* обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;

* обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет се количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню знаний и практических навыков.

Подбор и расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорции по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также н социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.

Все более характерным становится использование прогностических методов определения должностной пригодности претендента, построенных на основе гипотезы о его будущей деятельности. Вместе с тем успешно используются также и практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту - отдельные поручения, временное замещение должности, стажировка и пр.

Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для установления пригодности необходимо, с одной стороны, сформулировать требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой - принять во внимание личные качества работников.

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личностными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Результаты деятельности организации в рыночной экономике зависят в конечном счете от того, насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места - работникам.

Подбор и расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личные качества каждого его члена, но и эффект их сочетания - так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда.

Важным условием формирования трудового коллектива является соблюдение соотношения кадровых и молодых работников. Формирование коллектива из людей одного возраста способствует проявлению тенденции замыкания его в интересах своего возраста. Коллектив же, состоящий из разных возрастов, дает разные типы увлечений, становится более жизнеспособным. Младшие поддаются влиянию старших, подражают им. Старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством.

Подбор и расстановка персонала в рамках коллектива (на основе четкого взаимодействия и взаимосвязи всех его членов, их психологической совместимости) - одно из действенных средств роста производительности труда, улучшения использования трудовых, материальных и денежных ресурсов. Правильный подбор и расстановка кадров предполагает, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда рабочего. Важным средством решения этой задачи являются тарифно-квалификационные справочники. Их применение позволяет избежать неоправданного разнобоя при установлении профессионально - квалификационного разделения труда на одинаковых производствах и при выполнении аналогичных работ. Основой расстановки рабочих является расчет трудоемкости программы, баланс затрат рабочего времени одного исполнителя, составляемый по организации, цехам, участкам, бригадам и рабочим местам.

Переход от принудительной к добровольной занятости, допускающий существование добровольной незанятости, носит принципиальный характер, так как он позволяет по-новому подойти к формированию трудовых коллективов и расстановке персонала.

1.4 Наем, отбор и прием работников

Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Управление персоналом охватывает спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала, управление конфликтами и стрессами, обеспечение безопасности, повышение квалификации, управление деловой карьерой, социальным развитием, управление нововведениями.

Персонал (от лат. personalis - личный) - это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.

Найм - это сложная процедура (процесс) привлечения персонала на вакантные должности, предполагающая поиск нужных кандидатов, определение их пригодности (или непригодности) через систему отбора, заключение контракта или принятие решения об отказе.

Концепция отбора и найма должна быть ориентирована на то, что залогом достижения целей и дальнейшего эволюционизирования предприятия является своевременное его обеспечение квалифицированным персоналом. Для реализации такой ориентации предусматриваются следующие направления:

Определение в соответствии со стратегией развития предприятия количественной потребности в персонале. С точки зрения времени учитывают текущую и долгосрочную потребность, а также различают валовую потребность, или совокупную численность работников, необходимую для обеспечения деятельности предприятия, и чистую потребность, характеризующую несоответствие наличия персонала валовой потребности в нем. Чистая потребность - может быть соответственно, положительной или отрицательной.

Положительная чистая потребность в персонале может проявляться как потребность в заполнении освободившихся должностей или как новая потребность в заполнении впервые созданных рабочих мест.

В соответствии с этим, с учетом требований текущего момента и долгосрочной перспективы на предприятии определяют потребность персонала для:

- замены выбывающих работников

- занятия новых должностей

- для совмещения работы и профессионального обучения на предприятии молодежи.

Разработка профиля требований к будущему работнику на основе анализа вакантного места работы и его описания с принятием во внимание следующих критериев отбора (с течением времени они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что должно найти отражение в дальнейшей селективной процедуре):

- профессиональные критерии (образование и опыт)

- физические критерии (физическая природа кандидата)

- психические критерии (способность концентрироваться, надежность)

- социально-психологические критерии (обозначают требования к «межчеловеческому поведению» и социальному взаимодействию на рабочем месте и в семье).

Профили требований к кандидатам на работу и осуществление совместной работы и обучения не должны быть одинаковыми.

Численность персонала рассчитывается так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение стратегических задач предприятия. «Нехватка персонала ставит под угрозу выполнение задач, переизбыток его вызывает излишние расходы и ставит, таким образом, под угрозу существование самого предприятия.

