6. Состав и характеристика элементов и подсистем системы управления

Рассмотрим состав элементов управляемой подсистемы системы организации. Структура формируется применительно к условиям функционирования системы, при необходимости проводя её изменение во времени и пространстве. Следовательно её можно признать одновременно стабильной и переменной. Это выражает единство устойчивости изменчивости структуры. Важнейшим вопросом в определении структуры системы являются системообразующие факторы. Они как правило обусловливают создание и функционирование системы. Применительно к организационно-экономической системе, важнейшими системообразующими факторами могут быть факторы внешней и внутренней среды.

Характеристика элементов управляющей системы осуществляется из следующих параметров и показателей:

·функции управления (специфический вид деятельности по обоснованию, выработке, принятию и выполнению управленческих решений);

·организационная структура управления (совокупность специализированных органов управления, взаимосвязанных и взаимодействующих между собой для достижения целей и задач организации;

· персонал управления (работники всех уровней управления);

·технические средства управления и оргтехника (совокупность технических средств, применяемых для сбора, обработки, представления и использования информации кадрами управления);

· информация (информационное обеспечение систем управления; совокупность сведений и данных, необходимых для обоснования, выработки, принятия и выполнения решений по достижению целей и задач организации);

· методы управления (совокупность способов и приёмов управления, обеспечивающих движение целей и решение задач организации);

· технология управления (совокупность взаимосвязанных управленческих процессов, направленных на обоснование, выработку, принятие и выполнение решений управленческих процессов);

· финансы (совокупность финансовых средств и потоков, используемых для достижения целей деятельности организации);

· управленческие решения (акты, результат, конечный продукт управленческой деятельности, направленные на достижение целей и задач организации);

От выбора для исследования состава элементов системы управления, их параметров и показателей во многом зависят конечные результаты этого исследования.

Принципы системного управления предопределяют сочетание в системе управления, линейного, целевого, функционального и обеспечивающего управления. Это образует подсистемы управления.

Подсистема общего линейного управления - обеспечивает непосредственное управление производственным процессом в организации на основе современных управленческих принципов и координации работы целевых и функциональных звеньев на каждом уровне управления.

В составе целевых подсистем осуществляется управление по достижению основных целей деятельности организации, которые обеспечивают выполнение миссии организации и её генеральной цели.

В функциональных подсистемах управления осуществляется специализированная управленческая деятельность, которая обособилась в результате кооперации и разделения труда для достижения всех основных целей деятельности организации. Состав обеспечивающих подсистем определяется необходимостью эффективного обеспечения общего линейного, целевого и функционального управления. Обеспечивается правомочность, обоснованность, достоверность, рациональность, своевременность и действенность всей системы управления. В каждой подсистеме для достижения её целей выполняется определённый состав функций управления. Объектами исследования во многих случаях являются социальная организационно-экономическая система в целом и её подсистемы общего линейного руководства, функциональные, целевые, обеспечивающие. При этом целесообразно каждый объект обследовать по всей совокупности элементов производства и управления, их формирующих.

7. Требования к качеству информации

Основными принципами учета оперативной информации являются качественные характеристики этой информации и принципы ее учета. Основное требование к учетной информации -- это ее полезность для принятия решений различными группами пользователей. Полезность информации определяется специальными характеристиками.

1. Ясность. Ясность информации вытекает из ее точности. Информация должна быть понятной для пользователя, обладающего определенным уровнем профессиональных знаний.

2. Уместность. Информация должна относиться к делу, влиять на экономические решения пользователя, помогать в оценке разновременных (прошлых, настоящих и будущих) экономических ситуаций.

3. Содержательность. Информация должна относиться к определенному экономическому явлению, быть необходимой и достаточной для восприятия этого явления. В ней не должно быть лишних сведений, которые могли бы привести к искажению экономической сущности.

4. Существенность. Информация считается существенной, если ее отсутствие или неправильная оценка могут повлиять на решение пользователя.

