Способы конструктивного разрешения конфликтов руководителем в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава I. Роль руководителя в конфликте в организации

1.1 Руководитель как субъект конфликта

1.2 Руководитель ? посредник в конфликте

Глава II. Систематизированные рекомендации, касающиеся деятельности руководителя по эффективному управлению конфликтом в организации

2.1 Рекомендации по разрешению конфликтов "по вертикали"

2.2 Модели деятельности руководителя по урегулированию конфликтов между подчинёнными

2.3 Личный пример руководителя в преодолении конфликтов и стрессов

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Общество как целостное образование характеризуется сложной системой отношений. В основе этих отношений лежат потребности, интересы людей. Если возникают какие - либо препятствия на пути реализации этих потребностей, то это приводит к обострению противоречий, между людьми и их социальными группами, рождает напряжение и кризисные ситуации, чреватые конфронтацией, сознательными противоборством, конфликтами.

Особое место в ряду кризисных ситуаций занимают конфликты в организациях. Организация - это такая совокупность людей, в которой они объединены определёнными связями и отношениями. Конфликт в организации - это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка. [1, c. 208]

Любой деструктивный конфликт в организации может вызвать серьёзные сбои в согласованности общих усилий, нарушить рабочий ритм и деловые отношения.

В организационных конфликтах руководителю отводится особая роль. В силу своего служебного положения руководитель заинтересован в поддержке конфликтов функционально-позитивной направленности, а так же в предупреждении, быстрейшем преодолении деструктивных конфликтов.

Руководитель обычно наделён определёнными полномочиями, обладает тем или иным объёмом власти. Он имеет возможность оказывать влияние на своих подчинённых, в том числе воздействовать на их поведение в конкретном конфликте - организационном, социально-трудовом или эмоциональном. Необходимо учитывать, что в условиях конфликта руководитель может оказаться, в двух положениях - либо субъекта, прямого участника конфликта, либо посредника, арбитра, выступающего примирителем противостоящих сторон. [3, c. 200]

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что практически каждый человек, работает в коллективе и соприкасается с проблематикой конфликтов в организации.

Работа может послужить хорошим методическим пособием, для руководителей и менеджеров организаций разных сфер деятельности.

В своих научных трудах Невлева И.М., Трунов А. А., Галустова О.В., Кибанов А.Я., Анцупов А.Я., Шейнов В.П. - эксперты в области конфликтологии, подробно описали специфику проблематики конфликтов в организации и роль руководителя в ней. Эти труды послужили методологической основой данной курсовой работы. Благодаря им многие менеджеры и руководители успешно контролируют конфликты в организациях.

Итак, объект курсовой работы - конфликты в организации.

Предмет - роль руководителя в конструктивном разрешении конфликтов в организации.

Цель - выявить и обобщить способы конструктивного разрешения конфликтов руководителем в организации.

Задачи:

1) Выявить специфику роли руководителя в конфликтах организации.

2) Выявить причины возникновения конфликтов в организации.

3) Определить тактику руководителя в предупреждения, урегулирования и разрешения конфликтных ситуаций в организации.

Глава I. Роль руководителя в конфликте в организации

1.1 Руководитель как субъект конфликта

руководитель конфликт персонал стресс

Конфликт, поскольку он воплощается в осознанных действиях и контрдействиях отдельных лиц, социальных групп, формальных и неформальных организаций, принципиально подвержен управлению (урегулированию, завершению, разрешению). Конфликтологию в качестве предмета специализации при подготовке менеджеров можно более определенно именовать как управление поведением персонала в условиях конфликта.

Влиять на ту или иную конфликтную ситуацию, вносить свой вклад в улаживание конкретного конфликта могут разные субъекты управления.

Эту роль, в первую очередь, выполняют сами участники конфликта. Им так или иначе приходится анализировать складывающуюся ситуацию, предвидеть шаги оппонентов, принимать ответные меры, изменять свои намерения и цели, корректировать стратегию и тактику действий. Улаживание и преодоление возникающих конфликтов - одно из непременных условий взаимоотношений между людьми, занятыми совместной трудовой деятельностью. Оно органично "вписывается" в общую заботу о повышении эффективности труда, решении какой-то сложной проблемы.

Отправлению управленческих функций в немалой степени может содействовать и быть полезным посредником, если к тому же он приемлем для конфликтующих сторон, обладает должным авторитетом и влиянием, способен примирить оппонентов и привести их к согласию. Причем в качестве посредника могут выступать как отдельные лица, так и организации. Уместно в связи с этим напомнить, что порядок разрешения социально-трудовых конфликтов, установлен и законодательством Российской Федерации, отводит посредничеству важную роль в осуществлении примирительных процедур. По соглашению сторон, участвующих в конфликте, посредник либо приглашается ими самими, либо рекомендуется государственной службой по урегулированию коллективных трудовых споров.

Возможно привлечение к управлению конфликтом, особенно на этапе его разрешения, арбитражной комиссии или третейского суда - органа, по идее нейтрального, формируемого из числа профессионалов. Но и в этом случае дело складывается не просто. Арбитраж нередко принимает во внимание интересы какой-то одной из сторон, что делает его решения мало приемлемыми или вовсе неприемлемыми для других участников конфликта. Потому-то, например, в Законе Российской Федерации "О порядке разрешения коллективных трудовых споров" предусмотрено, что арбитражные рекомендации приобретают обязательную силу для оппонирующих сторон только при наличии соответствующего соглашения между ними.

