Конфликты в менеджменте

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Кировский политехнический колледж

Курсовая работа

По дисциплине «Менеджмент»

Конфликты в менеджменте

Санкт-Петербург 2008

Содержание

1. Введение

2. Теоретическая часть

2.1 Сущность и типы конфликтов

2.2 Причины конфликтов

2.3 Последствия (функции) конфликта

2.4 Управление конфликтами

2.5 Управление стрессами

3. Практическая часть

3.1 Международная компания XXXXXX

3.2 Управление конфликтами в XXXXXX

4. Заключение

Литература

Приложение №1

1. Введение

В ранних трудах по управлению персоналом и менеджменту, как правило, подчеркивается важность гармонического функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, организация будет действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникавшие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации - условие не только невозможное, но и нежелательное. Руководить без конфликтов -- возможно ли это? Если под конфликтом понимать каждое критическое выступление, каждую дискуссию или расхождение во мнениях, то концепция управления без конфликтов была бы не просто утопией, она не выдержала бы никакой критики. В настоящее время тема управления конфликтами приобретает всё большую актуальность.

Исследования в области конфликтов проводятся уже многие столетия, что касается менеджеров, то они являются скорее потребителями и учениками готовых достижений психологов, нежели созидателями. Отсюда можно сделать ложный вывод о том, что менеджеру следует успокоиться в этом вопросе, прочитав пару статей в журналах для общего ознакомления или выучив книжную формулировку категории «конфликт». Напротив, на менеджера возложена более ответственная задача: необходима не книжная теоретизация на почве «великих идей», а реальные меры, принимаемые для эффективного решения вопроса «на местах».

Конфликт является неотъемлемым элементом функционирования любого общества, а значит и организации, поэтому для успешного ведения управленческой деятельности необходимо понимать природу этого социального явления и управлять им на практике.

Так почему же данная тема актуальна?

1. Конфликты всегда есть и будут. Без них не обходится любое человеческое общение. И необходимо знать, как вести себя в конфликтной ситуации.

2. Конфликты могут нести в себе не только негатив, но и позитив. Каждый менеджер обязан знать, как перенести энергию конфликта на благо фирмы.

Основные задачи данной работы:

1. Раскрыть: «Что такое конфликт»;

2. Как управлять конфликтами и стрессами;

3. Проанализировать: как решается проблема конфликтов в сети магазинов XXXXXX.

2. Теоретическая часть

2.1 Сущность и типы конфликтов

Для начала следует разобраться, что же такое конфликт. Первое, что приходит в голову обратиться к авторитетной литературе.

Конфликт - несогласие между двумя или более сторонами (лицами или группами), когда каждая старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или цели и помешать другой стороне сделать то же самое [2, 759].

Конфликт (от лат. conflictus -- столкновение) -- это столкновение противоположно направленных целей, интересов, мнений или взглядов противоборствующих сторон [1, 153].

Западными социологами и философами конфликты признаются важнейшими факторами социального развития. Английский философ и социолог Г. Спенсер (1820-1903) считал конфликт "неизбежным явлением в истории человеческого общества и стимулом социального развития".

Конфликт как социальное действие дает, без сомнения, известный ярко окрашенный негативный эффект. Но современная точка зрения на конфликт заключается в том, что в организациях даже с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений более эффективным. Следовательно, конфликт может быть функциональным, ведущим к повышению эффективности организации, или дисфункциональным, приводящим к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности принятия решений. Конфликт выполняет важную позитивную функцию. Конфликт служит выражению неудовлетворенности или протеста, информированию конфликтующих сторон об их интересах и потребностях. В определенных ситуациях, когда негативные взаимоотношения между людьми контролируемые, и, по крайней мере, одна из сторон отстаивает не только личные, но и организационные интересы в целом, конфликты помогают сплотиться окружающим, мобилизовать волю, ум на решение принципиально важных вопросов, улучшить морально-психологический климат в коллективе. Более того, бывают ситуации, когда столкновение между членами коллектива, открытый и принципиальный спор желательней: лучше вовремя предупредить, осудить и не допустить неправильное поведение коллеги по работе, чем попустительствовать ему, не реагировать, опасаясь испортить отношения. Как выразился М. Вебер, "конфликт очищает". Такой конфликт позитивно влияет на структуру, динамику и результативность социально-психологических процессов и служащих источником самоусовершенствования и саморазвития личности.

Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. Часть конфликтов являются надуманными, искусственно раздутыми, созданными для прикрытия профессиональной некомпетентности некоторыми лицами и вредны в коммерческой деятельности.

Движущей силой в конфликте является любопытство или стремление человека или победить, или сохранить, или улучшить свое положение, безопасность, устойчивость в коллективе или надежда на достижение поставленной в явном или не явном виде цели.

Результат конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляет менеджер. Поэтому нужно знать не только природу, но типы конфликтов. Существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт.

1. Внутриличностный конфликт возникает, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу результатов его работы, что может происходить, в частности, из-за нарушения принципа единоначалия; когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Внутриличностный конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку

2. Межличностный конфликт чаще всего происходит в виде борьбы людей за ограниченные ресурсы, статусы, место в управленческой иерархии, капитал, рабочую силу. Он может проявляться как столкновение между личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями.

3. Конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и тем самым удовлетворить свои социальные и материальные потребности. Конфликт может возникнуть, если отдельная личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

4. Межгрупповые конфликты возникают между группами (формальными и неформальными), а также часто они происходят между линейным и штабным персоналом, между функциональными группами (например, между отделом сбыта и производством по поводу количества производимой продукции).

2.2 Причины конфликтов

Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация. Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения, т. е. инцидента - и конфликт может начаться.

Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент [3, 78].

Возможность конфликтов заложена в существе самой человеческой жизни. Причины конфликтов коренятся в аномалиях общественной жизни и несовершенстве самого человека. Среди причин, порождающих конфликты, следует назвать, прежде всего, социально-экономические, политические и нравственные. Они являются питательной средой для возникновения различного рода конфликтов. На возникновение конфликтов оказывают влияние психофизические и биологические особенности людей.

Рассмотрим подробнее причины конфликтов.

1. Распределение ресурсов. В любых организациях ресурсы ограничены, поэтому руководство должно решать, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к конфликтам.

2. Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить все указания руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден:

а) сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности по своему усмотрению;

б) требовать этого от своего непосредственного руководителя;

в) хвататься за все подряд.

В любом случае конфликтная ситуация налицо. Назревающий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, устранением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.

3. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Конфликты часто возникают из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

4. Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае конфликт может возникнуть из-за неподготовленности подчиненного. В результате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. Отсюда одни работники недогружены работой, а другие перегружены, в силу чего появляется конфликтная ситуация.

5. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала других сотрудников. В результате возникают «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.

6. Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя, также могут привести к конфликту. Особенно остро проявляется этот конфликт в случае, когда руководитель склонен к бюрократическим процедурам.

7. Взаимосвязанность задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Причиной конфликта между линейным и штабным персоналом будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта [5, 147]. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.

Возможность конфликта по причине взаимосвязанности задач возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

8. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.

9. Неблагоприятные условия работы. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места могут служить причиной конфликта.

10. Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный «разнос» и т.п.

11. Причины конфликтов, связанные с личностными особенностями руководителя:

-- его неподготовленность, неопытность в работе с людьми;

-- недостатки в воспитании (грубость, нечестность и т.д.);

-- недостатки характера (отсутствие чуткости, гибкости и т.п.);

-- неумение, нежелание признать допущенную ошибку;

-- завышенная требовательность;

-- несоответствие стиля руководства уровню развития коллектива;

-- низкий культурный уровень;

-- недостатки в организации собственного труда и работы подчиненных и др.