5. Своевременность. Значимая информация должна без задержки включаться в оперативный анализ и отчетность.

6. Полнота отражения. Информация должна отражать все экономические ситуации в организации.

7. Логичность. Информация должна строиться по законам логики. Закон тождества, в соответствии с которым предмет информации в пределах одного сообщения должен оставаться неизменным, чтобы не было подмены одного предмета другим. Этот закон противодействует неопределенности и не конкретности информации. Несоблюдение этого закона влечет за собой логическую ошибку, называемую «подменой тезиса». Закон противоречия, согласно которому не могут быть одновременно истинными два сообщения, одно из которых что-либо утверждает об экономическом явлении, а другое отрицает это в то же самое время. Закон исключенного третьего, смысл которого заключается в следующем: если имеются два противоречащих одно другому сообщения об экономическом явлении, то одно из них истинно, а другое ложно. Между ними не может быть ничего среднего. Закон достаточного основания, согласно которому, для того чтобы признать информацию достоверной, необходимы доказательства и обоснования, подтверждающие эту достоверность.

8. Достоверность. Информация является достоверной, если она не содержит существенных ошибок, правдиво отражает хозяйственную деятельность.

Таким образом, качественные характеристики оперативной учетной информации предопределяют полезность оперативной отчетности для пользователей. В каждом конкретном случае та или иная характеристика информации становится более или менее важной. В нахождении оптимального сочетания всех характеристик проявляется профессионализм специалистов контроллинга и экономистов-аналитиков. Соблюдение всех вышеперечисленных требований к качеству информации должно сочетаться с ограничением затрат и выгоды, которое состоит в том, что выгода от информации должна быть больше, чем затраты на ее получение. Выполнение требований к качеству оперативной учетной информации должно дать в результате правдивую, полную, полезную оперативную отчетность о деятельности организации.

32. Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

· Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При оценке эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

· Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в т.ч. непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности при неизменности остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

Производительность аппарата управления может определяться, в частности, как количество произведенной организацией конечной продукции или объем выработанной в процессе управления информации, приходящийся на одного работника, занятого в аппарате управления.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеренные с объемами или результатами производственной деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ.

Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. В принципе гибкость структуры управления может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов, номенклатуре решаемых подразделениями задач, уровню централизации ответственности и другим признакам.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления и решения управленческих проблем, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут применяться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении директивных указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента и т.п.

· Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся: звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т.п.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия.

Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании системы показателей оценки эффективности организационной структуры, являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления и ее организационной структуры допускается использование не связанных в единую систему частных показателей. Основное требование к их выбору -- максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

Эффективность управления -- это:

· характеристика степени управляемости организации, скорости и формы ее реагирования на принимаемые менеджером управленческие решения;

· степень достижения управляющим органом поставленных целей и запланированных результатов.

Эффективность управления обусловлена:

· управленческим потенциалом менеджмента (профессиональными и личными характеристиками менеджеров);

· организационной структурой управления;

· схемами функционирующих в организации коммуникативных процессов;

· стилем руководства организацией;

· технологией управления (совокупность функций, методов и форм управленческого воздействия);

· организационной культурой;

· социально-психологическими факторами.

Основные подходы к оценке эффективности менеджмента.

· Экономические -- предполагают соотношение результатов хозяйственной деятельности организации и затрат ресурсов на управление (например, полученной прибыли и затрат на управление).

· Социальные -- ориентируют на учет социальных результатов управленческой деятельности (например, морально-психологический климат, сплоченность трудового коллектива, ритмичность в работе, отсутствие деструктивных конфликтов и др.).

Критерии и показатели эффективности управления

Эффективность производства:

· объем производства;

· прибыль;

· рентабельность;

· производительность труда;

· фондоотдача.

Эффективность собственного управления.

· Количественные критерии (характеризуют экономический эффект):

o трудовые показатели (экономия живого труда в сфере управления -- численность аппарата управления, трудозатраты на управление и др.);

o финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и др.);

o показатели экономии времени путем внедрения прогрессивных управленческих технологий.

