Стимулирование труда работников в организации

Руководители предприятия могут увеличивать отдельным рабочим, специалистам, занятым ремонтом особо сложного оборудования и другими работами с высокими требованиями по срокам и качеству, размеры следующих выплат:

1. Текущей премии в пределах до 1,25 установленного размера рабочим-повременщикам.

2. Вознаграждения за выслугу лет до 1,2 размера.

3. Вознаграждение по итогам работы за год, в том числе авансовых выплат до 1,2 раза.

4. Ежегодной материальной помощи к отпуску до 1,5 размера.

Перечень профессий рабочих и специалистов, для которых вводятся дополнительные выплаты, применяемый на ряде предприятий следующий:

1. Старший мастер, мастер.

2. Слесарь по ремонту основного оборудования ТЭС 5 и 6 разрядов по ЕТКС.

3. Электромонтер (все профессии) 5 и выше разрядов, занятый на эксплуатации и ремонте основного оборудования.

4. Электрослесарь (все профессии), занятый на эксплуатации и ремонте основного оборудования.

5. Электрогазосварщик (паспортист) 5, 6 разрядов по ЕТКС, электросварщик ручной сварки (паспортист) 5, 6 разрядов.

6. Крановщик мостовых кранов.

7. Слесарь-ремонтник 6 разряда по ЕТКС, занятый на ремонте технологического оборудования.

8. Станочник на изготовлении деталей, запасных частей для основного оборудования 6 разряда по ЕТКС.

На предприятии, где введена и применяется Единая тарифная сетка, представляющая собой совокупность ступеней оплаты и соответствующих тарифных коэффициентов, руководители могут повышать оплату труда рабочим на 1-2 ступени сверх предусмотренных классификатором:

1. Занятым непосредственно на ремонте и монтаже энергетического оборудования.

2. Станочникам высокой квалификации, занятым на изготовлении запасных частей и деталей для основного оборудования.

3. Слесарям высокой квалификации по ремонту транспортных средств, в том числе автомобилей.

Указанное выше (1-3) повышение оплаты труда может быть отменено за систематическое неисполнение обязанностей, нарушение трудовой дисциплины, нарушение правил техники безопасности, охраны труда, пожарной безопасности.

Для рабочих, выполняющих работы с вредными, тяжелыми и опасными условиями труда, руководителем ТЭС с учетом мнения профсоюзного органа могут быть установлены изложенные ниже примерные доплаты (см. табл. 2).

Таблица 2. Доплаты для рабочих выполняющих работы с вредными, тяжелыми и опасными условиями труда

Конкретные размеры указанных выше доплат определяются на основании аттестации рабочих мест и оценки условий труда на них в соответствии с Временной методикой проведения аттестации рабочих мест по условиям труда в электроэнергетике, утвержденной РАО «ЕЭС России» 16 июня 1998 г. и согласованной с Минтрудом РФ. Перечень тяжелых работ, работ с вредными и (или) опасными условиями труда утверждается Правительством РФ.

Мастерам, начальникам участков при их постоянной занятости (не менее 50% рабочего времени) в цехах, участках, производствах, где около 100% рабочих получают доплаты за вредные и (или) опасные условия труда устанавливаются аналогичные доплаты исходя из результатов аттестации их рабочего места.

Руководители предприятия могут устанавливать надбавки за высокие достижения в труде рабочим, руководителям, специалистам и служащим, занятым на ремонте энергооборудования, до 50% тарифной ставки, должностного оклада.

Надбавки не увеличивают тарифную ставку, должностной оклад при выплате доплат за совмещение профессий, за работу в многосменном режиме, в выходные и праздничные дни, за условия труда.

2.3 Главные критерии стимулирования

1. Ключевой системой стимулирования, непосредственно ориентирующей трудовые усилия работников на достижение высоких производственных и финансово-экономических результатов деятельности компании, является текущее (системное) премирование по итогам работы за отчетный период, как правило, месяц. Это премирование повышает уровень заработной платы и создает предпосылки сокращения затрат, высокой рентабельности, роста производительности труда, качества, открывает возможности для применения других систем стимулирования.