В улаживании конфликтов, при управлении поведением персонала в конфликтных ситуациях исключительная, по существу решающая роль принадлежит руководителю. Это обусловлено тем, что руководитель любого ранга и уровня - будь то организация или предприятие в целом или его подразделение, составная часть - лицо уже в силу своего служебного положения заинтересованное как в поддержке конфликтов функционально-позитивной направленности, идущих на пользу общему делу, так и в предупреждении, быстрейшем преодолении деструктивных конфликтов, наносящих своими негативными последствиями ущерб совместной работе. Руководитель обычно наделен определенными полномочиями, обладает тем или иным объемом власти. Он, следовательно, имеет возможность оказывать влияние на своих подчиненных, в том числе воздействовать на их поведение в конкретном конфликте - организационном, социально-трудовом или эмоциональном.

С учетом сказанного о роли руководителя представляет интерес книга В.П. Шейнова "Конфликты в нашей жизни и их разрешение". В ней выделяются социально-психологические аспекты темы "Руководитель и конфликт", обращается внимание на выработку умения предупреждать и разрешать конфликтные ситуации. Автор приводит множество взятых из жизни поучительных примеров, оттеняющих типичные случаи нарушения межличностных и межгрупповых отношений в трудовых коллективах, в том числе и с участием руководителей различных управленческих звеньев в организации.

Как субъект конфликта руководитель оказывается в роли одного из оппонентов, отстаивающих свою точку зрения, определенные интересы и занимаемую позицию в отношениях с подчиненными ему людьми или партнерами по деловым связям из других подразделений или организаций. Чаще всего непосредственным участником конфликтного противостояния руководитель становится в тех ситуациях, когда нарушает служебную этику, отступает от норм трудового законодательства или допускает несправедливую оценку работы и поведения подчиненных.

К нарушениям служебной этики относятся такие негативные свойства, как грубость, высокомерие и неуважение, высказываемое людям; невыполнение обещаний и любой обман; злоупотребление своим положением, утаивание невыгодной для себя информации, нетерпимость к мнению других и т.п. Эти качества преимущественно присуши людям с деформированной волей, плохо воспитанным, не владеющим навыками элементарной культуры общения, склонным к принижению достоинства подчиненных, к зажиму критики в свой адрес.

Такие люди вполне намеренно, осознанно "забывают", а подчас действительно не ведают, что ложь и обман, чванство и спесь, унижающие человеческое достоинство, продукт скверного характера и беспомощного ума проявление безудержного самомнения и предельного нарциссизма. Нередко бывает так, что человек, заполучив руководящий пост, утрачивает сдержанность и скромность, в общении с подчиненными срывается на брань, выходит из себя, ищет "козлов отпущения", чтобы оправдать свои промахи и ошибки.

Иной руководитель ослепленный эмоциями, повышенной раздражительностью, остается глухим к предостережениям тех людей, которые известны своей мудростью. Он не считается с широко распространенным мнением о том, что крепкие слова не могут быть сильными аргументами, что злость - это своего рода слабодушие, что неразумное, с излишней холодностью сказанное слово может уязвить собеседника, вызвать у него смятение и огорчение. Резкие выражения, злословие и насмешки, сокрытие истины, напыщенность противопоказаны руководителю, как и вообще деловому человеку. Они отравляют его общение с подчиненными и партнерами, лишают расположения к себе, порождают неприязнь и враждебность, конечном счете мешают найти "общий язык" с оппонентами - язык, ведущий к взаимопониманию и сотрудничеству.

Типичный пример бестактности руководителя. В самом начале рабочего дня в офисе фирмы молодой по возрасту начальник одного из отделов вместо приветствия встретил свою пожилую сотрудницу ошарашивающим вопросом-утверждением: "Сегодня вы выглядите как-то странно - небось, встали не с той ноги?" Та вспыхнула от неожиданного выпада и не нашла ничего другого, как выпалить в ответ: "Вы сами странный, с какими-то причудами субъект". "Это что - оскорбление?" - вопросил начальник; сотрудница ответила новой дерзостью. Дальше - больше, эмоции накалились до предела, стрессового состояния. В итоге женщина оказалась в слезах, а незадачливый начальник скрылся за дверью своего кабинета мрачнее тучи...

Приведенный пример бестактного отношения начальника к подчиненному как нельзя лучше подтверждает необходимость того, чтобы руководитель соблюдал общепринятые нормы, составляющие культуру общения. Он должен сдерживать свой темперамент, демонстрировать выдержку и достоинство. Вовлеченному в конфликт руководителю надо непременно совладать с управленческим психозом, употребить свои усилия не на то, чтобы любой ценой взять верх в противостоянии, а на то, чтобы отыскать кратчайший и наименее болезненный путь к восстановлению взаимоуважения и доверия. Руководитель, следуя гуманистическим требованиям нашего времени, обязан бережно относиться к личности, уважать ее достоинство, в какой форме не допускать унижения человека.

По-своему правы те, кто утверждает: "Чтобы работать рука об руку, нет необходимости любить друг друга", но это не исключает, а предполагает понимание людей, с которыми работаешь, мотивов их поведения, осмотрительное отношение к ситуациям, ведущим к конфликтам.

Те конфликты, что связаны с отступлениями от КЗоТа Российской Федерации, обнаруживают, с одной стороны, правовую неграмотность, а с другой - попытки некоторых руководителей (особенно из числа недобросовестных предпринимателей) обойти закон, проявить самовольство. К примеру, часто допускается несоблюдение существенных требований ст. 33 КЗоТ - о расторжении трудового договора (контракта) по инициативе администрации.

