Анализ состояния организации труда и проектирование индивидуального трудового процесса и рабочего места бригады по добыче угля

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

• "Анализ состояния организации труда и проектирование индивидуального трудового процесса и рабочего места бригады по добыче угля"
• рабочий время трудовой ресурс
• Содержание
• Введение
• 1. Аналитическая часть
• 1.1 Рабочее время и его основные элементы
• 1.2 Диагностика рабочего времени
• 1.3 Нормирование времени исполнителей
• 1.4 Планирование времени руководителей и специалистов
• 2. Проектно-расчетная часть
• 2.1 Расчет потребной численности работников определенного типа
• 2.2 Оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами
• 2.3 Оценка эффективности использования трудовых ресурсов. Анализ использования рабочего времени
• 3. Расчет эффективности
• 3.1 Пути повышения эффективности использования рабочего времени
• Вывод
• Список используемой литературы
• рабочий время трудовой ресурс

Введение

В новых условиях планирования и экономического стимулирования, когда предприятиям предоставлена большая самостоятельность в решении важнейших вопросов хозяйственной деятельности, в том числе и в области организации труда и заработной платы, создаются благоприятные возможности для расширения сферы нормирования труда специалистов и служащих. Теперь предприятия непосредственно заинтересованы в прогрессивных нормах труда для этих категорий работников. Вот почему в последнее время многие нормативно-исследовательские организации начали уделять больше внимания вопросам нормирования труда специалистов и служащих.

Разработки носят межотраслевой характер и предназначены для нормативно-исследовательских организаций, разрабатывающих нормативы и нормы по труду специалистов и служащих. Они могут быть использованы также на предприятиях - при нормированию труда специалистов и служащих при установлении местных нормативов и норм по труду.

1. Аналитическая часть

1.1 Рабочее время и его основные элементы

Под рабочим временем понимается продолжительность участия человека в организованном трудовом процессе, в течение которого он должен выполнять свои производственные или служебные обязанности. Оно измеряется длительностью рабочего дня, рабочей не дели, рабочего месяца, рабочего года и обычно регулируется национальным законодательством, определяющим его предельную вели чину за календарный период, каковым чаще всего является неделя. Время, затраченное сверх нормальной величины, считается сверхурочным и должно оплачиваться по повышенным расценкам.

В зависимости от возраста и условий труда для отдельных категорий работников законодательно устанавливается сокращенное рабочее время. В первую очередь это относится к молодежи, не достигшей 18 лет, лицам, занятым на тяжелой и вредной работе, и пр.

Если характер производственных процессов позволяет, рабочее время может быть неполным, гибким или скользящим и реализоваться в соответствующем подходе к организации рабочего дня или недели.

Так, неполный день (неделя) охватывает лишь часть рабочего дня (недели) нормальной продолжительности с соответствующим понижением их отплаты. Оставшуюся часть времени при этом может быть занят другой человек. Гибкий график работы вместо точной фиксации момента ее начала и конца предусматривает определенные промежутки времени, в течение которых она может начинаться и заканчиваться, а также период, когда сотрудники обязательно должны присутствовать на рабочем месте. Скользящий график предполагает возможность сдвигать момент его начала и окончания по сравнению с принятыми в организации стандартами, что обычно имеет место при полуторасменной работе.

Неполный день, гибкий и скользящий графики работы, разделение ее среди нескольких сотрудников, частичное выполнение ими обязанностей на дому и пр. Таким образом, гибкий режим труда, становятся возможными в условиях появления новейших средств связи: пейджинговой, факсимильной, подключению к компьютерным сетям.

Само рабочее время состоит из времени работы и времени перерывов. В первое включается основное, вспомогательное, подготовитель но заключительное время и время обслуживания рабочего места. Второе состоит из времени технологических и времени организационных перерывов.

В течение основного времени достигается непосредственная цель данного трудового процесса, например, создается документ, происходит выступление на собрании и т.п. Вспомогательное время охватывает выполнение действий, связанных с обеспечением основной работы, и вместе с основным составляет оперативное время. В приведенных примерах в рамках вспомогательного времени может осуществляться сбор необходимых материалов для подготовки доклада или документа.

Время обслуживания рабочего места тратится на поддержание его в надлежащем состоянии. Оно, в свою очередь, может делиться, хотя далеко не всегда, может быть организационное и технологическое. В его рамках осуществляется уборка, наведение порядка, сортировка материалов, подготовка к работе оборудования.