Ключевой системой стимулирования ремонтных рабочих, которая бы ориентировала их на выполнение всего комплекса ремонтных работ и обеспечивала сдачу в эксплуатацию в срок и с высоким качеством в целом агрегата (турбины, котлоагрегата) или иного объекта, является, как показывает практика, аккордная, аккордно-премиальная система оплаты труда. Аккордная система оплаты труда предусматривает оплату всего объема работ, стоимость которых определяется на основе действующих расценок на конкретные виды работ с последующим суммированием, при этом общая стоимость заранее известна до начала работ, что стимулирует персонал выполнить работы с меньшей численностью.

К дополнительным, но очень важным системам стимулирования (вознаграждения) следует отнести разовое премирование за сокращение сроков простоя энергооборудования в ремонте и снижение трудовых затрат на ремонт, за разработку и внедрение новой техники, за экономию топлива, а также существующую на ряде станций практику выделения в полное распоряжение руководителей производственных цехов дополнительного фонда премирования, который используется начальником цеха, мастерами на устранение нештатных ситуаций, возникающих в работе.

2. Базовым размером премии за выполнение производственных, финансово-экономических показателей для руководящих работников, специалистов и служащих является средний размер премии (в %) по станции/компании.

Могут быть два варианта базового размера премии: первый -- фиксированный, установленный в плане по труду на год или в другом документе вышестоящим органом управления; второй -- расчетный, когда предприятие является самостоятельным хозяйствующим субъектом с правом юридического лица.

3. Размер премии в целом определяется с учетом выполнения основных производственных и финансово-экономических показателей в соответствии с Положением о премировании, утвержденным в компании.

Предприятие имеет право, учитывая возможности имеющихся средств на премирование, дифференцировать размер премии (в %) работникам основного и не основного персонала.

Максимальный размер премии в целом персонала ограничивается лишь ФОТ, находящимся в распоряжении компании и его структурных подразделений.

Премия отдельных работников максимальными размерами не ограничивается.

4. Эффективность премирования работников станции в определяющей степени зависит от правильного, объективного определения и утверждения показателей и условий премирования. Личная заинтересованность работника в достижении положительных конечных результатов в целом по станции, таких как снижение затрат (издержек), может быть реализована только через выполнение показателей, обусловленных рамками его деятельности, функциональными обязанностями работника. На практике, к сожалению, на многих предприятиях премия всех работников, от руководителей до повара рабочей столовой, поставлена в зависимость, при этом практически в одинаковом размере (40-50%), от выполнения задания по рабочей мощности (на предприятиях, входящих в ОАО-энерго).

Показатели конечных результатов деятельности станции в целом должны учитываться лишь при премировании работников служб и отделов, которые в полной или значительной мере отвечают за их реализацию или существенно влияют на формирование этих показателей.

Премирование всех или большинства работников в прямой зависимости от конечных результатов деятельности и в одинаковом размере существенно ослабляет личную заинтересованность в достижении положительных результатов собственного труда и порождает уравниловку в худшем ее проявлении.

5. Опосредствованно на выполнение конечных показателей деятельности предприятия (например, прибыль) через выполнение своих функциональных обязанностей влияют, но в разной степени все работники, от первого руководителя до рядового работника. Определить или рассчитать это влияние в цифрах сложно. Если возникает необходимость все же стимулировать всех или большинство работников за выполнение конечных показателей, то размер премии за эти показатели должен быть экспертным путем дифференцирован, например, в соотношении от 0,1 до 1,0-1,5.

6. Показатели премирования должны быть адекватны основным целям и задачам и обусловлены: для руководящих работников -- текущими и перспективными планами работ ТЭС в целом (прибыль, выполнение задания по рабочей мощности и др.), для специалистов и служащих -- планами, рабочими заданиями соответствующих отделов, служб, цехов, участков с учетом требований положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.

7. Система показателей и условий премирования должна быть гибкой, восприимчивой к возникающим проблемам, узким местам, изменениям в производстве, структуре управления и составе функций, и, вместе с тем, показатели должны действовать по возможности длительный срок.

8. С целью более объективной оценки трудового вклада структурных подразделений, служб в общие результаты деятельности ТЭС, оценки их роли и важности в производственном процессе подразделения и службы целесообразно разделить на следующие классы:

A. Подразделения, образующие прибыль.

B. Подразделения, способствующие образованию прибыли.

C. Обслуживающие подразделения.

Д. Проектные группы, которые создаются из представителей различных структурных подразделений на время выполнения особо важных заданий или реализации определенных научно-технических, производственных проектов.