1. Выявление поля интересов предприятия на рынке рабочей силы, выбор между внешними и внутренними источниками подбора кандидатов, «взвешивание» достоинств и недостатков своих работников, имеющих желание, возможность (или необходимость занять появившуюся вакансию (внутренний источник), и претендентов, имеющих соответствующее образование и профессиональные навыки, но занятых на других предприятиях; временно не работающих или находящихся в статусе выпускников учебных заведений различного ранга (внешний источник).

Формирование списка претендентов на вакантные должности, или предварительной выборочной совокупности (вербовка).

Проведение процедуры отбора, ориентированной на выявление наиболее пригодных кандидатов.

Отбор проводится в соответствии с профилем требований к кандидату и учетом, наряду с профессиональным, его личностно - индивидуальных качеств и способностей;

Отбор осуществляется в соответствии с принципами.

Методы селекции должны быть экономически обоснованы, юридически допустимы, этически выверены и применяться в соответствии со статусом вакантной должности и в зависимости от иерархии и целей отборочной стадии:

Широкий отбор подразумевает первичное «грубое» «просеивание» кандидатов и предполагает задействование менее финансово- и трудозатратных методов, включающих бесконтактное общение через анализ структурированного резюме или проведение короткой беседы - интервью.

Узкий отбор направлен на выявление кандидатов, максимально соответствующих профилю пригодности, и предполагает использование комбинаций наиболее надежных и объективных методов.

Для проведения широкого отбора могут быть задействованы менее квалифицированные работники отделов с вакансиями и служб управления персоналом; к узкому отбору должны привлекаться профессионалы, занятые на предприятии, либо приглашаемые «со стороны», из оценочных и аналогичных им центров консультанты;

Обсуждение результатов отбора осуществляет комиссия, в состав которой в зависимости от статуса вакантной должности включают: руководитель (или представитель) отдела с вакансией, председатель Совета трудового коллектива, руководитель службы управления персоналом, другие предусмотренные Программой найма предприятия представители. Основными задачами комиссии являются определить, отвечает ли кандидат профилю требований вакантной должности, за который в конечном итоге можно принять уровень «нынешнего лучшего работника»; каков потенциал кандидата, его наиболее сильные и слабые стороны и в какой степени можно с помощью последующего целевого обучения устранить слабые стороны; с каким из кандидатов будет заключен трудовой контракт, кого из отбираемых можно занести в компьютерный банк как «резервный потенциал».

Заключение трудовых отношений с принятыми кандидатами, подписание двухсторонних контрактов, определение в случае необходимости испытательного срока, цель которого - оказание помощи новому работнику в более быстрой адаптации к трудовому процессу и коллектив, осуществление консультаций и контроля со стороны назначаемого наставника.

Эффективность отбора и найма в значительной степени определяется уровнем социальной подготовки, опытом и профессионализмом в поведении всех участников этой компании: службы управления персоналом, экспертов функциональных отделов, руководителей тестов, интервьюеров, вербовщиков и других причастных работников.

Цель преследуемая организацией при привлечении персонала - получить как можно больше потенциально пригодных кандидатов, - для дальнейшего анализа требует некоторого уточнения: цель состоит не в получении Х-числа любых заявлений, а «просеянной выборки» из их возможного количества. Подача заявления есть факт предложения со стороны рабочей силы о проведении переговоров, которое направляется в организацию либо для приема претендента в члены трудового коллектива (внешнее заявление), либо для изменения его позиции в пределах уже имеющейся организации (внутреннее заявление). Каждый из видов заявлений есть реакция кандидатов на реализуемые предприятием стратегии обеспечения персоналом, от особенностей которых зависит содержание и ход кампании по его отбору и найму.

Формирование «смешанных» философий отбора и найма для каждой из вакансий, принимая во внимание следующее:

Найм для соответствия или поиск «новой крови». Каждый работодатель до найма определяет, что ему важнее в новом работнике: чтобы он составил некое «кардинальное разнообразие» в уже функционирующей команде или просто хорошо «вписался» в нее, при этом не разрушая старых, традиционных направлений.

«Текущая работа или долгосрочная карьера» - философия фокусируется на сиюминутных требованиях к работе или на потенциальной приспособляемости работника к изменениям в организации, его профессиональной гибкости.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Наибольшей сложностью представляет собой отбор при найме работников высшего эшелона - руководителей организации, их заместители, руководителей отдельных направлений деятельности организации. Очевидно, что основу организации оценки качества руководителей высших эшелонов в рамках данной организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньше число людей может выполнять эту работу. Основная причина этого - низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (отметим, что парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверяет научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов). Другой причиной существенных недостатков в отборе и подборе кадров высшего эшелона является стремление к отбору в первую очередь работников, лояльных по отношению к тому человеку, который занимается данным отбором. Такое желание вполне понятно, если учесть не только условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и особенности формирования его карьеры.

