональной объему продаж или выручке. Анализ следует проводить в динамичном режиме, прослеживая развитие каждого бизнеса во времени.

К преимуществам модели БКГ можно отнести ее использование как в рамках предприятия в целом, так и по его отдельным подразделениям с выходом на отдельные СЗХ. Бесспорным преимуществом данной модели является наглядность и простота использования. Однако возможность ее применения весьма ограничены. Так как использование гипотезы о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом рентабельности делает данную модель приемлемой лишь при наличии эффектов опыта. Трудности могут быть связаны с проблемами измерения и оценки рыночной доли и темпов роста рынка.

1.3 Матрица портфельного анализа McKincey

портфельный матрица консультационный mckincey

Другая разновидность портфельной матрицы получившее название «экран бизнеса», была разработана консультационной группой McKincey совместно с корпорацией General Electric. Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/ конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса.

Модель McKincey включает в рассмотрение существенно больше данных, чем Бостонская матрица. Фактор роста рынка трансформировался в данной модели в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)», а фактор доли рынка -- в стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнес-единиц. Причем специалисты McKincey считают, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний, высокий. Возможный список таких факторов приведен в табл. 1

Наиболее характерны положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого либо имеются средние оценки по всем критериям.

Позиция фирмы в конкуренции Сильная Слабая

Матрица стратегического планирования бизнеса General Electric

Основные стратегические альтернативы данной матрицы таковы.

с Инвестировать, чтобы удержать занятую позицию и следовать за развитием рынка;

с инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, в сторону повышения конкурентоспособности;

с инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;

с снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например путем продажи бизнеса;

с деинвестировать и уйти с рынка (или из рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

1.4 Модель делового анализа PIMS

Модель делового анализа PIMS является моделью, способной дать оценку соответствия возможностей предприятия потребностям рынка. Она была предложена компанией «Дженерал Электрик» на основе обобщения опыта более 3000 предприятий Европы и Северной Америке и представляет собой эмпирическую модель для возможности сравнения с ней данных конкретного предприятия.

Отечественные предприятия могут использовать только общие подходы, предложенные в модели PIMS. Для формирования подобной модели них необходимо обобщение опыта большого количества российских предприятий разных отраслей.

При анализе все показатели деятельности предприятия отражены в большом количестве основных переменных, которые оказывают влияние на уровень прибыли и могут быть разделены на три группы:

с конкурентная позиция бизнеса (конкурентная ситуация)

с характеристика рынка и его привлекательность (рыночная ситуация);

с возможности предприятия (производственная структура предприятия).

Конкурентная ситуация определяется долей предприятия на рынке, его положением относительно лидера и относительным качеством продукции.

Рыночная ситуация характеризуется темпом роста рынка, капиталоемкость отрасли, удельным весом расходов на маркетинг в объеме продаж, общим объектом покупок на данном рынке. Три последних фактора оказывают отрицательное воздействие на норму прибыли.

Производственная структура характеризует структуру капитала и производственных возможностей предприятия. Сюда относят степень использования производственных мощностей и производительность труда, оказывающие положительное влияние на прибыль, а также отношение величины вложенного капитала к объектам продаж и к добавленной стоимости, отрицательно влияющие на норму прибыли.

В модели выделены факторы, оказывающие наибольшее влияние на прибыль:

1. Капиталоемкость. При прочих равных условиях более капиталоемкие предприятия имеют более низкий уровень долгосрочной рентабельности и прибыльности, чем менее капиталоемкие.

2. Относительное качество продукции. Предприятия, продукцию которых потребители оценивают выше, чем продукцию их основных конкурентов, имеют и лучшие финансовые результаты.

3. Производительность. Предприятия с более высокой производительностью труда, измеренной показателем чистой продукции на каждого занятого, при прочих равных условиях более рентабельны. Особенно выгодно повышение производительности труда, если оно не связано с дополнительными инвестициями.

4. Конкурентная позиция бизнеса. Как правило, более высокая доля рынка относительно основных конкурентов обеспечивает и более высокую относительную прибыль и поток доходов.

В реальной хозяйственной практике стратегические факторы, как правило, взаимосвязаны, поэтому в проекте большое внимание уделяется построению эмпирических зависимостей, отражающих эти взаимосвязи. В проекте PIMS эти взаимосвязи представлены в виде двухмерных матриц, по осям которых отражены 3-5 уровней (качественных характеристик) рассматриваемых факторов. Такими факторами являются, например, цена-качество, уровень качества-доля рынка, уровень качества интенсивность инвестиций, доля рынка-доход на инвестиции и т. д. В клетках матрицы показаны относительная цена, прогнозная доля рынка, уровень рентабельности инвестиций и другие показатели, которые затем могут быть скорректированы в соответствии с данными предприятия в диалоговом режиме. Одна из таких матриц приведена в таблице 1.