Примерное распределение структурных подразделений по классам может быть следующим (см. табл. 3).

Таблица 3.Распределение структурных подразделений

Для персонала каждого из этих классов устанавливается средний базовый размер премии за выполнение производственно-экономических показателей в определенном соотношении с учетом их влияния на образование прибыли.

Если размер премии персонала класса «А» условно принять за 100 единиц, то для персонала класса «В» он может быть определен на уровне 70-80 единиц, класса «С» -- 50-60 единиц.

Размер премии персонала класса «Д» формируется по показателям выполнения проекта (задания): срока, прибыли, производительности труда. Главный критерий премирования этой группы персонала -- достижение цели проекта (задания) в срок с соблюдением требований нормативно-технической документации.

2.4 Формирование тарифной части заработной платы

1. Удельный вес тарифной части в заработной плате работников определяется как отношение средств на оплату труда, начисленных по тарифным ставкам, должностным окладам и сдельным расценкам, с учетом надбавок и доплат, предусмотренных законодательством, к общим средствам на оплату труда на ТЭС. Величина удельного веса тарифной части заработной платы непосредственно зависит от уровня производственной и финансово-экономической деятельности ТЭС и, следовательно, от:

· размеров премии;

· вознаграждений;

· надбавок за высокие достижения в труде;

· надбавок за профессиональное мастерство;

· надбавок за достижения по показателям, устанавливаемым на время проведения работ при выполнении особо важных производственных заданий по деятельности, связанной с производством и реализацией электрической и тепловой энергии и другой промышленной продукции, а также по внереализационной деятельности.

Величина удельного веса тарифной части заработной платы может быть в пределах от 60-65% при высоких результатах деятельности до 90% при низких итогах работы.

Расчет удельного веса тарифной и надтарифной части заработной платы ведется в целом по станции, являющейся юридическим лицом.

2. В качестве законодательных актов, предусматривающих перечень надбавок и доплат, учитываемых при определении удельного веса тарифной части заработной платы, которыми следует руководствоваться, являются ТК РФ (ст. 146-154), постановления Минтруда РФ «О порядке исчисления среднего заработка».

В соответствии с этими актами перечень надбавок и доплат следующий.

Доплаты:

· за совмещение профессий (должностей);

· за расширение зон обслуживания или увеличение объема работ;

· за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника;

· за работу с тяжелыми, вредными и (или) опасными условиями труда;

· за работу в ночное время;

· за ненормированный рабочий день у водителей автомобилей;

· за период освоения новых норм трудовых затрат.

Надбавки за:

· высокое профессиональное мастерство;

· квалификационный разряд;

· классность;

· за выполнение особо важной работы на срок ее проведения;

· ученую степень (а также на оклад, установленный с учетом ученой степени);

· персональные надбавки, установленные по решению министра, руководителя ведомства;

· высокие достижения в труде;

· бригадирам (звеньевым) из числа рабочих, не освобожденных от основной работы, за руководство бригадой (звеном);

· знание иностранных языков;

· работу со сведениями, имеющими степень секретности.

В нынешних условиях, когда происходит реструктуризация отрасли, когда первоочередной проблемой является необходимость повышения эффективности функционирования энергетических объектов, замена старого оборудования новым и технически прогрессивным, а также необходимость сооружения новых энергоблоков, следует большее внимание уделить вопросу стимулирования труда работников.

На каждом конкретном объекте электроэнергетической отрасли необходимо регулярное проведение анализа эффективности системы стимулирования работников, ее корректировка и усовершенствование. В настоящий момент такие исследования не проводятся, вследствие чего трудно судить об эффективности действующих систем по стимулированию труда.

Однако анализ механизма стимулирования труда необходим, так же как необходимо его регулярное улучшение, чтобы, с одной стороны, повышалась рентабельность, эффективность производства, а с другой -- обеспечивались необходимые социально-экономические условия для работников.

Необходимо больше внимания уделять социальной мотивации и мотивации престижа работника, а также создавать системы по управлению персоналом с расчетом на долгосрочный период.