Указанная статья устанавливает не только случаи, когда может быть расторгнут трудовой договор (контракт), но и порядок, который при этом должен неукоснительно соблюдаться. Так, увольнение по инициативе работодателя при ликвидации предприятия (учреждения, организации), сокращения численности или штата работников, при обнаружившемся несоответствии работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации либо состояния здоровья, препятствующих продолжению данной работы, а также при восстановлении на работе работника, ранее выполнявшего эту работу, допускается, если невозможно перевести работника (с его согласия) на другую работу.

На практике же руководители нередко подписывают приказ или распоряжение об увольнении, не интересуясь тем, предлагалась ли увольняемому другая, подходящая ему работа. Бывает, что подобные нарушения закона минуют комиссии по трудовым спорам. Если возникает конфликт, уволенный обращается в суд и тот без специального разбирательства восстанавливает его в прежней должности, поскольку было допущено явное отступление от трудового законодательства.

Конечно, индивидуальные трудовые споры возникают и по другим статьям КЗоТ. Суды оказываются в прямом смысле завалены делами по такого рода конфликтам, которые занимают в нынешнем российском судопроизводстве более трети всех общегражданских дел. Люди вынуждены обращаться и в другие инстанции. Так, жалобы о защите прав граждан в сфере труда и занятости составили 13% от всех обращений, полученных в 1998 г. Уполномоченным по правам человека в Российской Федерации.

Среди участников дискуссий о внесении изменений в Трудовой кодекс немало сторонников того, чтобы отменить обязательное на сегодня предупреждение о предстоящем увольнении работника, переходить всецело на контрактную форму найма, срочные трудовые договора и соглашения о подряде, освободиться от каких-либо обязательств по отношению к работникам, включая глав многодетных семей, матерей-одиночек, инвалидов, в том числе получивших увечье или профессиональное заболевание на данном предприятии. Против подобных намерений решительно возражают те, кто считает, что и впредь должен сохраниться строгий государственный надзор за работодателями, подкрепленный социальным контролем со стороны профсоюзов и других объединений трудящихся, чтобы никто не позволял себе своевольничать, избегать дополнительных забот о соблюдении законов, регулирующих трудовые отношения, без разбора сваливать все беды на нерадивость, лень и пьянство наемных работников.

Современно мыслящий, образованный предприниматель, имеющий к тому же четкое представление об этических нормах, знает, что Всеобщей декларацией прав человека провозглашено: каждый человек имеет право на труд, на свободный выбор работы, на справедливые и благоприятные условия труда и на защиту от безработицы; каждый человек, без какой-либо дискриминации, имеет право па равную оплату за равный труд; каждый работающий имеет право па справедливое и удовлетворительное вознаграждение, обеспечивающее достойное человека существование для него самого и его семьи. Эти общепризнанные принципы и нормы международного правила; вошли составной частью в Конституцию Российской Федерации и ею гарантируются.

Правовая культура значит очень многое. Именно руководителю в первую очередь надлежит придерживаться принципа, что все люди равны перед законом - принципа, который является одним из краеугольных камней общественного согласия, социального прогресса. Какой бы из больших периодов истории человечества ни взять - древний ли мир, средние ли века, новое ли время и тем более современную эпоху - законопослушание всегда было и остается теперь фундаментальным устоем, на котором держатся устройство общества и социальное управление, в том числе менеджмент и его составная часть - управление персоналом, которым правовой нигилизм противопоказан.

Чтобы быть законопослушным, руководитель должен знать и применять в своей практической деятельности законодательство страны, а также другие нормативные акты - указы, постановления правительства, официально утвержденные положения и т.п. Нужно помнить старую истину: незнание законов не признается оправданием, не освобождает от ответственности за их нарушение. Как субъект конфликта руководитель, менеджер должен подавать пример уважительного отношения к законам, верности нравственным и трудовым традициям, стремления к партнерскому взаимодействию.

Несправедливость со стороны руководителя в оценке работы и поведения своих подчиненных проявляется, в частности, в практике применения поощрений и наказаний, установления должностных окладов и размеров дополнительных выплат, заполнения вакансий и в нередких издержках бездоказательной критики за мнимые ошибки, попытках скрыть неприятную информацию, пренебрежении убедительными аргументами.

Взятые из жизни примеры подтверждают, что необъективность руководителя, вызывающая конфликт, может быть следствием как заниженной, так и завышенной оценки деятельности и поведения подчиненных сотрудников. Среди типичных ошибок завышения оценок называются дружеское расположение на основе неформального общения, желание прослыть добрым и великодушным, предпочтение лично симпатичным людям и т.п. Занижение же оценок оказывается возможным в результате преднамеренного стремления к наказанию, личной антипатии или "шлейфа" плохой репутации, неумелости сотрудника эффектно представить выполненную работу и др.

Вместе с тем известно, что работники любой организации или учреждения, как правило, весьма чувствительны к суждениям о своей деятельности, болезненно воспринимают ограничение самостоятельности и попрание интересов. Они негативно реагируют на раздачу привилегий только тем, кто "по нраву" начальству. Их раздражают нравоучения и тем более отчитывания. Вызывает возмущение и протест, когда критика, даже справедливая, что называется за дело, переходит на личности, задевая самолюбие и здоровое честолюбие человека.

Так, проведенные в ФРГ специальные исследования по определению эффективности различных форм критики дали поразительные по расхождениям результаты. Установлено, например, что когда начальник спокойно, не повышая голоса, убедительно, тактично и с глазу на глаз высказывает претензии подчиненным, то у 83% работников дисциплина, результативность работы возрастают, 10% работников продолжают вести себя по-прежнему, а 7% раскритикованных трудятся еще с меньшим усердием. В тех случаях, когда начальствующее лицо критикует подчиненных убедительно и в спокойном тоне, но делает это так, чтобы его замечания непременно слышали и другие сотрудники, то улучшение дела наблюдается только у 40% работников, никаких заметных изменений не происходит у 44%, а у 16% - дело не ладится хуже прежнего. Когда же руководитель дает волю своим эмоциям, пребывает в возбуждении и гневе, обрушивает критику на подчиненных ему людей в резкой форме, громко, обязательно во всеуслышание, подчас насмешливо, а то и грубо, улучшение дела достигается лишь у 7% работников, 24% оказываются индифферентными, а у 65% наступает дальнейший спад в деловой активности.