· Качественные критерии (характеризуют социальную эффективность):

o уровень квалификации менеджмента;

o обоснованность принимаемых решений;

o организационная культура;

o управляемость организации;

o удовлетворенность трудом;

o морально-психологический климат;

o сплоченность трудового коллектива;

o авторитет менеджмента организации;

o другие.

Факторы эффективности деятельности менеджера.

· Необходимые личностные качества:

o способность управлять собой;

o четкие ценности;

o четкие личные цели;

o продолжающееся саморазвитие;

o хорошие навыки решения проблем;

o творческий подход;

o умение влиять на окружающих;

o понимание особенностей управленческого труда;

o способность руководить;

o умение обучать;

o умение налаживать групповую работу.

· Ограничения:

o неумение управлять собой;

o размытость личных ценностей;

o смутные личные цели;

o остановленное саморазвитие;

o недостаточность навыков решения проблем;

o отсутствие (недостаток) творческого подхода;

o неумение влиять на людей;

o недостаточное понимание особенностей управленческого труда;

o недостаток способности руководить;

o неумение обучать;

o низкая способность формировать коллектив (команду).

Высшее образование в МИЭМП по 9 специальностям дистанционно: 10900 руб. в семестр. Последняя возможность получить диплом специалиста!

Выводы

· Эффективность управления -- это характеристика степени управляемости организации, скорости и формы ее реагирования на принимаемые менеджером управленческие решения; степень достижения управляющим органом поставленных целей и запланированных результатов.

· Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования.

· Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы:

o группа показателей, характеризующих эффективность системы управления;

o группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления;

o группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень.

8. Понятие и этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.
Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.

2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

3. Выбор стратегии.

4. Реализация стратегии.

5. Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия - это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель - это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:

· четкая ориентация на определенный интервал времени;

· конкретность и измеримость;

· непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

· адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития, и определяется политика организации.

Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Существует три подхода к формированию матриц:

1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.

2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.

3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

· внешней среды;

· непосредственного окружения;

· внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица BCG, Mc Kincey и др.).

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия выбирается с учетом:

· конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

· перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

· в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

· цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

· руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

· в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

· соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

· соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

· приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Функции высшего руководства в процессе реализации стратегии:

1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.

2. Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.

3. Решения по поводу организационной структуры.

4. Проведение необходимых изменений на фирме.

5. Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.
Типы организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией.
Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.

К общим критериям относятся специфика воспроизводства, формы обобществления и масштабы производства, к особенным -- формы собственности, принципы организации управления, характер связей, к частным -- формы организации производства и управления. По признаку воспроизводственного цикла различаются экстенсивные и интенсивные организационные структуры; по формам связи -- горизонтальные (смешанного типа) и вертикальные (стратифицированные); по формам собственности -- государственные (административные), кооперативные, смешанные, частные; по принципам организации производства и управления -- отраслевые (межотраслевые), территориальные, программно-целевые и производственные; по сферам деятельности -- государственные, общественные, коммерческие; по методам хозяйствования -- государственные, корпоративные, частные; по уровням управления -- федеральные, региональные, муниципальные; по формам организации производства -- высокоспециализированные, малые, крупные предприятия; по формам организации управления -- концерны, тресты, ассоциации.

9. ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ И КООРДИНАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Организация является объектом управления, в котором люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости и взаимосвязи. Для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется координация. Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций.

Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В малых организациях, где все работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет сложности. В крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение необходимого уровня координации требует от высшего руководства определенных усилий. Очевидно, что если деятельность предприятия распределена между десятками подразделений с тысячами сотрудников, то потребность в координации неизмеримо возрастает.

Различают следующие виды взаимозависимости подразделений предприятия.

1. Номинальная взаимозависимость. Подразделения, объединяемые этой взаимозависимостью, вносят вклад в общее дело, но непосредственно между собой не связаны.