Механизм стимулирования роста производительности труда на станциях должен функционировать в целях снижения издержек производства, роста конкурентоспособности и прибыльности и быть согласованным с системой управления трудом и персоналом. Последняя система должна определять порядок комплексного взаимодействия нескольких элементов, влияющих на производительность труда работников: организационно-технических инноваций, нормирования, разделения и кооперации, стимулирования труда. Из этого следует необходимость создания и развития системы управления персоналом взамен ныне существующих в энергетических компаниях отделов кадров или закрепление за нынешними отделами кадров новых функций.

Заключение

Для любого работодателя люди являются наиболее ценным ресурсом, которым можно управлять, чтобы достичь большей производительности, успеха на рынке и для извлечения большей прибыли. Но для этого, работодатель должен четко знать потребности работников к и на основе этих знаний создать наиболее эффективную систему стимулирования работников.

Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции, основной целью которых является повышение эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

При создании системы стимулирования следует исходить из разработанных в теории управления и применяемых в рыночной экономике принципов: комплексность, системность, регламентация, специализация, стабильность, целенаправленное творчество.

Стимулирование может быть материальным и нематериальным. К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии и т.д.) и неденежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.) стимулы. Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации). Материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обобщают друг друга.

Особое внимание стоит уделить вопросу стимулирования труда работников электроэнергетической отрасли при нынешних условиях, когда происходит реструктуризация отрасли, когда первоочередной проблемой является необходимость повышения эффективности функционирования энергетических объектов, замена старого оборудования новым и технически прогрессивным, а также необходимость сооружения новых энергоблоков.

Необходимо больше внимания уделять социальной мотивации и мотивации престижа работника, а также создавать системы по управлению персоналом с расчетом на долгосрочный период.

Механизм стимулирования роста производительности труда на станциях должен функционировать в целях снижения издержек производства, роста конкурентоспособности и прибыльности и быть согласованным с системой управления трудом и персоналом. Последняя система должна определять порядок комплексного взаимодействия нескольких элементов, влияющих на производительность труда работников: организационно-технических инноваций, нормирования, разделения и кооперации, стимулирования труда. Из этого следует необходимость создания и развития системы управления персоналом взамен ныне существующих в энергетических компаниях отделов кадров или закрепление за нынешними отделами кадров новых функций.

Список использованных источников

1. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 501 с.

2. Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: "костюм" успешного бизнеса // Управление персоналом. - 2000. - № 11. - С. 35-38.

3. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник / Под общ. ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Разу. - М.: ФБК-Пресс, 1998. - 504 с.

4. Миграбян А.С. В погоне за стимулированием // ЖУК. - 2004. - №3.

5. Милаш Е.В. Стимулирование труда работников электроэнергетической отрасли. // Справочник экономиста. - 2005. - № 9.

6. Научная организация труда в управлении производственным коллективом: Общеотраслевые научно-методические рекомендации. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономика, 1991. - 286 с.

7. Основные направления эффективного стимулирования работников. [Электронный ресурс] URL // http://kmt.stu.ru/cevelevw/v31.htm

8. Рейчел Шеклтон. Стимулирование - меняющийся подход // Персонал Микс. - 2001. - №5.

9. Самоукина Н.В. Стимулирование персонала как проблема // Управление Персоналом. - 2004. - № 7.

10. Сущность и виды стимулирования. [Электронный ресурс] URL // http://www.pragmatist.ru/motivaciya-truda/sushhnost-i-vidy-stimulirovaniya.html

11. Травин В.В., Магура М.И. Кадровый консалтинг в условиях организационных изменений // Управление персоналом. - 2002. - № 6. - С. 29-32.

12. Удалов А.В. Стимулирование персонала // Персонал Микс. - 2001. - №1.

13. Управление персоналом организации. Учебник. / Под общ. ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, - 2002.

Приложение 1

Оценка индивидуальных качеств рабочего

Примечания:

1. В случае допущения аварий или отказов в работе по вине работника или подчиненного персонала надбавки за безаварийную работу снимаются, начиная с месяца, в котором были допущены нарушения.

2. Вновь устанавливаются надбавки за безаварийную работу: за отказы -- через 3 месяца; за аварии -- через 12 месяцев безаварийной работы в очередности, оговоренной в п. 5.

3. В случае ухудшения работником его трудовых показателей, определенных в соответствии с п. 3 (техучеба), увеличение его тарифной ставки снимается.

Приложение 2

Оценка индивидуальных качеств руководителей отделов и их заместителей, специалистов и служащих

Размещено на Allbest