Итогом подобных исследований стали рекомендации специалистов, сводящиеся к тому, что критика со стороны руководителя любого уровня никогда не должна быть преувеличенной, ни в коем случае не следует говорить подчиненному, что он всегда все делает плохо; нельзя передавать критические замечания через других людей, ибо это выдает неуверенность в себе, склонность уклониться от любого конфликта; нетерпима уничижительная критика, всегда следует оберегать нервную систему как подчиненных, так и собственную от перенапряжения.

Подобные советы подходят и для российских условий. Правилами руководителя в управлении конфликтами должны быть стремление и навыки конструктивного влияния на персонал в любых конфликтных ситуациях, сочетание принципиальной требовательности к подчиненным с умением уделять максимум внимания морально- психологическому состоянию персонала, считаться с особенностями характера, интересами и мнениями сотрудников.

Руководитель в силу социального ранга, своих обязанностей, прав и полномочий в отношении к другим людям является выразителем лояльности (корректности, благожелательности) в отношении к персоналу. От него в первую очередь зависит создание в большом ли малом коллективе обстановки, которая способствует свободе и уважению личности, проявлению инициативы, справедливому вознаграждению за работу, предотвращению негативных последствий любых конфликтов, особенно тех, что возникают на почве недовольства условиями труда и общения.

Естественное желание руководителя видеть подчиненных исполнительными, по-настоящему преданными совместному делу не может мешать тому, чтобы сотрудники были активными оппонентами своему начальнику. Еще Блез Паскаль - французский мыслитель XVII в. - утверждал, что "опираться можно только на то, что оказывает сопротивление". И это верно для понимания не только физических, но и социальных явлений. Отсутствие у подчиненных иного, чем у начальника мнения, боязнь отстоять в конфликте самостоятельную точку зрения - прямой путь к конформизму.

Главное для руководителя - вдохновить сотрудников, обеспечить их согласованное взаимодействие, уберечь от незаслуженных обид, порождающих с неизбежностью разлад, отвести от эгоизма и нездоровой конкуренции. Предотвратит разрастание дисфункционального конфликта тот начальник, который, хотя и выступает одной из противостоящих сторон, стремится и умеет находить точки совпадения межличностных интересов, сближения внутригрупповых и межгрупповых позиций.

Очень важно справедливо судить о работниках, быть разумно осторожным в использовании имеющихся в распоряжении руководителя средств поощрения и наказания - как материальных, так и моральных. Следование принципам справедливости практически всегда требует диалектического подхода. Оно обеспечивается как волей к соблюдению ряда общих правил, так и нетерпимостью к уравниванию всех и во всем.

Справедливо, во-первых, без колебаний, каких-либо оговорок отмечать действительные успехи подчиненных, не скупиться на искреннюю похвалу. Тут уместен афоризм знаменитого отечественного историка В.О. Ключевского: "Благодарность не есть право того, кого благодарят, а есть долг того, кто благодарит; требовать благодарности - глупость; не быть благодарным - подлость". Во-вторых, нужно соблюдать меру, чтобы не плодить щедро одариваемых "любимчиков", не переступать грань, отделяющую заслуженный комплимент от дешевого заискивания. От него совсем недалеко до обычной, лести, которая, как давно замечено, хотя "гнусна, вредна", но в податливом сердце "всегда отыщет уголок".

Итак, при возникновении ситуаций, в которых руководитель оказывается непосредственным участником конфликта, его возможности влиять на ход конфликтного противоборства, управлять разрешением разногласий остаются предпочтительными. Основное же состоит в том, что и в такой ситуации ему надлежит поступать так, чтобы в большей мере быть ответственным за исход и последствия конфликтного поведения.

1.2 Руководитель ? посредник в конфликте

Уже отмечалась важная роль посредника в улаживании конфликта как лица, содействующего примирению сторон, достижению согласия между ними по вопросам, вызвавшим споры, ссору или тяжбу. Посредник, сообразуясь с типологией и динамикой конфликта, а также стадией его развертывания, выступает обычно связующим звеном во взаимодействии оппонентов. От него исходят помощь в формулировании цели переговорных контактов, рекомендации, призванные сдерживать нетерпение сторон, предупредить создание тупиковых ситуаций, выбирать приемлемые направления и процедуры обсуждения противопоставляющей оппонентов проблемы, также советы по рассмотрению альтернативных предложений принятию компромиссных решений.

Конечно, многое зависит от того, насколько удачно выбран посредник. Ведь нельзя исключить возможность влияния на оппонентов собственных интересов и предпочтений лица, осуществляющего посреднические функции. Не подходит и нейтрал, у которого за внешней беспристрастностью, как за ширмой, может присутствовать внутренняя позиция - неизвестно, в чем она проявит себя и чью сторону примет. Плохо, если посредником окажется "миротворец любой ценой", готовый для внешнего улаживания конфликта и мнимого согласия "поступиться принципами", осмысленным компромиссом. Предпочтительнее в посреднической роли реалист по своему внутреннему складу - человек, трезво различающий и оценивающий позиции участников конфликта, полный искреннего и бескорыстного стремления уладить противостояние, не упускающий даже малого шанса привести конфликтующих к миру.