Наконец, некоторые виды трудовых операций требуют расходования подготовительно-заключительного времени. Например, врачу перед осмотром каждого больного и после его завершения необходимо мыть руки.

Перерывы также неоднородны. Прежде всего, необходимо говорить о технологических перерывах, когда основной процесс либо на время прекращается по причинам, связанным со спецификой работы оборудования, либо продолжается без участия человека. Организационные перерывы обусловлены естественными факторами (необходимость отдыха, принятия пищи), а также различного рода сбоями, неполадками, происходящими как по вине работников, так и независимо от них.

Как показывают обследования, только 8% руководителей полагают, что у них нет проблем со временем. Хотя на самом деле таких людей наберется не более 1%. Остальные же находятся в цейтноте и не возражали бы дополнительно получить от 10 до 100% рабочей недели, причем три четверти из них претендовали бы более чем на ее половину.

Но время нельзя умножить, прибавить, накопить, купить, взять взаймы. Его можно только рационально использовать, экономить. От способности это делать зависит успех любого работника, а особенно руководителя. Чтобы справиться с такой задачей, необходимо точно знать, на что время тратится, и делать все как можно быстрее.

1.2 Диагностика рабочего времени

Первым шагом на пути к успеху в деле экономии и рационально го использования рабочего времени является его "инвентаризация", осуществляемая с помощью хронометража и фотографирования.

Под хронометражем понимается наблюдение и измерение затрат рабочего времени на осуществление отдельных повторяющихся элементов операции или ее в целом. Непосредственным его объектом являются оперативное или подготовительно-заключительное время на машинно-ручных работах. В результате можно сделать расчет сред ней продолжительности той или иной операции по формуле:

Знание средней продолжительности операции и ее отдельных элементов помогает совершенствовать их содержание и структуру, рационализировать затраты времени на них и устанавливать оптимальные нормы.

Фотографирование рабочего дня происходит с помощью наблюдения и измерения всех без исключения полезных затрат и потерь времени на протяжении всего дня или какой-либо его части два-три раза в год в течение двух-трех недель как в форме само фотографирования, так и при участии специальных людей -- нормировщиков, мастеров и т.п.

В результате проделанной работы составляются две таблицы, в од ной из которых отражается расход времени в минутах на каждый вид работ и сроки их проведения; во второй -- потери времени, их причины, конкретные виновники, период, когда они имели место.

Понятно, что фотографирование требует соблюдения точности, иначе оно не приносит никакой пользы. Ведь полученные данные должны помочь ответить на вопросы: на что расходуется время; сколько его нужно для выполнения тех или иных конкретных операций; что помогает, а что препятствует его эффективному использованию.

В результате анализа данных фотографирования можно получить несколько полезных показателей, в частности:

где:

ПЗ -- подготовительно-заключительное время;

ОП -- оперативное время;

ОМ -- время обслуживания рабочего места;

ОЛН -- нормативное время на отдых и личные надобности;

ПР -- перерывы, зависящие от работника;

ПН -- потери рабочего времени, не зависящие от работников.

На основе знания данных показателей определяется коэффициент КППТ возможного повышения производительности труда за счет устранения потерь времени:

Приняв перечисленные показатели за нормативы, можно осуществлять стимулирование работников, направленное на повышение их производительности, более рациональное использование рабочего дня, сокращение или предотвращение потерь времени.

Выявление видов деятельности, на которые время тратится впустую (как показывают исследования, таких бывает до 25%); которые могут (возможно, с большим успехом) выполнять другие лица, которые отнимают время у других, называется диагностикой времени. Для облегчения диагностики, время, затрачиваемое работниками управления, можно распределить по следующим функциям:

- обдумывание проблем, выработка решений, подготовка документов;

-руководство людьми (распределение заданий, инструктаж, консультирование, оценка деятельности, разрешение конфликтов);

- прогнозирование и планирование деятельности на перспективу;

- подготовка совещаний, выступлений, различных мероприятий;

- контроль за деятельностью подчиненных;

- осуществление внешних коммуникаций (участие в переговорах, обмене опытом, конференциях).

После группировки работ им дается оценка на предмет их необходимости, целесообразности, соотношения предполагавшихся и фактических затрат времени.

В процессе анализа определяется, какие факторы обусловливают наибольшие потери времени и являются в этом смысле самыми "дорогостоящими": визиты, встречи, телефонные разговоры, посетите ли, подчиненные и т.п. Их выявление позволяет искать способы изменения структуры затрат времени, которая бы в наибольшей степе ни способствовала достижению целей организации, и обуздать наиболее злостных его "расхитителей".