Руководитель любого ранга наряду с уяснением задач, функций, обстановки обязан изучать людей, призванных выполнять эти задачи, создать объективный образ каждого, чтобы иметь возможность сделать вывод о способностях своих подчиненных и о том, как они могут проявить себя в различных жизненных ситуациях. При этом руководитель должен иметь в виду, что личности в зависимости от склада характера делятся на следующие категории:

а) конфликтный человек, т.е. не могущий жить без конфликтов,-- это его хобби. Таких людей принято называть конфликтогенными;

б) человек, конфликтующий лишь при определенных обстоятельствах, который создает конфликтную ситуацию, а сам не принимает участия в ней. Это человек скрытный, иначе ситуативно-конфликтный;

в) человек, недостаточно подготовленный или не имеющий опыта работы, -- это, как правило, молодой специалист, выпускник учебного заведения с хорошей теоретической подготовкой, но не владеющий практическими навыками и умениями;

г) человек, у которого способ достижения цели определяется единственным принципом -- «любые средства хороши». Такие люди не останавливаются ни перед чем ради конечного результата.

2.3 Последствия (функции) конфликта

Последствия конфликта становятся функциональными или дисфункциональными в зависимости от управления ими. Одно из функциональных последствий состоит в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению данной проблемы. Это сводит к минимуму возникающие трудности (например, враждебность, несправедливость и т.д.) в осуществлении ее решения, располагает стороны к сотрудничеству. Если не найти эффективный способ управления конфликтом, то это может привести к дисфункциональным последствиям [1, 156].

Возможные последствия конфликтов, которые мешают достижению целей:

-- приблизительно 80% производственных конфликтов имеют психологическую природу и переходят из производственной сферы в межличностные отношения. На конфликты и переживания по их поводу тратится около 15% рабочего времени, таким образом, снижается производительность труда;

-- конфликты ухудшают психологический климат в группах, в них нарушаются сотрудничество и взаимопомощь;

-- появляются неудовлетворенность трудом и текучесть кадров;

-- возрастает неоправданная конкуренция, наблюдается сокрытие информации;

-- формируется представление о другой стороне как о враге.

Функции конфликта

Позитивные	Негативные
Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами	Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте
Получение новой информации об оппоненте	Рост текучести кадров, снижение дисциплины, неудовлетворённость, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом	Представление о побежденных группах как о врагах
Стимулирование к изменениям и развитию	Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
Снятие синдрома покорности у подчиненных	После завершения конфликта - уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива.
Диагностика возможностей оппонента	Сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»)

2.4 Управление конфликтами

Самая большая ошибка, которую может совершить руководитель в кризисной ситуации - это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. [3, 203]

Современный руководитель должен уметь правильно предупредить возникновение конфликтных ситуаций, а также без ущерба для дела успешно разрешить их. Для этого необходимо изучать процесс развития каждого конкретного конфликта, знать его динамику (этапы развития).

Конфликт в своем развитии может проходить следующие этапы:

1) фоновое предконфликтное состояние;

2) развитие конфликта на интеллектуальном уровне;

3) открытое противоборство сторон, характеризующееся бурными эмоциональными реакциями;

4) этап применения санкций, разрешение конфликта;

5) неустойчивое переходное состояние, связанное с переживаниями по поводу применения санкций;

6) устойчивое послеконфликтное состояние.

Руководитель должен ориентировочно знать, на каком этапе развития в данный момент находится Конфликт. Следует определить количество и степень участия в нем сотрудников, установить повод, причину конфликта и с учетом возможностей каждого участника (или группы) начать управлять им. При этом руководитель должен иметь в виду, что управлять надо не тем, что разъединяет стороны, а тем, что их объединяет, постараться развить эти положения, расширить их. Он должен знать, что для определения метода воздействия необходима соответствующая ситуация, обстановка. Необходимо локализовать эмоции участников конфликта, для чего особое внимание нужно сосредоточить на деле, а не на людях, предусмотреть возможность безболезненной «капитуляции» обеих сторон.