Источники организации найма персонала

Когда организации необходимо принять новых работников, появляются два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).

Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

В нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы;

объявления в газетах; средние школы; лицеи; техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения; службы по трудоустройству;

частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы.

Более точным является представление возрастной структуры путем группировки: молодежь в возрасте до 30 лет составляет 30,4% персонала, 31-40 лет - 39,1%, 41-50 лет - 30,0%, 51-60 лет - 0,5%.

Отслеживание динамики возрастной группы по категориям сотрудников, отдельным подразделениям позволяет более эффективно управлять процессом планирования потребности банка в работниках, подготовки резерва, профессионального обучения.

Задачи и функции сектора по работе с персоналом

Задачи и функции определены согласно Положению о секторе по работе с персоналом, а именно:

Задачами Сектора являются:

* Проведение систематического анализа количественного и качественного состава персонала, прогнозирование потребности в кадрах на основании планирования внедрения новых банковских технологий и финансовых продуктов.

* Подбор, рациональное использование и учет персонала ОСБ.

* Организация работы по развитию персонала ОСБ, повышению его квалификации и переподготовке в соответствии с едиными банковскими стандартами, контроль за ее проведением.

* Организация и контроль за проведением аттестации, оценки персонала.

* Участие в формировании элементов внутрифирменной культуры и стиля взаимоотношений.

Сектор в соответствии с возложенными на него задачами выполняет следующие функции:

* Осуществляет анализ кадрового состава, формирует статистическую и иную отчетность по вопросам, входящим в компетенцию Сектора.

* Организует и контролирует проведение аттестации, оценки персонала, профессионального тестирования сотрудников.

* Принимает меры к своевременному комплектованию кадрами, исходя из потребности и стратегических направлений развития ОСБ, контролирует замещение номенклатуры должностей специалистами соответствующей квалификации.

* Осуществляет мероприятия по улучшению качественного состава персонала ОСБ за счет соблюдения требований при подборе и расстановке кадров, проведения оценки их профессиональной деятельности на основании квалификационных характеристик.

* Осуществляет взаимодействие с другими организациями и учреждениями по вопросам подбора, найма специалистов, организует проведение конкурсов на замещение вакантных должностей, формирует базу данных о возможных кандидатах для работы в ОСБ.

* Ведет персональный учет сотрудников ОСБ, осуществляет формирование и ведение кадрового делопроизводства в соответствии с учрежденным порядком.

* Организует работу с резервом кадров на основе изучения профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов, занимается их целенаправленной подготовкой.

* Совместно с руководителями других подразделений ОСБ проводит работу по выявлению перспективных специалистов, оказывает помощь в развитии их потенциала, организует проведение стажировок сотрудников.

* Определяет потребность в переподготовке и повышении квалификации персонала ОСБ.

* Организует работу по дистанционному обучению операционно - кассовых работников.

* Принимает участие в организации производственного обучения персонала ОСБ.

* Обеспечивает направление на курсы повышения квалификации с отрывом от работы, стажировки в другие подразделения Банка сотрудников ОСБ в соответствии с планами работы Управления по работе с персоналом.

* Ведет учет данных о переподготовке и повышении квалификации персонала.

* Анализирует потребность в подготовке специалистов с высшим и средним профессиональным образованием для ОСБ, осуществляет контроль за их обучением на дневном и заочном отделениях.

* Организует производственную практику учащихся. и студентов.

* Ведет персонифицированный учет в системе государственного пенсионного страхования.

* Обеспечивает подготовку и предоставление в органы социального обеспечения материалов для назначения пенсий работникам ОСБ.

* Участвует в мероприятиях, направленных на повышение эффективности работы персонала, в рассмотрении вопросов морального и материального стимулирования, социального обеспечения, оформляет в установленном порядке материалы о поощрении и награждении работников.

* Рассматривает письма, заявления и жалобы, поступающие в ОСБ, относящиеся к компетенции Сектора.

* Готовит предложения по вопросам, входящим в компетенцию Сектора для рассмотрения на заседаниях Совета ОСБ.

* Взаимодействует с медицинской страховой компанией по выдаче страховых медицинских полисов.

Кадровое обеспечение

По существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

Долговременный успех любой организации несомненно зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.

Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорировано, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время.

Оценка деятельности кадровой службы базируется на определении того, насколько она способствует достижению цели организации и выполнению поставленных перед ней задач.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

сколько работников, уровень квалификации. когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?

каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?

каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?

каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

При опросе более чем 9000 менеджеров в 60 компаниях выяснилось, что кадровое планирование требует значительного усовершенствования. Реципиенты идентифицировали несколько главных препятствий успешному стратегическому планированию:

1) отказ синхронизировать планирование персонала с циклом стратегического планирования;

2) тенденция планировать в ответ на краткосрочные, текущие проблемы;

3) неадекватная база данных для планирования;

Многие из описанных проблем являются следствием недостаточной координации между проведением плановых операций в отделе кадров и общим планированием.

Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав ее работников.

При найме в процессе проведения собеседования работникам кадровых служб приходится решать ряд следующих проблем.

Первая из них связана с необходимостью защиты организации от влияния процессов криминализации, распространения в последнее десятилетие в общественной и экономической жизни России. Решение этого вопроса имеет тем большее значение для организации, чем более конфиденциальный характер имеет информация в обеспечении эффективной работы организации. Другая проблема в работе кадровых служб в настоящее время связана с оценкой влияния на уровень профессионализма вновь нанимаемых на работу, условий их жизни и деятельности.

В условиях резкого повышения статуса должности менеджера по персоналу до уровня высшего звена управления, значительного расширения его функций, усложнения техники подбора, отбора, расстановки, развития, мотивации, служебного продвижения персонала должность кадровика становится одной из важнейших для выживания организации, обеспечения ее надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур, отсеивая тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом формируется многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов. Опыт США показал, что распространенными стали методы собеседований (4/5 фирм).

Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:

* Разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для данной должности;

* Широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

* Проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, которая проводится кадровой службой;

* Отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы.

Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие рассматриваемой работе.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности и т.д.

Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный, степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк. Второй важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору.

Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личностные качества особенно необходимы работникам, общающимся с клиентами.

1.5 Организация обучения персонала

Процесс обучения человека протекает всю его сознательную жизнь. Первичное обучение осуществляется в школе, профессионально - технических училищах, техникумах, колледжах, лицеях, вузах. Вторичное обучение проходит в вузах, институтах и на факультетах повышения квалификации и переподготовки кадров, в учебных центрах, специально организованных курсах и семинарах, на предприятиях и в организациях и т.п. Целью обучения является получение образования.

Оно призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и само регуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

Планирование обучения должно учитывать:

требуемое количество учеников;

количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;

новые курсы или расходы на существующие.

Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой - дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

Образование - процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду. Уровень образования обуславливается требованиями производства, научно - техническим и культурным уровнем, а также общественными отношениями. Образование делится на два вида: общее и профессиональное. Образование должно осуществляться непрерывно.

Обучение персонала - основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

Следует различать три вида обучения. Подготовка кадров планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всей области человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения. Повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности. Переподготовка кадров - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение). Критериями выбора вида обучения являются: с одной стороны, доходы (повышение квалификации приводит к росту экономических результатов работы), с другой - внушительные расходы. Если доходы от профессионального обучения трудно поддаются расчетам, то относительно легко подсчитываются расходы. Внепроизводственная профессиональная подготовка связана со значительными изменяющимися расходами, внутрипроизводственная - со значительными, но фиксированными расходами, поскольку в сфере обучения занято определенное количество человек и имеется соответствующая инфраструктура. Следует отметить, что обучение квалифицированных кадров на своем производстве имеет преимущества: методика обучения составляется с учетом специфики предприятия, передача знаний осуществляется простым наглядным способом, результат легко контролируется. В противоположность этому внепроизводственное обучение квалифицированных кадров проводится, как правило, опытными преподавателями в широком диапазоне своего опыта, однако потребности предприятия при этом не всегда в достаточной степени учитываются.

Наука управления персоналом развивалась в течение века и претерпевала значительные изменения. В настоящее время в России управление персоналом еще недостаточно развито, находится в степени скорейшего развития. Важным шагом является то, что люди наконец-то осознали значимость науки управления, ведь для достижения максимальных результатов (прибыли, соц. развития) любая организация должна максимально использовать имеющийся потенциал работников, здесь-то и требуются знания руководителей науки управления персоналом, которая охватывает широкий спектр функций и задач, включая наем, подбор, расстановку и подготовку кадров.

2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

2.1 Общая характеристика предприятия

персонал банк управление обеспеченность

Данный проект разработан на примере Кингисеппского отделения №1883 Сбербанка РФ.