Часто в качестве посредника выступает руководитель. И это объяснимо, потому что он в обычных условиях воспринимается конфликтующими сторонами лицом авторитетным, к тому же наделенным властными полномочиями, так или иначе не безучастным к происходящему в организации или подразделении, заинтересованным в благополучном исходе конфликтного противостояния на вверенном ему участке служебной деятельности.

Руководитель по своему статусу и ролевому положению не может уходить в сторону от реальных проблем, ждущих решения, вызывающих к тому же острые споры, противоречия и расхождения. Он обязан всемерно помогать, активно содействовать корректному сопоставлению несхожих взглядов, противоборству мнений, выяснению несовпадающих интересов и целей, стремиться придать им функциональную, конструктивную, созидательную направленность.

Естественно предположить, что в ситуациях, когда руководитель выступает не одной из конфликтующих сторон, а в качестве посредника или арбитра, его роль должна проявляться по-иному, отличаться рядом особенностей. При изменившихся обстоятельствах иные формы приобретают задачи и функции руководителя.

В связи с этим стоит напомнить, что управление персоналом, как и управление вообще, есть совокупность средств и приемов, обеспечивающих слаженную работу определенного числа людей. Оно представляет собой комплекс мер, учитывающих взаимосвязанное влияние психофизических, технических, экономических, социальных, правовых и морально-этических факторов. Такой комплекс непременно включает улаживание конфликтов.

Посредник-руководитель не может не учитывать влияние социальной среды на формирование конфликтных отношений и поведение оппонентов, заинтересованности свидетелей конфликта в том или ином его исходе, а также обстоятельств, которые либо накаляют страсти, либо, напротив, являются сдерживающим фактором. При этом восприятие им конфликтной ситуации должно быть свободно от субъективных оценок и тем более искаженных представлений. Не принесет пользы как недооценка, так и переоценка значимости данного конфликта; его следует понимать таким, каким он есть в действительности.

Посредничество должно считаться с тем, что люди неодинаковы, всякий человек ограничен в объяснении сложившейся ситуации своим интеллектом и нравственными предпочтениями, побуждается к поступкам собственными мотивами социально-возвышенного или, наоборот, личностно-корыстного порядка. Нужно постоянно иметь в виду, что противоречия и разногласия, приведшие к конфликту, рождают у оппонентов стремление не быть обойденным и побежденным. Поэтому недопустимо ставить их в неравные условия, кому-то покровительствовать, а кого-то "загонять в угол", отрезая тем самым путь к взаимным уступкам и примирению.

Исследования, проводившиеся на предприятиях США и Японии, позволили установить, что менеджеры 25-30% своего рабочего времени тратят на разрешение конфликтов. В России на это уходит не меньшая доля рабочего дня управленца. Вот и получается, что управление персоналом в значительной степени есть деятельность по урегулированию конфликтов. Понятно, что это необходимо ради тех целей, которые определяют существование данной организации и которые составляют основной смысл управленческих усилий.

Управление конфликтами, как и управление персоналом в целом, должно считаться со сложностью и многоаспектностью трудовых отношений по всем линиям - между работодателем (предпринимателем) и наемными работниками; между администрацией предприятия (фирмы) и профсоюзным комитетом, советом трудового коллектива; между начальником и подчиненными; между отдельными работниками или группами-смежниками, выполняющими взаимосвязанные трудовые операции. Трудовые отношения складываются под влиянием факторов социальной среды и функционального взаимодействия, зависят от правовых норм и трудовых традиций, служат основой конструктивного разрешения конфликтов, возникающих в процессе трудовой деятельности.

Упомянутые отношения представляют реальную возможность прогнозирования конфликтных ситуаций, разработки технологий урегулирования конфликтов с применением как организационно-распорядительных, так и социально-психологических методов воздействия на конфликтное поведение, оптимальных способов разрешения конфликтов. Иными словами, вполне возможно и при известных условиях необходимо создание целостной системы управления конфликтами.

Продолжая характеристику посреднической и арбитражной роли руководителя в конфликтных условиях, можно принять во внимание и такое соображение: управление персоналом, включая и разрешение конфликтов, не сводится к отдаче распоряжений, командованию людьми; это больше забота о рациональном использовании человеческого ресурса с точки зрения интересов как организации (предприятия), так и каждого работника в отдельности. Причем руководитель должен считаться с интересами учредителей (собственников) предприятия, наемных работников фирмы, потребителей производимых товаров и услуг, постоянно видеть возможное в рамках рыночных отношений несовпадение интересов разных социальных групп представителей - несовпадение, которое часто становится источником трудно разрешимых проблем, причиной возникновения конфликтов.

Руководителю, особенно высшего звена, приходится иметь дело с множеством конфликтов, в том числе между структурными подразделениями организации - филиалами, цехами, отделами и др., между управляющими лицами среднего и низового уровня, а также подчиненными им работниками, между службами предприятия, представителями поставщиков исходных материалов и потребителями выпускаемой продукции. Ему по кругу возложенных обязанностей нужно быть деятельным проводником эффективного управления, строгим блюстителем производственной, технологической, трудовой, финансовой, правовой дисциплины и четкого порядка на рабочих местах, активным радетелем нормальных, доброжелательных отношений с партнерами. Для этого он и наделяется властными полномочиями, имеет в своем распоряжении средства стимулирования и контроля, может определять меру и формы наказания за промахи в работе.