После резкой критики рекомендуется небольшая похвала. Надо найти решение, устраивающее всех, для этого следует воспользоваться нейтральной позицией, дабы не допустить преимущества одной из сторон еще до начала разговора о конфликте. Безусловно, необходимо сразу определить лиц, на которых можно опереться при проведении мероприятий по ликвидации конфликта. Это должны быть члены коллектива, полностью поддерживающие руководителя и пользующиеся непререкаемым авторитетом.

Общие меры социально-психологической профилактики конфликтов:

-- глубокое, всестороннее изучение видов и причин конфликтов и на этой основе стабилизация кадрового состава и работы с ним;

-- создание вновь принятым сотрудникам надлежащих условий для службы и быта;

-- формирование реальной перспективы роста молодых, способных и трудолюбивых сотрудников;

-- привитие сотрудникам наряду с профессиональными знаниями и умениями качеств и навыков культурного поведения в коллективе, обществе, семье;

-- введение нового сотрудника в атмосферу организованности, деловитости, взаимной требовательности и благожелательности;

--воспитание психологической устойчивости против отрицательного влияния лиц с антиобщественной направленностью;

-- своевременное реагирование на проявление профессиональной деформации;

-- предупреждение психологических срывов в поведении новичка, с тем чтобы никто из ближайшего окружения грубым окриком или понуканием не нарушил у него позитивного отношения к работе;

-- совершенствование организации труда.

Опираясь на рекомендации социальных психологов, необходимо при разрешений конфликтов стараться не обижать людей, беречь их нервную систему от стрессов. Поэтому лица, которым руководитель доверит разбирательство по возникшему конфликту, должны обладать авторитетом и чувством справедливости. Следует способствовать созданию такой психологической атмосферы, при которой участники конфликта убедились бы в его вредности для работы, личных взаимоотношений и добровольно перешли к переговорам. Надо по возможности постараться перевести конфликт из эмоционального русла в интеллектуальное. Это позволит его участникам понять другую сторону и быстрее приведет к его разрешению.

Существует несколько типичных вариантов разрешения конфликтных ситуаций:

1) выработка совместных решений при возникновении конфликтных ситуаций. Он рекомендуется в случае:

-- если каждый из подходов слишком важен и не допускает компромиссных вариантов,

-- когда необходимо преодолеть негативные эмоции,

-- если представляется важным укрепление сплоченности подчиненных;

2) компромиссный подход к разрешению конфликтной ситуации, когда:

-- приводятся равные аргументы в пользу взаимоисключающих позиций,

-- требуется временное урегулирование проблем,

-- необходимо принять срочное решение при дефиците времени,

-- директивные утверждения своей точки зрения не приводят к успеху;

3) утверждение своей точки зрения в конфликте. Он рекомендуется:

-- когда требуются решительные и быстрые меры в случае непредвиденных ситуаций,

-- при взаимодействии с подчиненными, предпочитающими директивный (нажимной) стиль руководства;

4) изменение своего мнения в конфликтной ситуации. Он применяется, если:

-- предмет разногласия более существен для подчиненных, чем для руководителя, и требуется удовлетворение их притязаний, восстановление обстановки сотрудничества и взаимопонимания,

-- наиболее важной задачей является восстановление спокойствия и стабильности,

-- появились более сложные проблемы по сравнению с той, которая рассматривалась в данный период,

-- необходимо признать собственную неправоту;

5) игнорирование конфликта. Он считается целесообразным в том случае, когда:

-- источник разногласий несуществен,

-- подчиненные сами могут успешно его уладить,

-- необходимо время для его разрешения,

-- предмет конфликта уводит в сторону от других, более важных служебных задач,

-- в процессе решения конфликта усугубляется обстановка отчужденности, непримиримости.

В обобщенном виде алгоритм деятельности руководителя в конфликтной ситуации можно представить в виде следующей последовательности [приложение № 1].

Таким образом, конфликтологическая грамотность руководителя -- важное условие его профессиональной деятельности. Профилактика конфликтов и их конструктивное разрешение не только способствуют формированию здорового морально-психологического климата в коллективе, но и обеспечивают эффективное достижение производственных целей.

Управление стрессами

Стресс (от англ. stress -- туго натянуть) -- это состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий [1, 159].