Заводы-смежники, обеспечивающие самыми разнообразными материалами и полуфабрикатами, например автомобильный завод, вносят общин вклад в производство автомобилей, но являются самостоятельными и между собой непосредственно не связаны. Степень координации их деятельности минимальна.

2. Последовательная взаимозависимость. При таком типе связи работа подразделений, занятых на последующих этапах работы, зависит от работы на предыдущих этапах. При последовательной взаимозависимости требуется более тесная координация, чем при номинальной, особенно на более поздних этапах производства.

3. Обоюдная взаимозависимость. При таком отношении вводимые факторы производства одного подразделения становятся результатом работы другого, и наоборот. Примером такого рода отношений служат железные дороги. Когда ремонтная служба заканчивает обслуживание поезда, то подготовленный к эксплуатации состав является результатом работы (выходом) данной службы. В то же время отремонтированный поезд становится вводимым фактором службы движения. Когда служба движения передает вагоны поезда в ремонт, то они становятся результатом работы службы движения и вводимым фактором ремонтной службы. Ясно, что эта тесная взаимосвязь приводит к необходимости координации работы ремонтной службы и службы движения. При осуществлении номинальной взаимозависимости предприятия используют стандартную координацию, не затрагивающую людей непосредственно. Для обеспечения обоюдной взаимозависимости рекомендуется взаимное регулирование (отдельными и групповыми координаторами), а для последовательной взаимозависимости -- планирование (работы людей и производства).

По своему характеру координационная деятельность бывает:

· превентивная, т.е. направленная на предвидение проблем и трудностей;

· устраняющая, т.е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;

· регулирующая, т.е. направленная на сохранение существующей схемы работы;

· стимулирующая, т.е. направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.

Наряду с согласованием деятельности подразделений предприятия координация также повышает надежность взаимодействия с внешней средой.

Проблемы обеспечения эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена. Когда руководитель производства передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации - от подчиненного к руководителю. На этом этапе бывают сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений. В этом заключается серьезная проблема, так как источником информации для решений на самом высоком уровне являются низшие звенья организации.

Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных механизмов, среди которых различают такие, как: неформальная непрограммируемая, программируемая безличная, программируемая индивидуальная и программируемая групповая координация. Для осуществления координации предприятия могут использовать один или несколько таких подходов (механизмов).

Неформальная непрограммируемая координация. Часто координация осуществляется добровольно, неформально, без предварительного планирования со стороны предприятия, поскольку практически невозможно предвидеть, запрограммировать или взаимоувязать всю деятельность. Поэтому организации в какой-то мере полагаются на добровольную координацию со стороны своих сотрудников.

Неформальная координация строится на взаимопонимании, общих установках и психологических стереотипах, диктующих необходимость совместной согласованной работы и взаимодействия. Широкое разделение труда вызывает появление тех или иных производственных, хозяйственных и социальных проблем, для решения которых используется неформальная координация. Однако имеется ряд условий, соблюдение которых должно повысить эффективность добровольной координации. Такими условиями, в частности, являются:

· работник должен знать свои задачи и задачи подразделения;

· работнику следует четко представлять, что от него требуется;

· работник должен чувствовать себя частью организации и считать своими стоящие перед ней задачи.

Часто такая причастность является результатом тщательного отбора и ориентации работников. С увеличением размера предприятия, существенными изменениями кадрового состава неформальную координацию необходимо заменить на программируемую. Вместе с тем ни одно предприятие не сможет функционировать без проведения (в той или иной форме) добровольной координации.