Цель работы - анализ управления персонала на примере Кингисеппского отделения №1883 Сбербанка Российской Федерации.

30 октября 1841 года, Указом Императора Николая I положено начало истории сберегательного дела России.

Банк является абсолютным лидером среди российских банков по размерам валюты баланса, объемам привлечения средств населения и юридических лиц, объемам инвестиций в экономику России, объемам операций на фондовых и денежных рынках.

Банк обслуживает свыше 234 млн счетов физических лиц и около 1,5 млн счетов юридических лиц.

За последнее время рыночная доля Банка возросла по всем направлениям деятельности:

* по привлечению вкладов населения - до 75%;

* по банковскому обслуживанию корпоративных клиентов - до 16%;

* по кредитованию юридических лиц - до 33%;

* по кредитованию физических лиц - до 42%

Северо-Западный Банк насчитывает 17 отделений. Одно из них Кингисеппское ОСБ 1883, которое предоставляет следующие виды услуг:

- более 20 видов кредитов для физических и юридических лиц.

- более 25 видов вкладов денежных средств населения.

- более 30 видов денежных переводов, как внутри страны, так и за рубеж.

- различные пластиковые карты.

- операции с ценными бумагами и драгоценными металлами.

- участвует в благотворительной и спонсорской деятельности.

- индивидуальные сейфы.

- платежи населения.

2.2 Организационная структура управления ОСБ

Кингисеппское ОСБ имеет несколько секторов и отделов:

- операционная часть кассовых операций

- сектор ценных бумаг

- кредитный отдел

- сектор инкассации

- сектор безопасности и защиты информации

- отдел бухгалтерского учёта и отчётности

- сектор по работе с персоналом

- сектор внутреннего контроля

- юридический сектор

- сектор валютных и неторговых операций

- сектор кассовых операций

- планово-экономический сектор

- сектор ресурсов

- отдел корпоративных клиентов

- сектор банковских карт

- отдел информатики и автоматизации банковских работ

- административный отдел

Кингисеппское отделение Сбербанка является структурным отделением территориального Северо - Западного Банка Акционерного коммерческого Сбербанка РФ Открытого Акционерного Общества. Отделение в своей деятельности регламентировано и руководствуется Положением об Кингисеппском отделении №1883 Сбербанка.

В организационной структуре ОСБ (приложение 3) высшим звеном является управляющий, курирующий непосредственно подчиняемые ему подразделения, вторым звеном является 1-ый заместитель управляющего, также курирующий вверенные ему подразделения, третьим звеном в структуре являются подразделения и филиалы.

Распределение обязанностей между управляющим ОСБ и его заместителей происходит следующим образом:

Управляющий ОСБ:

- общее руководство деятельностью отделения

- отдел кредитования

- отдел безопасности и защиты информации

- отдел бухгалтерского учета и отчётности

- сектор по работе с персоналом

- сектор внутреннего контроля

- юридический сектор

- право приёма на работу, перевода и увольнения работника

Первый заместитель управляющего:

- Сектор вкладов и расчетов населения

- сектор валютных и неторговых операций

- сектор кассовых операций

- планово-экономический сектор

- сектор ресурсов

- сектор ценных бумаг

Заместитель управляющего:

- отдел корпоративных клиентов

- сектор банковских карт

- сектор инкассации

- отдел информатики и автоматизации банковских работ

- административный отдел

Весь персонал банка подразделяется на категории:

АУП - административно-управленческий персонал (руководители, специалисты).

ОКР - операционно-кассовые работники.

МОП - младший обслуживающий персонал (рабочие, курьеры, уборщицы, водители, охранники, инкассаторы).

2.3 Анализ обеспеченности ОСБ трудовыми ресурсами

Фактическая численность персонала Кингисеппского ОСБ №1883 на 01.01.2002 г. составляет 206 человек (включая МОП). Численность сотрудников подразделений, связанных с обслуживанием клиентов, составляет 62,6%, в разрезе профессиональных групп - основную долю (48,5%) составляют операционно-кассовые работники, 4,8% - сектор инкассации, по 2,4% приходится на отдел обслуживания корпоративных клиентов и бюджетов и на отдел кредитования, по 1,5% - на сектор вкладов и расчетов населения и на сектор валютных и неторговых операций, по 1,0% - на сектор банковских карт и на сектор ценных бумаг.

Традиционным показателем статистики персонала является средний возраст, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число работников банка.

Отделом безопасности и защиты информации проводится проверка и изучение учетно-биографических данных претендента.

Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта при обоюдном согласии.