Стресс -- довольно часто встречающееся явление (повышенная раздражительность или бессонница перед ответственным событием и т.п.). Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Однако чрезмерный стресс создает проблемы, как для отдельных членов производственного коллектива, так и для организации в целом. В этой связи важно научиться различать допустимую степень стресса и слишком большой стресс. Нулевой стресс невозможен. В общем смысле стресс можно определить как ситуацию, когда требования, предъявляемые к трудовой деятельности, превышают способности персонала.

Стресс может оказывать на персонал как положительное, мобилизующее влияние, так и отрицательное (дистресс), вплоть до полной дезорганизации его деятельности. Поэтому оптимизация организационного поведения в менеджменте должна предусматривать не только комплекс мер, предупреждающих причины возникновения стресса, но и действия, приводящие к периодическому проявлению стрессовых ситуаций слабой интенсивности.

Выделяют две группы факторов, вызывающих стресс.

	Факторы, вызывающие стресс
Организационные		Личностные
1. Перегрузка 2. Конфликт ролей 3. Неопределенность ролей 4. Неинтересная работа 5. Плохие условия работы 6. Прочие факторы		1. Уход на пенсию 2. Свадьба (развод) 3. Привлечение по суду 4. Увольнение с работы 5. Наказание (выговор) 6. Смерть близкого человека 7. Переход на другую работу 8. Потеря вложенных в банк средств и т.п.

Организационные факторы. Широко распространенной причиной стресса в организациях является перегрузка, т.е. работнику поручено непомерное количество заданий. В этом случае возникает беспокойство, чувство безнадежности и материальных потерь.

Конфликт ролей возникает, когда работнику предъявляют противоречивые требования, т.е. бывают ситуации, когда работник, с одной стороны, хочет быть принят группой, а с другой -- соблюдать требования руководства. В результате возникают беспокойство и напряжение.

Неопределенность ролей возникает тогда, когда работник не знает четко, что от него требует менеджер или по какой системе оценивают его действия. Подобная неопределенность в работе, да еще страх перед возможным наказанием вызывают у подчиненного неминуемый стресс.

Неинтересная работа также может являться фактором стресса. Люди же, имеющие более интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям.

Плохие условия работы -- температура, освещение, шум и т.п. -- вполне могут стать причиной стресса, так как люди в дискомфортных условиях быстро устают.

Прочими организационными факторами стресса являются повышенная ответственность работника при отсутствии соответствующих прав и полномочий, плохое качество информационного обеспечения трудовой деятельности, несовместимость личностных качеств индивидуума и характера работы и др.

Личностные факторы. Каждый индивид участвует во многих видах деятельности, не связанных с организацией. Эти частные события также могут быть потенциальной причиной стресса и могут привести к пониженным результатам труда. Наибольшее влияния оказывают смерть близкого человека, развод, болезнь или телесное повреждение, сексуальные заболевания и т.п.

Однако следует отметить, что и положительные жизненные события могут иногда вызвать такой же или даже больший стресс, как и отрицательные (например, свадьба, повышение по службе, выигрыш в лотерею и т.п.).

Чтобы управлять людьми, при этом достигая высокой производительности труда и низкого уровня стресса, менеджеру необходимо:

1) объективно оценивать способности, потребности и склонности работников и пытаться выбрать для них соответствующий объем и тип работы;

2) разрешать работникам отказываться от выполнения какого-либо задания, когда у них есть для этого достаточные основания. Если нужно, чтобы они выполнили именно данное задание, объясните, почему это нужно, и установите приоритеты в их работе;

3) четко определять конкретные параметры полномочий, ответственности и производственных требований, применять двустороннюю коммуникацию;

4) использовать стиль лидерства, соответствующий данной ситуации;

5) обеспечивать надлежащее вознаграждение за эффективную работу;

6) выступать в роли наставника по отношению к подчиненным, развивать их способности и обсуждать с ними сложные вопросы.