Опыт показывает, что, если в одном случае из десяти работа руководителя не требовалась -- значит, он недостаточно доверяет подчиненным; если в одном случае из десяти момент начала работы был определен спонтанно или на нее затрачено больше времени, чем предусматривалось нормативами -- в организации плохо поставлено планирование.

Исследования свидетельствуют, что 20 -- 30% своего времени руководитель тратит на разбор корреспонденции, просматривая в день до 100 документов, из которых лишь 30 по настоящему нужны; ему приходится ставить в год до 20 тыс. подписей, затрачивая на это около трех недель. Подсчитано, что в деловой переписке объем ненужных сведений доходит до 15--20%, а по всем каналам из внутренних источников сведений поступает на 30%, а из внешних -- на 40% больше, чем требуется.

Основными причинами потерь времени являются:

- нечеткая постановка целей и определение приоритетов, в результате чего люди не могут правильно сориентироваться в ситуации, а потому берут на себя либо слишком много, либо слишком мало работы, тонут в мелочах;

- неудовлетворительная организация планирования, в результате чего менеджер не справляется с распределением времени на выполнение тех или иных дел, а то и просто не знает, как к ним подступиться;

- слабая организация и дисциплина подчиненных, приводящая к многократному переделыванию одной и той же работы;

- отсутствие необходимой информации для принятия решений, в результате чего, их приходится постоянно откладывать;

- нерешительность руководителя, неумение работать с партнерами, подчиненными, посетителями, телефонными звонками, проводить собрания и совещания.

1.3 Нормирование времени исполнителей

Там, где режим работы задается технологией, основой более рационального использования времени и преодоления его потерь является нормирование, то есть определение норм и нормативов его расходования. Под нормой времени понимается его регламентируемая величина, необходимая для производства единицы продукции, ее партии, или выполнения той или иной работы одним или группой исполните лей соответствующей квалификации в определенных организационно-технических и природно-климатических условиях.

Устанавливается норма в человеко-минутах, человеко-часах или человеко-днях и включает следующие элементы: норму подготовительно заключительного времени, нормы основного и вспомогательного времени, нормы времени на организационно-техническое обслуживание оборудования и других производственных объектов, перерывы, обусловленные технологией и организацией производства, на отдых и личные надобности.

Суммирование норм времени по отдельным операциям дает комплексную норму времени, характеризующую его совокупные затраты на выполнение полезного объема работ в предусмотренные сроки.

При нормировании ручных и машинно-ручных работ в основу норм кладутся нормативы времени, то есть его регламентируемые затраты на выполнение отдельных производственных операций, установленные для обычных условий с учетом применения передовых приемов и методов труда исполнителями соответствующей квалификации, современного оборудования.

Помимо норм и нормативов времени на производство, определяются нормы затрат времени на отдых, находящиеся в зависимости от степени утомляемости работника, при выполнении отдельных видов работ. Они основываются на специальных научных рекомендациях и выражаются в процентах к оперативному времени. В частности, целесообразно использовать для компенсации затрат вследствие:

- излишних физических усилий -- до 1--9% оперативного времени;

- повышенного нервного напряжения с учетом сложности и опасности работы -- до 1--5%;

- усилий, связанных с повышенным темпом работы, измеряемым количеством движений в минуту, а также неудобным рабочим положением -- до 1--4%;

- повышенной монотонности работы, вызываемой повторяемостью операций -- до 1--3%;

- сверх нормального уровня температуры и влажности, загрязненности, характеризующейся повышенным содержанием примесей в воздухе -- до15%;

- повышенного шума, вибрации -- до 1--4%;

- недостаточной освещенности _ до 2% оперативного времени.

Затраты оперативного времени и времени на отдых лежат в основе расчета такого важнейшего социального показателя деятельности организации как коэффициент улучшения условий труда КУут: Тоф Тон



где:

Тоф -- фактическое время на отдых в соответствии с нормативами и реальными условиями труда после проведения мероприятий по их улучшению;

Тон -- нормативное время на отдых до проведения мероприятий по улучшению условий труда;

Топф -- фактические затраты оперативного времени;

Топн -- оперативные затраты оперативного времени.

Большинство нормативов времени устанавливается для рабочих, деятельность которых обусловлена особенностями работы оборудования и характером организации технологических процессов (массовым, поточным, крупносерийным, единичным). Они могут также от носиться и к служащим, чья работа не содержит творческих функций, выполнение" которых не поддается нормированию. Рационализация труда тех, кто связан с творчеством, имеет в основе иные принципы.