Таблица 1. Зависимость величины дохода от доли рынка

Считается, что бизнес-единицы, имеющие более высокую долю рынка, характеризуются и более высокими доходами (до вычета налогов) от инвестиций, рассчитанными в денежном или процентном выражении. Однако некоторые исследователи показали, что высокая доля рынка не всегда обеспечивает большую прибыльность. Фирмы, которые продают товары более высокого качества, чем товары конкурентов, могут иметь высокие прибыли, даже если они не имеют большой доли рынка.

Модель PIMS позволяет руководству предприятий учитывать в своей деятельности опыт других предприятий.

Следует отметить, что данный метод был разработан для насыщенных, высокоразвитых, устойчивых рынков, и на российских предприятиях в настоящее время может носить в основном познавательный характер.

2. Практическая часть

2.1 Банк «ВТБ 24»

Таблица 1. Миссия организации

Банк стремится охватить весь рынок услуг, конкуренция большая. В первую очередь следит за качеством, увеличением разновидностью предлагаемой базы услуг. Повышается уровень персонала.

Таблица 2. Цели организации

Цель деятельности банка - получение прибыли. Моржа-это разница в процентном соотношении между выдачей кредита и вкладами, т.е. кредит выдают под 21%, а вклады осуществляют под 7%, разница и есть моржа банка. Каждый банк стремиться к ее увеличению.

Таблица 3. Основные экономические показатели, характеризующие отрасль (отраслевой анализ)

В банковской сфере накоплено достаточно опыта, деятельность прибыльна. За счет новых технологии осуществляются новые внедрения в эту отрасль, в связи с этим увеличивается темпы роста.

Таблица 4. Анализ конкурентоспособности

Анализ конкурентоспособности показал, что банк ВТБ 24 занимает лидирующие позиции, но есть стимул к росту (Сбербанк).

Таблица 5. Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды

Таблица 6. Матрица «вероятность/воздействия» для позиционирования угроз внешней среды

Анализ данных таблицы показывает, что на организацию факторы внешней экономической среды оказывают сильное негативное воздействие, т.е. представляют угрозу. Положительное влияние на данную организацию оказывают факторы макросреды.

Таблица 7. Внешние возможности и угрозы

Таблица 8. Сильные и слабые стороны организации

Таблица 9. Матрица SWOT-анализа

В данный момент фирма придерживается эталонной стратегии концентрированный рост, т.е. усиление позиции предоставляемых услуг на старом рынке. Для данного предприятия можно рассмотреть горизонтальную интеграцию роста (поглощение конкурентов). За счет инвестирования и совершенствования менеджмента.

Заключение

В данной контрольной работе мы рассмотрели методы стратегического анализа. Более подробно ознакомились с портфельным анализом, с матрицей БКГ, матрицей McKincey и моделью PIMS.

Из этого следует, что матричные методы кардинально изменили стратегическое планирование. Модель БКГ является весьма упрощенной, и большинство факторов, которые необходимо учитывать при выборе стратегии, остаются за пределами анализа, чтобы исключить этот недостаток, в настоящее время модель БКГ постоянно совершенствуется, кроме того, разработаны другие методы стратегического анализа.

Матрица McKincey более гибкая, т.к. производители выбираются исходя из конкретной ситуации. Однако в отличие от матрицы БКГ в ней отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками.

Проект PIMS. Является основой для принятия управленческих решений, так же как и методы портфельного анализа. Следовательно данный подход позволяет предприятию учиться на опыте других предприятий, выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения высоких доходов. Этот проект реализован применительно к высокоразвитым, относительно устойчивым видам рынков и бизнеса.

Однако у этих методов существуют ограничения. На их применение уходит много сил, времени и денег. Для руководства может оказаться сложным определить СЭБ(стратегический элемент бизнеса) и оценить количественно их долю на рынке и темпы роста. Кроме того. Методы концентрируют внимание на классификации текущих направлений деловой активности, но мало помогают в планировании будущей деятельности. При постановке производственных задач для каждого СЭБ, при принятии решения о том, какие ресурсы следует предоставить каждому из них, и при выборе новых направлении деятельности руководству все еще приходится полагаться на собственный опыт.

Список литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: 1989.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник - М.: Гардарики, 2004.

3. Котлер.Ф, Гарл. А. Основы маркетинга. - М.: 2005

4. Любанова Т.П, Мясоедова Л.В Стратегическое планирование на предприятии. Учебное пособие для вузов-М.: Ростов, 2005

5. Маркова.В.Д, Кузнецова С.А Стратегический менеджмент -М.: 2002

Размещено на Allbest.ru