Программируемая безличная координация. Если для неформальной координации не создано надлежащих условий или если организация слишком сложная для того, чтобы неформальные связи оказались эффективными, то руководитель может применить стандартные методы и правила работы. Можно существенно сэкономить время, если установить способ решения часто повторяющихся проблем координации в форме процедуры, плана или курса действий. Примером такого подхода могут служить предельные сроки выполнения планов. Запрограммированные методы безличной координации используются на средних и крупных предприятиях и почти всеми малыми организациями. Индивидуальная координация. Работники не всегда одинаково понимают задачи и направления работы. Каждый интерпретирует их так, как ему это представляется. Применительно к таким различиям используются два подхода к индивидуальной координации. Первый подход связан с тем, что координацией, как правило, занимается руководитель, которому подчинены как минимум два подразделения. Он оценивает ситуацию и использует свое влияние для того, чтобы подразделения разрешили общую проблему. Если это не удается, он использует свои полномочия и устанавливает процедуру будущего взаимодействия. В той мере, в какой решение рассматривается как справедливое и реальное, оно снимает проблему координации. Второй подход - деятельность специально назначенного координатора. В особенно трудных областях работа по координации настолько обширна, что возникает необходимость учредить отдельную должность. Приведем лишь несколько разновидностей второго подхода к координации:

· руководитель по продукту, т. е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми производственными службами, что способствует росту объема реализации продукции и прибыли;

· руководитель проекта, т. е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми подразделениями на протяжении всего срока выполнения проекта;

· представитель заказчика, т. е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми службами и постоянным заказчиком;

· специальное бюро, т. е. подразделение, координирующее получение и распространение всей информации для клиентов и заказчиков.

Разумеется, содержание специального координатора и его аппарата может вызывать рост прямых административных расходов. Координаторы же в данных ситуациях располагают достаточно ограниченными возможностями влиять на ход дела. Этот подход используется не часто, но может оказаться эффективным, когда время «поджимает» и издержки почти не имеют значения.

Групповая координация. Вопросы координации можно также решать на совещаниях групп - будь то регулярно заседающие комитеты или специально создаваемые комиссии. В ходе обсуждения должны учитываться и личные предпочтения, и групповые интересы, и задачи организации. На основе этих обсуждений принимаются согласованные решения. Комиссии часто являются единственным средством координации различных функций предпринимательства, объединения руководителей, работающих в разных подразделениях. Здесь происходит полезный обмен мнениями, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая мнения своих коллег.

При разных стилях управления имеются существенные различия в способах распределения заданий и работников для достижения целей предприятия. В табл. 12.1 показаны эти различия применительно к условному делению стилей на либеральный, промежуточный и авторитарный. С расширением предприятия структура управления становится более жестко регламентированной. Если предприятие крупное, работает, используя неизменную технологию, на устойчивый рынок, оно, как правило, стремится формализовать свою организационную структуру. Авторитарный стиль управления характеризуется большей долей формализации, большей стандартизацией и делением на подразделения по технологии или функциям. Он предусматривает высокие иерархические структуры, небольшие зоны управляемости и значительную централизацию. Координация в этом случае осуществляется по иерархии управления, на основе устава и процедур организации, а также принятой ею стратегии.

Таблица 12.1 Координация при различных стилях управления

ФАКТОРЫ	СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ
	Либеральный	Промежуточный	Авторитарный
Горизонтальное разделение труда	Не существует или мало используется	Использование документов, инструкций, руководств	Значительное использование документации, диаграмм, форм, руководств
Департаментализация	Разделение по целям не слишком детализируется	Специализация подразделений	Максимальная специализация
Использование стандартных процедур и правил	Используются минимально	Процедуры и правила в сочетании с самоорганизацией	Значительная стандартизация
Вертикальное разделение труда	Нестрогое	Промежуточное	Четко закрепленные функции
Высота иерархии	Плоская	Средняя	Высокая
Норма управляемости	Высокая	Средняя	Низкая
Уровень централизации	Низкий	Тщательное делегирование полномочий	Высокий
Координация	Неформальная непрограммированная, групповая, использование некоторых видов технических средств	Индивидуальная, использование технических средств	Индивидуальная иерархическая, использование технических средств

При либеральном стиле координация осуществляется неформальными методами с использованием групповых координаторов. Здесь доминируют децентрализация, большие зоны управляемости и менее высокие иерархические структуры. При либеральном стиле управления больше внимания уделяется проявлению творческих способностей работников. Все стили организации имеют ту или иную степень формализации и стандартизации, но либеральный старается свести их к минимуму и структуризовать предприятие по целям. Промежуточный стиль управления характеризуется множеством возможных комбинаций различных стилей.