1.4 Планирование времени руководителей и специалистов

Планирование времени, как и планирование вообще, является первой обязанностью любого руководителя, но, к сожалению, как показывают исследования, отечественные менеджеры уделяют этому немного времени -- в 3,5 раза меньше, чем их американские коллеги, зато на оперативную работу -- по всем меркам менее важную -- тратят на треть больше.

Процесс планирования времени начинается с постановки задач, для чего на предстоящий период составляется перечень дел и возможных препятствий, на преодоление которых уйдет определенное время. Впоследствии этот перечень регулярно дополняется, обновляется, корректируется путем исключения из него того, что на поверку оказывается несущественным.

Как считает один из западных крупнейших специалистов в области менеджмента Питер Друкер, менеджер должен планировать свое время укрупненными блоками, ибо, когда речь идет о работе с людьми, а также о выполнении чисто интеллектуальных функций, дробление не приводит к положительным результатам. Тем более что, чем крупнее организация, тем меньше времени у руководителя остается для малозначительных дел. В то же время в мелких организациях или на низовых уровнях управления крупные задачи целесообразно разбивать на менее значительные и сложные, с более точным определением сроков исполнения. Но и здесь руководитель имеет возможность затрачивать на выполнение своих прямых обязанностей не более 25% лимита времени.

Планирование времени позволяет руководителям и специалистам, прежде всего критически осмыслить собственные цели и найти более эффективные способы их реализации, позволяющие не только своевременно с ними справиться, но и создать необходимые резервы для решения непредвиденных проблем.

Далее, планирование дает возможность руководителю сконцентрироваться на важнейших вопросах с учетом сроков и времени их решения, а остальные рационально распределить среди подчиненных. В основе этого оценка каждой работы с точки зрения необходимости; последствий в случае отказа от выполнения; оправданности усилий, требуемых для ее выполнения, возможности их снижения, реальной отдачи.

Наконец, планирование времени дает возможность руководителю сформировать оптимальную структуру рабочего дня и составить его расписание.

Планирование времени, отводимого на решение тех или иных проблем, осуществляется с учетом их рациональной очередности. То есть сначала планируются дела с фиксированным сроком исполнения или требующие значительных затрат времени, а также неприятные задачи, откладывание которых на потом нежелательно; далее следует рутинная работа и выполнение повседневных обязанностей; наконец, третье место отводится второстепенным и эпизодическим делам, не отнимающим много времени, например, чтению текущей корреспонденции, обходу рабочих мест. Но в любом случае при планировании устанавливается точный срок завершения работы.

Если предстоящий объем работы в заданные сроки может быть не выполнен, в плане предусматриваются возможности их перенесения на более поздний период.

Планом должно охватываться не более 60% рабочего времени, а остальное составляют резервы на решение непредвиденных проблем, творческую деятельность, повышение квалификации. Непредвиденные проблемы возникают обычно в связи с неожиданными посетителями, телефонными звонками, необходимостью исправить ранее до пущенные ошибки. Создание резервов времени значительно повышает гибкость планов и облегчает корректировку.

Предпосылкой планирования времени является его тщательное документирование и контроль за его использованием, позволяющие иметь точные представления о нем, лучше распределять осуществление тех или иных работ, а также согласовывать свои действия в области планирования времени с подчиненными и коллегами.

На практике существует несколько типов планов использования времени. Прежде всего, это долгосрочные, с помощью которых распределяется время на реализацию крупных жизненных целей, требующих многих лет, а порой и десятилетий: получения образования, продвижения до определенной должности в служебной лестнице и т.п. К среднесрочным планам можно отнести годовые, фиксирующие распределение времени для решения крупных, но более конкретных задач, прежде всего производственного характера.

К краткосрочным планам использования рабочего времени, конкретизирующим среднесрочные, относятся квартальные, месячные, декадные (недельные), дневные, каждый из которых детализирует предшествующий. Для их составления необходимо определить цен тральную, наиболее трудоемкую задачу периода, которая должна быть решена в его рамках; выходящие за них задачи, к решению которых нужно приступить, и трудности, которые в связи с этим могут возникнуть.

В месячных планах расход времени на каждый вид деятельности, включая необходимые резервы, предусматривается уже в часах. В декадных (недельных) планах отражены все без исключения дела и время, необходимое для их выполнения. Если стоящая проблема за указанный период не решается, работу с ней начинает другое лицо.