Вместе с тем руководителю в ту же меру возложенных на него обязанностей нужно "ориентироваться на человека", уделять максимум внимания настроению людей и удовлетворению их разнообразных потребностей. Ему важно знать своих подчиненных и партнеров, иметь представление об их интересах и предпочтениях, быть по возможности осведомленным о семейных обстоятельствах и жизненных затруднениях, а также об иных особенностях, с тем чтобы более осмысленно поддерживать у людей, связанных общим делом, трудовой энтузиазм, вселять в них уверенность в успехе, не дать им отвлекаться на несущественные, второстепенные мелочи, лишь заслоняющие главное.

Надо исходить из того, что персонал - это объединение личностей, взаимодействующих индивидуальностей. А ведь люди - далеко не ангелы, никогда ими не были и не будут. Нужно принимать каждого человека таким, каков он есть в данный момент - со всем хорошим и плохим в нем.

Посредничество руководителя по объему управленческой работы, затрачиваемой на улаживание конфликтов среди персонала, конечно же, зависит от масштабов и технической оснащенности предприятия, характеристики производимой продукции или предоставляемых услуг, интеллектуального и квалификационного потенциала работников, морально-психологической атмосферы в коллективе, состояния социальной инфраструктуры отрасли, региона и самой организации. Все это в обычных условиях пронизано сложным переплетением социально-трудовых отношений, которые на поверку могут быть разнотипными - конструктивными или деструктивными, стимулирующими сплоченность и сотрудничество или, напротив, вносящими разобщенность и снижающими эффективность совместной работы.

Искусство управления состоит как раз в том, чтобы и в конфликтной ситуации не упускать из виду основные ориентиры; равняясь на них, делать выбор соответствующих решений; действовать с благоразумием, осмотрительно, но всегда последовательно и настойчиво; бить при необходимости тревогу. Конфликт нужно улаживать, разрешать сообща, при непременном участии противостоящих сторон, активной мобилизации и координации их собственных возможностей.

Потому-то в заповедях руководителя, оказавшегося в роли посредника или желательного конфликтующими сторонами арбитра, вполне уместны следующие простые правила. Во-первых, воспринимать конфликты как естественное проявление человеческого общения, нормальный способ социального взаимодействия и отношении людей, занятых совместной деятельностью. Во-вторых, уметь анализировать возникающие конфликты, цели и особенности поведения противоборствующих сторон. В-третьих, владеть механизмом управления конфликтами, набором соответствующих приемов и процедур, навыками конструктивного влияния на персонал конфликтных условиях; направлять конфликты по возможности в функционально- позитивное русло и сводить к минимуму их негативные последствия; конфликта, его значимость и влияние на отдельные личности, группы работников, коллектив в целом.

Ставший классическим пример посреднической роли влиятельного руководителя в улаживании крупного социального конфликта в свое время показал американский миллиардер Джон Рокфеллер. В 1914 г. в штате Колорадо разразился кризис, началась "крутая" забастовка в горнодобывающей промышленности. Доведенные до отчаяния, воинственно настроенные шахтеры требовали от своей компании повышения заработной платы. Забастовка продолжалась почти два года. Были случаи уничтожения имущества компании. Вызывались войска, по бастующим открывали огонь. Страсти накалились до крайнего предела, атмосфера ненависти сгущалась.

Тогда-то Рокфеллер и направился в Колорадо, поскольку компания, на предприятиях которой развернулась стачка, контролировалась его финансовой группой. Он вознамерился уладить острый и непомерно затянувшийся конфликт. Семидесятипятилетний банкир потратил несколько недель, чтобы посетить угольные шахты, побывать в домах горняков, переговорить почти с каждым из ответственных представителей бастующих, а затем собрать их всех вместе. Добровольный посредник проявил внимательность к жалобам рабочих и до конца выдержал дружественный тон в общении с ними. В итоге забастовку удалось прекратить...

Подобные факты, коих множество, - это не только историческая память. Уроки истории, будучи востребованными, обогащают управленческую мудрость, учат находить верные пути совершенствования работы с персоналом, в том числе преодоления конфликтных ситуаций. Тот же Д. Рокфеллер со свойственной его кругу лицам прямолинейностью утверждал: "Умение обращаться с людьми - это товар, который можно купить так же, как мы покупаем сахар или кофе. Я заплачу за такое умение больше, чем за что-либо другое на свете".

Это умение в современной России должно не без ощутимой пользы усваиваться организаторами трудовой и предпринимательской деятельности, управленцами всех рангов. Отрадно, что уже сегодня многие из них преуспевают в столь важном и ответственном деле. Так, один из удачливых бизнесменов, возглавляющий фирму в Москве, следующим образом выражает свое кредо в отношении улаживания конфликтов: никогда не следует идти на поводу у других, но и никогда нельзя "ломать" людей, заставлять их делать то, что они не понимают; нельзя идти против своего коллектива, но непозволительно и другое - идти на поводу у коллектива. Бесспорно, столь определенная "формула" ясно выражает своеобразную, жизненными обстоятельствами продиктованную приверженность толкового руководителя (бизнесмена-работодателя) к обеспечению баланса социальных взаимосвязей.

Прямое отношение к посредничеству, как и вообще к управлению конфликтами, имеет существенно важный момент взаимосвязи конфликта с социальным партнерством. Практика развитых стран показывает, что эффектное предупреждение и улаживание конфликтов в экономической, социально-трудовой сферах достижимо более всего при опоре именно на доверительные, партнерские отношения, что убедительно подтверждается и отечественным опытом.

Уже упоминавшаяся Морозовская стачка, которая зимой 1885 г. взбудоражила всю Россию, в большей мере была вызвана тем, что тогдашний хозяин и управитель Никольской мануфактуры в подмосковном Орехово- Зуеве Тимофей Савич Морозов обращался с наемными рабочими подобно феодалу-крепостнику. Не желая поступаться хотя бы малой долей баснословной прибыли, он всячески притеснял ткачей и прядильщиков постоянно снижал расценки, накладывал без разбору штрафы, случалось пускал в ход розги и арапник против тех, кто осмеливался возражать.