внутриличностный межличностный межгрупповой конфликт стресс

3. Практическая часть

3.1 Международная компания XXXXXX

Магазины XXXXXX завоевали свою популярность в Европе благодаря широкому ассортименту продукции высокого качества, низким ценам и знаменитой системе обслуживания, построенной на принципе профессиональной консультации. Первые европейские магазины под брендом XXXXXX открылись в 19** году. На сегодняшний день XXXXXX - это ** магазинов в СТРАНА 1, ** в СТРАНА 2, ** в СТРАНА 3, ** в СТРАНА 4.

История XXXXXX:

ВЫРЕЗАНО

Передовой менеджмент, фундаментальный опыт работы группы XXXXXX позволяют оптимально решать долгосрочные стратегические задачи компании. Цель XXXXXX - стать номером один на российском рынке.

XXXXXX - это сеть магазинов, каждый из которых занимает площадь более 10000 квадратных метров, с низкими ценами на более чем 35000 наименований товаров ведущих российских и зарубежных производителей.

Миссия компании XXXXXX - помочь покупателям сделать свои дома совершеннее и комфортнее… ВЫРЕЗАНО…

Управление конфликтами в XXXXXX

Организационная структура компании сложна и запутанна.

Попытаемся разобрать эту структуру на примере одного магазина (я намеренно беру только один магазин, т. к. управление в других магазинах сети не будет отличаться, а управление компанией в целом является закрытой информацией).

Во главе магазина стоит директор, которому непосредственно подчиняется весь персонал. Директор имеет двух заместителей. Во главе каждого отдела (торговые отделы, логистика, приёмка, доставка, кассы, технические отделы и т. д., за исключением охраны) стоит заведующий (подчиняется директору и его заместителям), у которого так же есть свой заместитель. И заведующие торговыми отделами, и их заместители в соответствии с графиком поочерёдно выполняют роли администраторов магазина. Помимо этого, в каждом торговом отделе имеются два старших продавца и старшие смены.

В торговых отделах персонал выполняет практически все виды работ:

Консультации покупателей,

Выкладка товара, оформление витрин,

Работа на погрузчиках,

Работа с некачественной продукцией,

Оформление документации,

Специализированные виды работ (в каждом отделе свои: резка дерева, разработка дизайнов, пошив штор и т. д.)

Известный факт, что решение одной проблемы часто само собой ведет к решению с ней сопряженных проблем, аналогично происходит, когда эта проблема возникает и остается долгое время нерешенной - возникает ряд других проблем. Многие трудные проблемы XXXXXX имеют такое происхождение. Они не могут решиться, так как тянут за собой необходимость решения ряда других.

Конфликты внутри XXXXXX случаются практически каждый день. Условия труда не удовлетворительны, заработная плата персонала не всегда конкурентно способна, а никаких мер по разрешению ситуации не проводится. Работникам остаётся только смириться с условиями работы. Протесты в большинстве своём - бесполезны. Те, кто не желает мириться с таким положением дел - не тратят зря сил, нервов и денег на успокоительное средство, а просто начинают искать новое место работы.

Разберемся по - порядку: один из возможных конфликтов происходит между работниками магазина и руководством, иначе говоря, это конфликт между личностью и группой.

Хронологическая структура конфликта такова:

1. Неудовлетворенность работников условиями труда и оплатой труда.

2. Руководство мер по его решению не предпринимает (со стороны руководства происходит уклонение и игнорирование претензий подчиненных).

3. Подчиненные вынуждены смирится с тем, что их требования неудовлетворенны.

В результате возникают дисфункциональные последствия конфликта.

Их проявление заключается в следующем:

1. неудовлетворенность работников;

2. высокая текучесть кадров;

3. снижение производительности труда, качества оказания услуг,

4. нежелание работников принимать творческого участия в деятельности предприятия, вносить свой собственный вклад;

5. незаинтересованность кадров в контактах и сотрудничестве с управленческими структурами.