В процессе отбора претендентов на вакантную должность по сравнению с типичным процессом отбора в ОСБ №1883 отсутствует этап прохождения тестирования, что является существенным недостатком в общей схеме процедуры отбора претендентов.

За отчетный период (2004 год) всего было принято 47 человек (включая МОП), из них 28 специалистов (18 чел. с высшим образованием). Основным источником комплектования персонала отделения являются сторонние организации, что составило 92,9% от количества принятых работников, 2 человека (7,1%) приняты в порядке перевода внутри системы Сбербанка. За отчетный период на руководящие должности, методом ротации, переведены два сотрудника ОСБ, в т.ч. на должность Первого заместителя управляющего назначена Кудряшова Н.И., начальник отдела кредитования; на должность начальника отдела кредитования переведена Саликова С.А., старший экономист сектора валютных и неторговых операций. На должности начальника сектора инкассации и начальника административного отдела работники приняты из других организаций.

С целью совершенствования системы отбора и найма персонала было разработано Положение о конкурсном отборе и оценке персонала при приеме на работу. Оно определяет содержание и организацию работы по укомплектованию вакантных должностей, регламентирует порядок подбора новых работников и приема их нa paботу.

За отчетный период процент выбытия увеличился на 6,6 пункта по сравнению с прошлым годом и составил на 01.01.2005 г. 15,8% против 9,2% на 01.01.2004 г. Текучесть кадров за текущий год составила 9,8% против 7,1% в 2004 году. Высокий процент текучести кадров согласно анкетного опроса увольняющихся объясняется причинами неудовлетворенности уровнем заработной платы (25%), семейными обстоятельствами (20.3%), условиями труда и режимом работы (7,4%).

Укомплектованность должностей специалистами рассчитывается как отношение фактической численности работников к штатной численности, что на 01.01.2005 г. составило 95%.

Возьмем для примера операционную часть отделения (оперчасть):

Оз= 17/17*100% =100%, Зв/о = 12/17*100% == 70,5%, Зв / Одр = 8/17*100% = 47,1%.

В итоге получаем, что линия имеет сотрудников с высшим профильным образованием 47,1%, а ведь согласно квалификационным характеристикам сотрудники должны иметь высшее профильное образование уже при конкурентоспособности. В связи с этим чрезвычайно актуальной становится проблема профессионализации сотрудников кадровой службы.

По данным обследования зарубежных фирм в службах управления персоналом работает от 1 до 1,2% общей численности работников: например, в США на 100 работающих в организации приходится один работник кадровой службы; в Германии на 130 - 150 работающих - один работник; во Франции на 130 работающих - один работник; в Японии на 100 работающих - 2,7 работника.

Российские кадровые службы в основном держатся около нижней планки этого показателя - 100 человек на одного специалиста по управлению персоналом.

Качественная характеристика кадровой службы в России такова. Среди руководителей кадровых служб по базовому образованию с техническим образованием - 40,9%; учителей - 31,6%; юристов-правоведов - 11,5%;

социологов и психологов - 3,3%. Средний возраст руководителей кадровой службы - 45 лет.

Во многом это объясняется пока еще недостаточным насыщением служб управления персоналом специалистами. Их подготовка ведется в течение десяти последних лет в нескольких вузах страны по специализации «Управление персоналом» на базе специальностей «Менеджмент» и «Экономика труда».

ОСБ №1883 не является исключением из общего числа предприятий России касательно кадрового обеспечения. При численности персонала 206 человек в секторе по работе с персоналом занят всего один кадровый работник, это 0,5% от общего числа работников, что в два с половиной раза меньше, чем в среднем по России,

Согласно п. 5.4 Положения Сектора по работе с персоналом, а также Постановлению Минтруда, старший специалист сектора по работе с персоналом, каковым является кадровый работник отделения, в числе всего прочего должен знать нормативные документы, касающиеся работы структурного подразделения, основы экономики. Специалист сектора ОСБ

даже не знает о существовании последнего (нового) тарифно - квалификационного справочника. Образование - высшее, но техническое, соответственно не знакома с основами экономики, образование же должно быть по профилю работы, но только в последнее десятилетие организованы ВУЗы по специальностям «Управление персоналом».

2.4 Анализ динамики и состава персонала

Анализ структуры активов и пассивов отделения

По состоянию на 1 января 2005 г. валюта баланса составляет 264 306 тыс. руб. По сравнению с данными на 1 января 2004 г. валюта баланса увеличилась на 17,9% (или 40 087 тыс. руб.).