Но самый важный план -- дневной. Он включает в себя не более десятка проблем, в том числе не более трех первостепенных, работа над которыми осуществляется в первую очередь. Они, а также самые неприятные дела планируются на утренние часы, с тем, чтобы к вечеру их удалось завершить. Однородные задачи группируются в дневном плане работы блоками, что позволяет не "перескакивать" с одной проблемы на другую и экономить, таким образом, время.

Одновременно в дневном плане предусматриваются обязательные перерывы, учитывающие как общую работоспособность человека, так и время, прошедшее с начала рабочего дня. Чем больше времени прошло, тем стремительнее нарастает усталость, что сказывается на эффективности работы менеджера и специалиста. Исследования по казали, что за первые восемь часов рабочего дня руководитель в сред нем принимает 9,3 решения в час; в течение девятого часа --2,5 решения; в течение десятого -- 0,9 решения.

При составлении дневных планов использования времени обязательно учитываются особенности индивидуальных биоритмов с таким расчетом, чтобы наиболее трудные задачи попадали на "пик" работоспособности. У так называемых "жаворонков" он приходится на утренние часы; "голуби" обычно активны в середине рабочего дня; а "совы" -- под вечер. Однако при этом не следует путать биоритмику с процессом нарастания физической усталости, которая, естествен но, минимальна в утренние часы и после достаточно продолжительного перерыва.

Знание всего этого позволяет наиболее рационально распределять трудные и легкие, простые и сложные, ответственные и неответственные, напряженные и ненапряженные дела в рамках рабочего дня и чередовать их необходимым образом в соответствии с колебаниями трудоспособности.

Как и все другие, дневные планы расходования времени составляются в письменной форме, ибо, таким образом, заложенные в них дела труднее игнорировать. Кроме того, записи разгружают память, дисциплинируют, позволяют четче распределять работу, делать ее более целенаправленной. По записям также легче контролировать выполнение планов и оценивать их итоги.

Составление дневного плана начинается накануне вечером и про исходит в несколько этапов. Сначала формулируются его задачи, в которые включаются перенесенные из месячного и недельного (декадного) планов; переходящие из плана предыдущего дня, не решенные к настоящему моменту; не планируемые заранее вследствие повторяемости; могущие внезапно возникнуть. Затраты времени на них определяются с учетом возможного способа их решения. В дневном плане предусматриваются "окна" на случай необходимости решать неожиданные проблемы и десятиминутные перерывы после каждого часа работы.

Затем еще раз уточняются приоритетность задач; выделяются те из них, за которые настала пора решительно браться, и уточняется, кому из подчиненных, что можно поручить.

Утром, составленный накануне дневной план еще раз уточняется руководителем совместно с референтом или секретарем, чтобы учесть внезапно появившиеся новые обстоятельства, например, поступившие за ночь документы.

Все планы расходования времени регулярно контролируются на предмет того, предусматриваются ли в них действительно важные и необходимые задачи; соответствует ли фактически расходуемое время тому, что было запланировано; рациональны ли нагрузки на исполнителей; почему было потеряно время; можно ли было сделать больше.

2. Проектно-расчетная часть

2.1 Расчет потребной численности работников определенного типа

Рассчитать потребную численность нормировщиков механического цеха, массовое производство. Даны такие данные: количество норм, подлежащих установлению в течение года из расчета на одного рабочего - 1.5 шт., время на пересмотр одной нормы - 0.8 ч., количество проводимых в году ФРД из расчета на одного рабочего - 0.2 шт., время на проведение одной ФРД - 8,5 ч., количество проводимых в году хронометражных наблюдений из расчета на одного рабочего - 0.8 шт., количество нарядов, подлежащих проверке в течение года из расчета на одного рабочего - 4.0 шт., время на проверку одного наряда - 0.09 ч., годовой эффективный фонд рабочего времени нормировщика - 1825 ч., tпз - 6,2, tон - 10.4, tнепр. - 11.6, tл.н. - 5.2. Численность рабочих при односменной работе или работающих в первую(наибольшую) смену при многосменной работе - 27 чел. , коэффициент, учитывающий сменность работы равен - 0.81.

Для расчета используем формулу:

Ч=;

Ч==0,91 чел

Таким образом, можно сделать вывод, что для механического цеха необходим один нормировщик, чтоб регулировать деятельность бригады, состоящей из 27 чел.

2.2 Оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами

Все работающие на предприятии подразделяются две категории: промышленно-производственный персонал,непроизводственный персонал.

Все заняте на предприятии делятся на:

- руководители,

- специалисты,

- служащие,

- рабочие.