Сменивший после стачки отца на посту главы громадного предприятия его сын - Савва Тимофеевич (пожалуй, самый знаменитый в роду Морозовых) - повел себя в отношении рабочих по-иному. Он начал с отмены унизительных штрафов и увеличения расценок, установил контакты с пользующимися влиянием представителями работников основных профессий, взялся строить жилье (кирпичные дома), школу и больницу для рабочего люда. За два десятилетия успешной управленческой деятельности Саввы на предприятии не происходили какие-либо волнения и серьезные протесты. И Морозов, и возглавляемая им администрация мануфактуры, может быть сами того не подозревая, проторили дорогу к социальному партнерству.

Тем же путем шел в США не менее известный, чем Д. Рокфеллер, другой миллиардер, "стальной король" Эндрю Карнеги, который, судя по всему, и хотел, и умел ладить с персоналом своих предприятий. Две главы его мемуаров "История моей жизни" (М., 1994) почти целиком посвящены стачкам, отношениям с бастующими. Автор книги, опираясь на свой богатый опыт, полагал, что "самый лучший способ предупредить столкновение с рабочими состоит в том, чтобы уметь подойти к ним и войти в их положение". Он предупреждал коллег по бизнесу: нам следует опасаться рабочего, ущемленного в своем существовании. Вместе с тем Карнеги не без некоторой гордости замечал, что его личное общение с наемными работниками было подчеркнуто корректным. "При разногласиях с наемными рабочими, писал Карнеги, - я всегда держался выжидательного метода и вел с ними переговоры в спокойном тоне..."

Так что современные формы системы мероприятий, обеспечивающих сотрудничество наемных работников, представляемых обычно профсоюзами, с работодателями, объединенных, как правило, ассоциации предпринимателей, имеют свои исторические корпи, традиции и складывались в течение многих десятилетий. Ныне такое сотрудничество, именуемое социальным партнерством, осуществляется постоянно, на двусторонней основе, преимущественно в виде коллективных переговоров на уровне отдельных предприятий (организаций) и отраслей народного хозяйства, заключения коллективных договоров и соглашений, регулирующих социально- трудовые отношения.

В Российской Федерации система социального партнерства имеет свои особенности. Она начала складываться в условиях осуществления социально-экономических реформ, направленных на переход страны к рыночной экономике. Уже весной 1992 г. был принят Закон "О коллективных договорах и соглашениях". Осенью 1995 г. Государственная Дума внесла в него ряд существенных изменений и дополнений. Закон устанавливает правовые основы разработки, заключения и выполнения коллективных договоров в организациях и разного рода соглашений (генерального, регионального, отраслевого тарифного, профессионального тарифного и др.) в целях содействия договорному урегулированию социально-трудовых отношений и согласованию социально-экономических интересов работников и работодателей.

Российское законодательство в частности о порядке разрешения индивидуальных и коллективных трудовых споров, возлагает на руководителей организаций важную роль и большую ответственность. Работодатель обязан не только принимать к рассмотрению и решению направляемые ему требования работников, но и не может, имеет права уклоняться от участия в примирительных процедурах и выполнения достигнутых соглашений. В ином случае он рискует дать повод работникам прибегнуть к крайним мерам, вплоть до забастовки.

Законом определено, что от имени работодателей право на ведение коллективных переговоров предоставляется их представителям, к которым относятся руководители организаций или другие полномочные в соответствии с уставом организации, иными правовыми актами лица, полномочные органы объединений работодателей, иные уполномоченные работодателями органы. При этом предусмотрены меры дисциплинарной ответственности и штрафные санкции к тем руководителям, по вине которых срываются примирительные процедуры, нарушаются или не выполняются условия договорного процесса и принятых соглашений.

Таким образом, социальное партнерство органично "вписывается" в управление персоналом, позволяет естественным путем осуществлять профилактику и улаживание конфликтов. Оно, базируясь на принципах добровольности и равноправия сторон, взаимного уважения их позиций, служит важнейшим инструментом совершенствования системы урегулирования спорных вопросов по социально-трудовым отношениям. Задача руководителя заключается в том, чтобы опереться на посреднические возможности социального партнерства, перевести возникшую в коллективе конфликтную ситуацию в плоскость делового обсуждения вызвавшей ее проблемы, выяснения и устранения причин расхождений в оценках, намерениях, поступках. Только так, действуя целенаправленно и конструктивно, можно ослабить негативные последствия конфликта и извлечь из него максимум позитивных результатов.

Повышению эффективности посреднических усилий в улаживании конфликтов может способствовать PR, которая благоприятствует общению работников, их расположенности друг к другу и сотрудничеству.

Глава II. Систематизированные рекомендации, касающиеся

деятельности руководителя по эффективному управлению

конфликтом в организации

2.1 Рекомендации по разрешению конфликтов "по вертикали"

1) Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию руководителя с подчиненными способствуют следующие условия:

· психологический отбор специалистов в организацию;

· стимулирование мотивации к добросовестному труду;

· справедливость и гласность в организации деятельности;

· учет интересов всех лиц, которых затрагивает управленческое решение;

· своевременное информирование людей по важным для них вопросам;

· организация трудового взаимодействия по типу «сотрудничество»;

· оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей;

· поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста и др.