В итоге в рамках управленческой структуры происходит рациональное перераспределение функций отдельных субъектов, называемое на Западе делегированием организационных полномочий и ответственности. Но принципы его были разработаны в 1920-х гг. советским ученым П. М. Керженцевым.

Общий подход состоит в том, что делегировать нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низовых этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются принимаемые решения. Одному лицу может быть делегировано несколько постоянных и разовых задач, в том числе и по его выбору.

Предполагается, что руководитель предварительно определяет, с какой целью, кому и как полномочия передавать, какие выгоды для всех могут быть получены и какие препятствия возникнуть.

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

· решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;

· осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее позволяющую продемонстрировать свои способности;

· присутствовать на мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом.

Причем черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей работников совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этого подрывает саму идею делегирования.

В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируется решение проблем, связанных с выработкой политики и стратегии; особо важных и срочных; предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных вопросов; поощрение и наказание сотрудников (только выработка для этого нормативов).

Процесс делегирования полномочий обычно тщательно планируется отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля и создаются инструкции, определяющие границы ответственности. Подчиненные заблаговременно знакомятся с этими документами и могут вносить в них предложения и поправки.

Условиями успешного делегирования полномочий являются:

· обладание исполнителями достаточным опытом, знаниями, пониманием проблемы;

· заинтересованность, добровольное принятие людьми на себя обязанностей и ответственности;

· благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимопонимание и доверие между руководителями и исполнителями;

· делегирование преимущественно новых обязанностей, с которыми людям прежде сталкиваться не приходилось;

· равномерное распределение заданий, оптимизация их объема, четкое разграничение участков работы;

· недопустимость излишнего вмешательства со стороны руководителя, поощрение самостоятельности и инициативы;

· ориентация в первую очередь на молодежь.

Существующая на Западе практика выработала две модели делегирования полномочий. Традиционная модель (делегирование задач, или ограниченное делегирование) предполагает, что исполнителями даются задания, которые руководителю нецелесообразно выполнять самому, и предоставляется возможность проявлять инициативу в деле поиска путей их решения. Исполнители отвечают за результаты своей деятельности перед руководителем (а тот, в свою очередь, перед высшим руководством). Поэтому он вмешивается в действия сотрудников и иногда приписывает себе их успехи.

Бад-Гарцбургская модель Р. Хена (делегирование ответственности, или полное делегирование) состоит в том, что подчиненным делегируется не только решение задач, но и ответственность перед вышестоящим руководством за все, что они делают в рамках соответствующих функций. Работник в этих условиях не может больше прятаться за спину руководителя, а тот -- приписывать полученные им результаты себе.

Выполнение работы без ответственности получило в связи с этим название нулевого делегирования, а перекладывание исполнителем работы и ответственности на руководителя -- делегированием наоборот.

Делегирование полномочий и ответственности требует:

· четкого разграничения ответственности исполнителя и руководителя;

· определения случаев, когда работники могут принимать решения сами, и лиц, с которыми нужно контактировать (исполнители, например, могут представлять результаты своей работы заказчику лично, минуя непосредственного начальника);

· подчиненных.

В этой модели меняется роль инструкций. Они не расписывают точно все действия, а лишь определяют их диапазон, содержат постановку задачи, описание применяемых технологий. Единые для всех условия делегирования и контроля определяет высшее руководство.

Контроль над осуществлением полномочий может быть возложен на самих исполнителей с периодическим информированием руководителя, осуществляться последним в обычном режиме, быть специальным в отношении отдельных моментов (тогда имеет место так называемое выборочное делегирование). При необходимости постоянного сплошного контроля полномочия не делегируются.

Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, их делегирование связано с риском. Однако он оправдан вследствие немалых выгод. Во-первых, в организации делегирование полномочий:

· уменьшает иерархичность;

· приближает принятие решений к месту реализации, повышает их качество, гибкость, оперативность;

· предотвращает потери времени на ожидание указаний;

· улучшает морально-психологический климат;

· способствует обучению персонала, подготовке кадрового резерва.

Во-вторых, руководители:

· освобождаются от текучки и могут заняться решением наиболее сложных и важных проблем;

· получают возможность рациональнее распределить нагрузку среди подчиненных, выявить среди них помощников и возможных преемников.

В-третьих, подчиненным делегирование позволяет:

· проявить инициативу и самостоятельность;

· продемонстрировать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые;

· развить себя как личность;

· повысить свой престиж;

· создать стартовую площадку для дальнейшего продвижения по служебной лестнице;

· получить большую удовлетворенность от работы.

Однако, несмотря на это, и руководители, и подчиненные часто сопротивляются делегированию полномочий. Причинами этого являются:

· непонимание его важности и отсутствие четкой политики в этом вопросе; существующие в организации авторитарные традиции;

· неуверенность руководителей в себе, их недостаточная компетентность, неумение определить объект делегирования; отсутствие времени для постановки задач подчиненным, помощи и контроля;

· боязнь потерять место, власть, престиж, любимое дело, которому отданы многие годы (считается, что ради «хобби» руководитель может оставлять за собой не более 5 процентов объема соответствующей работы), прослыть бездельником;

· неспособность рисковать, неверие в возможности подчиненных, боязнь нести ответственность за их неудачи;

· опасение конфликтов с исполнителями в случае возложения на тех дополнительных обязанностей.

Подчиненные, в свою очередь, уклоняются от принятия полномочий по таким причинам, как:

· нехватка знаний, некомпетентность;

· отсутствие веры в себя и руководителя;

· страх ответственности за ошибки;

· боязнь оказаться умнее руководителя;

· перегрузка другими обязанностями;

· недостаток информации, ограничивающий реальную возможность что-то сделать;

· формальный подход к делу со стороны администрации, имеющий форму «фиктивного делегирования», т. е. передачи тех полномочий, которые исполнители давно уже имеют.

10. ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ МАСЛОУ

Исследования американского психолога Абрахама Маслоу (A.Maslow, 1908-1970) являются основой изучения поведения человека на работе, используются в управлении мотивацией, управлении конфликтами и другими областями современного менеджмента.

Согласно Маслоу (Hierarchy of Needs), «человеческие потребности располагаются в виде иерархии.

Иными словами, появлению одной потребности обычно предшествует удовлетворение другой, более насущной.

Маслоу определяет пять наборов целей, которые он именует базовыми потребностями.

К ним он относит: физиологические нужды, потребность в безопасности, потребность в любви, потребность в удовлетворении чувства собственного достоинства и, наконец, потребность в самоактуализации.

Иерархическая природа этих потребностей или целей означает, что «доминантная цель монополизирует сознание и определенным образом стимулирует и организует различные способности организма, потребные для ее достижения.

Менее насущные потребности минимизируются, или даже забываются, или отрицаются» (Maslow, 1943, pp. 394-395) (эта точка зрения вызывает наибольшую критику). 

 Потребности в порядке их очередности:

· физиологические потребности

(голод, жажда, кров, тепло, сон и т.п.);

· потребности безопасности

(безопасность семьи, здоровье, трудоустройство, стабильность);

· потребности принадлежности и любви

(дружба, семья, принадлежность группе, общение);

· потребности в уважении, признании

(самооценка, отношение окружающих);

· потребности самоактуализации, или потребности личного совершенствования

(самовыражение, персональное развитие).



11. Современные теории мотивации

Современные теории мотивации можно разделить на две категории: содержательные и процессуальные теории мотивации.