Исходные данные категорій работников и их структура представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1 Структура категорий работников

Категории работников	2003 г	План 2004 г	Факт 2004 г
	Численность, персон	Совокупный вес, %	Численность, персон	Совок совок вес, %	Численность персон	Совокупный вес %
Всего	524	100	240	100	247	100
Руководители	26	4,96	18	7,5	19	7,75
специалисты	46	8,78	13	5,4	13	5,28
служащие	30	5,73	14	5,8	15	6,07
работники	422	80,53	195	81,25	200	80,9

С табл. 2.1 видно, что в 2004г в сравнении с 2003г наблюдается заметная тенденция снижения численности по всем категориям рабочих .

Проанализируем следующие показатели:

1. Индекс среднеучетной численности рабочих:

где - среднеучетная численность робочих предприятия (структурного подразделения) в отчетном периоде;

- среднеучетная численность робочих предприятия (структурного подразделения) в базовм периоде;

2. Индекс совокупного количества персонала:

(2.2)

- совокупное количество и-й категории работников в общей численности персонала в отчетном периоде;

- совокупное количество и-й категории работников в общей численности персонала в базовом периоде;

Факт:

План:



3. Индекс численности рабочей силы:

(2.3)

Чо -численность работников на начало анализируемого периода;

Чпр - численность работников принятых за даный период;

Чзв - численность работников уволеных за даный период;

4. Коэфициент убывания кадров:

(2.4)

де Чзв - численность работников уволеных за даный период;

Чсо - среднеучетная численность персонала за анализируемый период;

5. Коэфициент прийома кадров:

(2.5)

де Чпр численность работников прийнятых за даный период;

Чсо - среднеучетная численность персонала за анализируемый период;

6. Коэфициент текучести кадров:

(2.6)

Чзвнпп -численность работников предприятия уволеных в святи с непроизводственными причинами (за нарушение дисциплины,по собственному желанию) за даный период, персон;

Чсо - среднеучетная численность персонала за анализируемый период;

7. Относительный избыток (дефицит) раб очей:

(2.7)

Чф - фактическая среднеучетная численность персонала за анализируемый период;

Чпл - плановая среднеучетная численность персонала за анализируемый период;

Івп -уровень выполнения плана по обьемам товарной продукции.

- излишек рабочей силы.

Результаты расчетов представлены в таблице.2.2.

Таблиця 2.2 Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами

Показатели	2003 г	2004г	Отклонения фактического отчетного периода
		План	Факт	Абсолютне (+/-)	Относительное, %
1. Среднеучетная численность персонала; В том числе: - руководители, - специалисты, - служащие, - работники.	524 26 46 30 422	240 18 13 14 195	247 19 13 15 200	-277 -7 -33 -15 -222	47,14 73,08 28,26 50 47,39
	Отклонение факта от плана
2.Индекс среднеучетной численности персонала	-	0,46	0,47	0,01	102
3.Индекс совокупного количества персонала, в том числе: - руководители, - специалисты, - служащие, - работники.		1,51 0,62 1,01 1,01	1,56 0,6 1,06 1,01	0,05 - 0,02 0,05	103,3 96,77 104,9 100
4.Индекс чисельности раб очей силы	-	-	-	0,47	-
5.Коефициент убывания кадров	-	-	-	-	93,78
6.Коефициент прийомуа кадров	-	-	-	-	22,08
7.Коефициент теку чести кадров	-	-	-	-	13,21
8.Относительный избыток раб очей силы	-	-	6	-	-

Как видно с таблицы наблюдается тенденція стремительного уменьшения работников. Индекс совокупного количества работников остается неизменным и равен 1,01.Является в налички излишек раб очей силы который рамен 6 персонам.

2.3 Оценка эфективности использования трудових ресурсов. Анализ использования рабочего времени

Анализ использования рабочего времени способствует выявлению неисправимых потер и непродуктивних затрат рабочего, выявление конкретних причин и места выявления этих затрат, определение их определения на обом изготавливаемой продукции и внедрение методов по уплотнению рабочего дня.

К затратам рабочего времени относят нерегламентированые перерывы на протяжении рабочего, а также непродуктивне затраты времени, связаные с производственным браком, отрыв работников от выполнения ими их функциональных обязаностей.

Анализ использованиярабочего времени вырабатывается на основе отчета про использование рабочего времени. .