В целях правильного построения взаимоотношений с подчиненными, грамотной организации управленческой деятельности, а также предупреждения конфликтов «по вертикали» целесообразно руководствоваться следующими правилами:

· ставьте подчиненным ясные, конкретные и выполнимые задачи. Не допускайте неопределенности, двусмысленности в содержании приказания. Задача должна соответствовать возможностям подчиненного;

· обеспечьте выполнение задачи всем необходимым;

· приказы, распоряжения, требовательность к подчиненному должны быть обоснованны в правовом отношении - не ущемляйте человеческое достоинство;

· текущий контроль снижает вероятность возникновения конфликтов;

· не спешите с однозначной негативной оценкой результатов деятельности подчиненного;

· достигнутое подчиненным оценивайте исходя из начального положения дел и успехов других работников;

· не стремитесь в короткий срок перевоспитать нерадивого подчиненного;

· проводя воспитательную работу с подчиненными, не рассчитывайте на немедленные положительные результаты;

· критикуйте после того, как похвалите, оценивайте не личность, а поступок, результаты служебной деятельности, указывайте при этом возможные пути исправления ошибок и просчетов. Критическую оценку подчиненного не переносите на всю социальную группу, к которой он принадлежит;

· избегайте жестких, категоричных и безапелляционных по форме оценок поведения и деятельности подчиненных. Резкая оценка настраивает на возможное противодействие;

· не делайте подчиненных козлами отпущения своих управленческих ошибок;

· будьте справедливы и честны по отношению к подчиненным;

· всеми силами боритесь с проявлениями негативных эмоций в общении с подчиненными;

· не превращайте подчиненных в громоотвод ваших конфликтных отношений с вышестоящим руководством;

· реже наказывайте и чаще помогайте подчиненным исправлять ошибки. Это может дать хорошие результаты: меньше проступков - меньше конфликтов, меньше наказаний - меньше проблем;

· уважайте права подчиненных.

2) Рекомендации руководителю по конструктивному разрешению конфликтов с подчиненными:

· учитывать заинтересованность подчиненного в том решении конфликта, которое предлагает руководитель. Изменить мотивацию поведения подчиненного можно различными способами - от разъяснения неправильности позиции до предложения определенных уступок;

· аргументировать свои требования в конфликте, подкреплять их правовыми нормами;

· совершенствовать умение слушать подчиненных в конфликте как возможность получить необходимую информации. Отсутствие такого умения серьезно затрудняет разрешение конфликта;

· изучать состояние и характер забот подчиненного, упорядочить его деятельность;

· избегать отсутствия стремления идти на эскалацию конфликта с подчиненным, так как это ухудшает взаимоотношения в коллективе;

· избегать повышения голоса в конфликтном диалоге с подчиненным, так как это не лучший аргумент. Грубость является признаком того, что руководитель не способен владеть ситуацией и собой;

· повышать культуру общения. В частности, учитывать, что переход с «Вы» на «ты» является фактическим унижением подчиненного, дает ему моральное право ответить тем же;

· стремиться к демонстрации спокойствия в осуществлении необходимых действий, опираться на должностной статус, что усиливает в глазах подчиненного справедливость требований начальника;

· использовать поддержку вышестоящих руководителей и общественности. Важно, чтобы поддержка была направлена не на усиление давления на подчиненного, а на решение противоречия;

· умело использовать должностное положение, не озлобляя подчиненного, не делая его неуступчивым, не затруднять этим разрешение конфликта;

· не затягивать конфликт с подчиненным. Помимо потери рабочего времени, длительность конфликта чревата взаимными обидами и потерей преимущества правого, возрастанием вероятности победы подчиненного и уменьшения такой вероятности для руководителя;

· быть готовым при необходимости идти на компромисс, особенно в тех случаях, когда правота руководителя вовсе не очевидна или он предвидит нежелательные последствия как для себя, так и для других;

· при осознании собственной неправоты в конфликте лучше его не затягивать и уступить подчиненному, найти мужество признаться в этом самому себе, а при необходимости - извиниться перед подчиненным;

· учитывать то, что конфликтный руководитель - это не всегда плохой руководитель. Главное - быть справедливым, требовательным к себе и к подчиненным, решать проблемы, а не просто обострять отношения;

· помнить о том, что конфликтный руководитель - всегда неудобный руководитель и упрочению авторитета руководителя будет способствовать его умение разрешать предконфликтные и конфликтные ситуации неконфликтными способами.

2.2 Модели деятельности руководителя по урегулированию

конфликтов между подчинёнными

1) Существуют различные подходы к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта между подчинёнными.

Первый заключается в том, что руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника в конфликте, а не арбитра. Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при использовании в разрешении межличностных конфликтов, а именно:

· необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску «истины», что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений;

· принятие решения «в пользу» одной из сторон вызывает у другой стороны негативные реакции в адрес «арбитра»;

· принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения;

· решение проблемы руководителем затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения сторон, поэтому полного разрешения конфликта, которое предполагает договор между участниками, нет.

Второй подход заключается в том, что руководителю необходимо уметь гибко применять все типы посредничества. Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными - роли третейского судьи, помощника и наблюдателя.

Модель арбитра оптимальна в ситуациях, когда:

· руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом;

· одна из сторон явно неправа;

· конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка);

· служебные обязанности определяют действия руководителя именно как арбитра (например, в вооруженных силах и т.д.);

· нет времени на детальное разбирательство;

· конфликт кратковременный и незначительный.

Руководителю целесообразно использовать роль арбитра при регулировании конфликтов «по вертикали», особенно если оппоненты разделены несколькими ступеньками иерархической пирамиды.

Модель посредника может использоваться при урегулировании конфликтов

в ситуациях:

· примерного равенства должностных статусов участников конфликта;