Кроме того, сложная структура управления приводит к тому, что движение информации внутри компании XXXXXX затруднено, поэтому возникают неудовлетворительные коммуникации между работниками и руководством организации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта, действует как катализатор конфликта и мешают отдельным работникам или группам понять ситуацию с точки зрения других. Следствием являются неоднозначность критериев и показателей качества работы, неспособность однозначно определить должностные обязанности и функции всех работников, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе (пример внутриличностного конфликта).

Руководство XXXXXX порой неадекватно оценивает работу персонала. Выделяет одних и принижает других. Возникает межличностный конфликт.

Таким образом, прямым результатом внутренних конфликтов, и в особенности конфликтов возникающих между работниками и руководством, является снижение производительности труда, снижение качества обслуживания покупателей. В результате неразрешенность внутренней проблемы перерастает во внешнюю, и происходит уже внешний конфликт - конфликт с покупателями. Статистические данные показывают, что в последние годы качество обслуживания не изменяется, а порой ухудшается, несмотря на то, что XXXXXX пытается идти в ногу со временем, постоянно добавляя новые сервисы работы с клиентами.

В отличие от работников, покупатели после того, как предъявят претензии по качеству услуг, вряд ли будут обсуждать эту проблему с представителями XXXXXX и выдавать свои рекомендации по разрешению проблемы.

Скорее всего, просто они будут посещать другие строительные магазины. Это еще одна причина, по которой количество постоянных клиентов не увеличивается, а порой XXXXXX теряет своих клиентов.

Для решения внутренних конфликтов руководство компанией старается проводить следующие шаги:

-- попытка создания сотрудникам надлежащих условий для службы и быта (установка настольных игр в комнате отдыха, оборудование столовой кухонной утварью, и т. д.);

-- формирование реальной перспективы роста молодых, способных и трудолюбивых сотрудников. (Как уже отмечалось, не всегда адекватное возвышение одних и притеснение других, но в последнее время эта тенденция пошла на спад.);

-- денежная и моральная мотивация сотрудников, проведение корпоративных встреч и вечеринок;

-- увольнение сотрудников, деморализующих коллектив.

При решении внешних конфликтов, руководство XXXXXX:

-- старается мотивировать клиентов (скидки, акции);

-- идёт на уступки (скидки, бесплатное проведение определённых видов работ, замена товара или возврат денег);

-- при конфликтах с поставщиками, старается решить дело компромиссом.

4. Заключение

Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное, однако конфликт, если он имеет функциональные последствия, следует рассматривать не как нечто крайне нежелательное, а как средство повышения эффективности управления и организации деятельности.

Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений. Именно на это следует опираться решении проблемы в XXXXXX.

Проанализировав конфликтную ситуацию в XXXXXX, можно сказать, что проблема конфликтов стоит перед руководством компании очень серьёзно. Предпринимаемые руководством шаги недостаточны.

К отрицательным последствиям конфликта, наблюдаемым в XXXXXX: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем. Первое, что следует сделать, это наладить отношения с подчиненными, чтобы они были заинтересованы в решении проблем организации.

В конфликтной ситуации можно находиться очень долго, свыкнуться с ней как с неизбежным злом. Но нельзя забывать о том, что рано или поздно произойдет некое стечение обстоятельств, инцидент, который обязательно приведет к открытому противостоянию сторон, к демонстрации взаимоисключающих позиций.

Литература

Грибов В.Д.. Менеджмент. - Москва: КноРус, 2007

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.. Основы менеджмента: пер. с англ. - 2-е изд. - Москва: Дело, 2001

Бородкин Ф. М., Коряк Н. М.. Внимание: конфликт! - Новосибирск: Наука, 2001

Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г.. Конфликтология. - Москва: ИНФРА-М, 2007

Травин В.В., Дятлов В.А.. Основы кадрового менеджмента. - Москва: Дело, 2002

Менеджмент в России и за рубежом, № 6, 2001

Петрушин В.И., Психология менеджмента: Как сделать счастливыми себя и своих подчиненных: Учебное пособие. - Москва: Институт практической психологии, 2004

Ицхак Адизес, Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем - Санкт-Петербург: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2007

Приложение № 1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на Allbest.ru