Основную долю активов баланса на отчетную дату (82,2%) составляют кредитные ресурсы, переданные отделением территориальному банку. В абсолютном выражении объем переданных кредитных ресурсов увеличился на 12,2%, но их доля в структуре актива снизилась на 4%.

Отделение в качестве приоритетного направления своей деятельности в области размещения ресурсов видит кредитование. Активизация работы в этом направлении позволила:

увеличить остаток ссудной задолженности по юридическим лицам в 4,4 раза за счет того, что в отделении было выдано ссуд на сумму в 25 раз превышающую результаты 2003 года (2004 г. - 3580 т.р., 2003 год - 150 т.р.). В результате доля ссудной задолженности юридических лиц в активах увеличилась с 0,4% до 1,3%.

увеличить остаток ссудной задолженности по физическим лицам в 1,6 раза за счет того, что в отделении было выдано ссуд на сумму в 4,7 раза превышающую результаты 2003 года (2004 г. - 2 243 т.р., 2003 г. - 477 т.р.). В результате доля ссудной задолженности физических лиц в активах увеличилась с 0,6% до 0,9%.

Рост ссудной задолженности способствовал увеличению частного коэффициента использования активов с 1,03% до 2,2%.

Основной источник ресурсов отделения - средства физических лиц (74,8%). За 2004 год остатки на счетах физических лиц увеличились на 18 943 т.р. или на 10,6%.

Наибольший темп роста наблюдался по вкладам до востребования (130,3%).

Остатки средств на счетах бюджетов, предприятий и организаций увеличились в 1,9 раза. Остатки всех привлеченных средств юридических лиц (в рублях и инвалюте) на отчетную дату составили 50 176 тыс. руб., в том числе на расчетных и текущих счетах - 19 659 тыс. руб., средства бюджетов и внебюджетных фондов - 28 926 тыс. руб., на депозитах - 39,2 тыс. руб., в векселях -1 551 т.р.



Доля средств юридических лиц в структуре пассивов выросла с 12% до 19,2%. Рост обеспечен в большей степени за счет увеличения остатков на бюджетных счетах (в 2,7 раза).

Рост остатков на счетах юридических лиц позволил снизить долю оплачиваемых обязательств в общей сумме обязательств.

2.5 Анализ доходов и расходов ОСБ

По состоянию на 1 января 2005 г. отделением получено доходов в сумме 35 697 тыс. руб., из них условные доходы составляют 19 739 тыс. руб. или 55,3% в структуре доходов. В 2003 г. получено соответственно 21 868 тыс. руб. и 12 485 тыс. руб. (57,1%). Наблюдается снижение общей суммы доходов. В структуре доходов основное место занимают условные доходы 55,2%, на предыдущую отчетную дату удельный вес составлял 57,0%. Данное изменение произошло за счет снижения доходов, полученных за переданные кредитные ресурсы на 7 254 тыс. руб. Удельный вес доходов от кредитования увеличился с 0,9% до 1,4%. В абсолютной величине доходы от кредитования составили 289 тыс. руб. или 145,3% от суммы 2003 года.

Доля непроцентных доходов (К6) увеличилась на 1,3 пункта. Увеличились доходы от комиссионных операций как в абсолютной величине на 1 162 тыс. руб., так и удельный вес с 3,8% до 5,58%. Однако необходимо отметить, что произошло снижение доходов от переоценки инвалютных ресурсов. На снижение повлияло колебание курса доллара.

Расходы отделения на 1 января 2005 года составили 27 566 тыс. руб., по состоянию на 1.01.2004 года они составляли 15234 тыс. руб. Основные процентные расходы - это проценты, уплаченные по депозитам физических лиц, в структуре расходов они составляют 38,7%. По состоянию на 01.01.2004 года этот показатель составлял 35,5%. Изменение в структуре произошли за счет снижения общей суммы расходов. Процентные расходы остались на том же уровне при увеличении суммы привлеченных средств, что свидетельствует о снижении ставки привлечения.

Таблица расходов



Доля непроцентных расходов (К7) в общей сумме расходов снизилась с 64,52% до 61,03%, что свидетельствует об оптимизации расходов отделения. Коэффициент покрытия непроцентных расходов непроцентными доходами снизился с 73,53% до 71,6%. Увеличились доля административно - хозяйственных расходов, включая условные, в общей сумме расходов и среднемесячная сумма АХР, включая условные, в расчете на 1 работника за счет затрат по реконструкции помещений. Доля собственных административно - хозяйственных расходов в общей сумме расходов и среднемесячная сумма собственных АХР в расчете на 1 работника осталась практически на том же уровне. Среднемесячная сумма расходов на оплату труда на 1 работника снизилась за счет недостаточности бюджета отделения на премирование.