На основе этих документов расчитываем следующие показатели:

1. Индекс количества отработаного времени:

Івч=Фзв/Фбаз, (2.8)

Фзв - отработаное время в отчетном периоде, часов;

Фбаз - отработаное время в базовом периоде, часов;

Івч=1012013/670886=1,51

2. Влияние на смену общего количества отработаного времени продолжительности рабочего:

1) Индекс продолжительности рабочего дня:

(2.9)

-фактическая средняя продолжительность рабочего дня в отчетном и базовом периодах,часов;

- фактическая средняя продолжительность рабочего периода в отчетном и бвзовом периодах,дней;

- среднеучетная фактическая численность рабочих в отчетном и базовом периодах,персон.

2) В абсолютно виражении:

(2.10)

.

3.Влияние изменения рабочего периода:

1) Индекс продолжительности рабочего периода:

(2.11)

2) В абсолютном виражении:

(2.12)

.

4.Влияние отклонения численности работников:

1) Индекс численности:

(2.13)

2) В абсолютном виражении:

(2.14)

5. Интегральный коэфициент использования рабочего времени характеризирует уровень использования рабочего дня и рабочего периода:

(2.15)

Численность неработающих работников вследствии неполного использования плановой продолжительности рабочего периода:

(2.16)

- соотвецтвенно плановая и фактическая продолжительность рабочего пери ода,;

- среднеучетная числнность работников в данном периоде,персон.

6. Численность неработающих работников вследствии неполного использования плановой продолжительности рабочего дня:

(2.17)

де - соотвецтвенно плановая и фактическая продолжительность рабочего дня,часов;

- плановая продолжительность рабочего периода на одного работника,дней;

- фактическое отработаное на предприятии количество человеко-дней в данном периоде.

По проведенням расчетам можна сделать взвод,что индекс количества отработаного времени в 2004г вырос на 51%. В связи с увеличением средней продолжительности рабочего времени в 2004г до 8 часов в сравнении с 7,9 часами в 2003г, звеличилось количество фактического отработаного времени на 1%,что составляет незначительную часть, в связи с тем, что количество работников в отчетном году уменшилось болем чем в 2 раза и составляет 47% от 2003года.

Как следствие неполного использования планового рабочего пери ода количество неработающих работников в 2004г совтавляет 7 человек,а вследвтвии неполного использования планоаой продолжительности рабочего дня 4 человека.

Это говорит о том ,что фонд запланированого рабочего времени используется неполностью, что подразумевает наявность простоев или прогулов. Для полного использования рабочего времени не обходимо внедрять меры по поводу жёсткости дисциплины как на предприятии вцелом, так и в отдельных цехах.

3. Расчет эффективности

3.1 Пути повышения эффективности использования рабочего времени

Планирование времени служит делу повышения эффективности использования рабочего дня. Считается, что день лучше всего начинать в одно и то же время, ибо человек -- раб своих привычек. Это обеспечивает хороший тонус и позволяет на деле реализовывать принцип "человек -- хозяин работы, а не работа -- хозяйка человека".

Предпочтительно, чтобы руководитель начинал свой день раньше подчиненных, чтобы до их прихода на работу у него была возможность уточнить для них задания и принять все необходимые меры для успешного преодоления трудностей. После этого выполняются наиболее трудные и неприятные дела, а во второй половине дня -- легкие. Такая последовательность обусловлена не только нарастанием усталости, но и тем, что после обеда подчиненные, контакты с которыми в первой половине дня ограничены, обычно приходят с просьбами о помощи и разъяснении тех или иных вопросов. Поэтому во второй половине лучше заниматься делами, не требующими большой сосредоточенности, например, просмотром почты, или решением проблем, которые вновь появились с утра.

Для экономии времени в процессе работы необходимо избегать импульсивных поступков и не отвлекаться по возможности на вновь возникающие проблемы, ибо они могут потребовать новых действий. Эти проблемы целесообразно зафиксировать, с тем, чтобы вернуться к ним позже, что позволит завершить начатое, а проблемам "отлежаться" и принять более зримые очертания. Фиксация материала необходима также при внезапных перерывах работы, поскольку позволяет быстрее вновь сосредоточиться.

В заключение можно привести рекомендации для экономии времени:

- установить телефон в своем автомобиле, чтобы подчиненный в любое время мог связаться и уточнить нюансы относительно данного ему задания.

- всегда заблаговременно предупреждать о намечающихся визитах;

- оставлять машину там, где гарантирован свободный выезд;

- никогда не совершать поездки, не имея при себе диктофона, благодаря которому можно, не отрываясь от руля, диктовать для себя служебные записки;

- положить портативный магнитофон в карман пиджака, а другой

рядом с кроватью;

- всегда иметь при себе какой-нибудь полезный материал для чтения;

- попробовать всю неделю читать публикации по бизнесу вместо спортивных страниц и занятных материалов о всякой всячине;

- пройти курс техники скоро чтения;

- использовать телефонный автоответчик даже тогда, когда вы дома, что даст возможность избавиться от бесполезных разговоров;

- стараться проводить как можно больше совещаний по телефону

вместо заседаний с непосредственным участием сотрудников;

- всегда просить подчиненных предварительно кратко излагать рекомендации, а потом заслушивать обоснования;

- слушать магнитофонные записи и радиопередачи по вопросам бизнеса во время пробежки или спортивных упражнений;

- хвалить подчиненных, кратко излагающих суть дела, и выражать недовольство сотрудниками, не умеющими так поступать;

- избегать тех, кто тратит время;

- смотреть по телевизору утренние новости деловой жизни.

Список использованной литературы

1. Экономика предприятия: Учеб для вузов /Под ред. Орлова П.А. , Харьков: ХГЭУ. 2000. - 401с. Русский язык

2. Генкин Б.М. Нормы труда и эффективность производства. М.: Экономика, 1977. - 181 с.

3. Програма виробничої практики “Організація і мотиація праці” для студентів спец. 7.050109 денної форми навчання. /Укл. А.Г. Євтушенко, В.І. Білоконенко. - Харків: Вид. ХДЄУ, 2001. - 28с. Укр.мов.

4. Производственный менеджмент: Учебник для вузов/ С.Д. Ильенкова, А, В, Бандурин, Г.Я, Горбовцев и др.; Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2001. - 583с.

5. Справочник нормировщика /А.В. Ахумов, Б.М. Генкин, Н.Ю. Иванов и др.; Под общ. ред. А.В. Ахумова. - Л.: Машиностроение, Ленингр. отд-ние, 1986. - 458 с., ил.

6. Организация и нормирование труда: Учеб. Пособие для вузов/ Под ред. В.В, Адамчука /ВЗФЭИ. - М.: Финстатинформ, 2000. - 301с.

7. Кондратова И. Г. Основы управленческого учета. 1998 г.

8. Автоматизированные системы управления машиностроительным предприятием/Под ред. С. У. Олейника. М: Высшая школа, 1981. 286с.

9. Арон Е. И., Калитич Г. И. Микроэлементное нормирование и проектирование труда. Киев: Техшка, 1983. 89 с.

10. Базовая система микроэлементных нормативов времени (БСМ1). Методические и нормативные материалы. М.: Экономика, 1978. 123 с.

11. Генкин Б. М. Нормирование труда по обслуживанию производства. Л.: Л МЭИ,1987. 158с.

12. Геикин Б. М. Оптимизация норм труда. М.: Экономика, 1982. 200

13. Жуков Л. И., Овчинникова А. А., Погосян Г. Р. Экономика бригадного труда.М.: Высшая школа, 1988. 92 с.

14. Зинченко Г. И. Бригадный подряд. М.: Мысль, 1987. 80 с.

15. Иныиин А. А., Веллер М. В. Бригадная форма труда в промышленности. М.:Экономика, 1988.252с.

19. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих. М.: Экономика, 1989. 272 с.

20. Методика нормирования труда при многостаночном (многоагрегатном) обслуживании. М.: Информэлектро, 1984. 119с.

21. Методические основы нормирования труда рабочих в народном хозяйстве/НИИтруда. М.: Экономика, 1987. 224 с.

22. Многостаночное обслуживание в машиностроении/М. И. Лещенко, Г.Э.Таурит, Ю. В. Гонта, Г. Д. Василюк. Киев: Техшка, 1987. 120 с.

23. Напряженность норм труда/А. А. Пригарин, В. М. Рысс, Е. М. Шерман, К. X.Кузнецова. М.: Экономика, 1965. 175 с.

24. Научная организация и нормирование труда в машиностроении: Учебник для инженерно-экономических вузов и факультетов/А. П. Степанов, И. М. Разумов, С. В. Смирнов и др. М.: Машиностроение, 1984. 464 с.

25. Научная организация труда в управлении производственным коллективом. Общеотраслевые научно-методические рекомендации / НИИ труда М.: Экономика, 1990. 288с.

26. Научная организация труда инженера/Под ред. В. М. Данюка. Киев: Технуса, 1981. 167с.

Размещено на Allbest.ru