Показатели, характеризующие состояние МТБ отделения по состоянию на 1.01.2005 г. остались на прежнем уровне.

Среднесписочная численность снизилась на 2 человека, проводится работа по оптимизации штата отделения.

Основными результатами деятельности отделения являются:

ь активизация работы по кредитованию - получение собственных доходов и увеличение стоимости размещения;

ь развитие комиссионных операций - получение собственных доходов;

ь наращивание доли средств юридических лиц в пассивах отделения - снижение стоимости оплачиваемых ресурсов.

2.6 Анализ квалификационного и количественного состава персонала банка

Основой эффективного подбора персонала, соответствующего требованиям Банка, является наличие полной и объективной информации о состоянии и динамике персонала.

Состав основных профессиональных групп банка в разрезе должностей: штатная и фактическая численность подразделений, уровень образования специалистов, возраст, пол, количество принятых и уволенных в течение отчетного периода, количество работников, назначенных на руководящие должности.

На основе введенной в форму 1-к информации автоматически формируются сведения о замещаемости, текучести, выбытии персонала и укомплектованности подразделений банка.

Расчет замещаемости должностей специалистами производится с учетом требований Номенклатуры должностей, предусматривающей определенный уровень образования по должностям работников Сбербанка.

В отчете не учитываются работники, принятые на время отпуска по уходу за ребенком основного работника и совместители.

Замещаемость должностей специалистами

Общая замещаемость - замещение должностей, требующих наличия у работника высшего и среднего профессионального образования, специалистами с высшим и средним профессиональным образованием

Общая замещаемость (ОЗ) = Кол-во работников с в/о и ср. профес. обр. / Факт. численность работников* 100 (%) [1]

ОЗ = 184/206*100%=89,7%

Замещаемость с высшим образованием - замещение должностей, требующих наличия у работника высшего профильного образования, специалистами с высшим

Замещаемость с в/о (З в/о) = Кол-во работников с в/о / Факт. численность работников 100 (%)

З в/о = 164/206* 100%=79,76%

Замещаемость с в/о по профилю основной деятельности - замещение должностей, требующих наличия у работника высшего профильного образования, специалистами с высшим профильным образованием.

Замещаемость с в/о по профилю (З в / Опр) = Кол-во работников с в/о по профилю / Факт.численность работников* 100%

З в / Опр =147/206*100%=71,43,7%

За отчетный период снизилась замещаемость с высшим образованием: по отделу бухгалтерского учета и отчетности, отделу корпоративных клиентов и бюджетов, отделу информатики и автоматизации банковских работ в результате приема специалистов со средним профессиональным образованием, обучающихся на заочных отделениях высших учебных заведений.

Текучесть и выбытие персонала

Текучесть персонала является показателем стабильности коллектива банка.

Текучесть персонала определяется как отношение количества уволенных по собственному желанию по неуважительной причине и за нарушение трудовой дисциплины работников банка за отчетный период к фактической численности работников банка на конец отчетного периода (%), что на 01.01.2005 г. составило 9,8%.

Текучесть является составляющей показателя выбытия.

Показатель выбытия определяется как отношение количества всех выбывших работников в отчетном периоде минус уволенные по переводу внутри системы Сбербанка к фактической численности работников банка на конец отчетного периода (%), что на 01.01.2005 г. составило 15,8%.

Список литературы

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке. 1999 г.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. учебник.

3. Волкова К.А., Предприятие, положения об отделах и службах, должностные инструкции. экономика 2000 г.

4. Волгин А.П. Управление персонал в условиях рыночной экономики 1998.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент. - 1997.

6. Грачев М.В. Суперкадры. - 1999.

7. Делопроизводство в кадровой службе. 1999 г.

8. Иванов П.И. программы повышения квалификации - главный регулятор развития фирм. 1999 г.

9. Журавлев П.В. Маусов Н.К. Технология управления персоналом. 2001 г.

10. Зайцев Г.Г. управление персоналом. Учебное пособие. Спб. 2002 г.

11. Кадровое прогнозирование. - 1995.

12. Книга для работника кадровой службы. Экономика 2001 г.

13. Методические основы анализа качественного и количественного состава персонала банка. С.-Петербург. 2000 г.

14. Менеджмент организации. - 1996.

15. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - 2000.

Размещено на Allbest.ru