Основные понятия менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Что такое менеджмент?

Менеджмент совокупность методов, принципов, средств и форм управления хозяйственными организациями с целью повышения эффективности их работы.

Обобщение основных положений менеджмента как науки началось лишь с середины XX в. В менеджменте получили свое развитие идеи, взятые из теории управления, психологии, социологии, экономики и др.

Эволюция взглядов на менеджмент проходила следующим образом.

Классическая (традиционная) школа управления: Ф.У. Тэйлор (18561915), Х. Эмерсон (18531931), Г. Гант (18611919), супруги Гилбрет (1920-е гг.), Г. Форд (18631947), Х. Хэтэуэй, С. Томпсон, А. Файол (18411925), Л. Гьюлик и Л. Урвик (1930-е гг.), Дж. Муни, А. Рилей, Э. Бреч, Л. Аллен, М. Вебер, Хейнс, Мэсси, М. Фоллет, Р. Шелтон.

Представителями этой школы исследовались вопросы эффективности труда, в основном на низших уровнях управления: производительность, эффективность, нормирование труда, работа с кадрами (набор, отбор, переквалификация), мотивация труда работников, разрешение социальных проблем.

Главным предметом исследований классической школы являлась работа.

По мере развития научно-технического прогресса, механизации и автоматизации производства, оперативности управления появилась необходимость разработки общей теории администрирования.

Тогда из классической школы выделилась отдельная группа исследователей, которые акцентировали свое внимание на общих функциях и принципах управления, функциях менеджера. Появилась административно-функциональная школа управления, в которой основной упор делался на исследовании административной деятельности руководителей всех уровней управления предприятием.

Административно-функциональная школа управления: А. Файол, Дж. Муни, А.С. Рейли, Л. Гьюлик и Л. Урвик, Р. Дейвис, Г. Кунтс, С. ОДоннел, М. Вебер, Ч. Бернард.

Здесь рассматривались основные принципы менеджмента, функции управления, исследовались процессный подход к управлению, построение организаций, централизация и децентрализация власти, мотивация труда и стабильность кадров, разделение труда, власть и ответственность, справедливость оплаты, контроль работы.

Изучая вопросы эффективности труда, построения продуктивно работающих организаций, некоторые исследователи чувствовали, что резервы для этого следует искать не только в методологиях и технологиях управления, но и в самом человеке. Постепенно стала формироваться школа человеческих отношений. В конце 50-х гг. некоторые представители школы человеческих отношений выделились в школу поведенческих наук (бихевиористскую школу), изучающую не методы налаживания межличностных отношений, а самого человека.

Школа человеческих отношений: Г. Мюнстерберг (18631916), М. Фоллетт (18681933), Э. Мэйо (18801949), Ч. Бернард (18871961), Ф. Ротлисбергер, Г. Саймон, А. Райс, Д. Мак-Грегор, А. Маслоу, К. Арджирис, Р. Лайкерт, Д. Домма, Дж. Баллантайн, Р. Черчмен, Р. Аккоф, Е. Арноф и др.

Эта школа изучала вопросы социальной ответственности бизнеса перед своими работниками, вопросы индивидуальной психологии, потребности человека, психологию и мотивацию работников, конфликты, соответствие формальных и неформальных организаций, статусы и роли членов коллектива, лидерство в коллективе, роль социальных, половых, возрастных, этнических и других факторов, влияющих на эффективность труда.

По мнению исследователей, принадлежащих к школе человеческих отношений, счастливый рабочий это эффективный и производительный рабочий. Как же сделать его счастливым?

Постепенно становилось ясно, что эффективность труда индивида зависит не только от его психологии, но и от сложнейших групповых (социальных) взаимосвязей внутри организации. Начиналось формирование школы социальных систем.

Школа социальных систем.

Она возникла под влиянием концепций структурно-функционального анализа, развиваемых Т. Парсонсом, Р. Мертоном, а также общей теории систем Л. Берталанфи и А. Раппопорта. Ее представители: Ч. Бернард (18871961), Ф. Селзник, Г. Саймон (р. 1916), Д. Марч, А. Этциони (конец 1960-х гг.), М. Хейра, индустриальные социологи: Трист, Райс рассматривали социальную организацию как комплексную организационную систему с рядом составляющих:

индивид;

формальная структура организации;

неформальная структура организация;

статусы и роли членов организации;

внешнее окружение (госструктуры, поставщики, покупатели, партнеры, конкуренты и т.д.);

технические средства труда.

Исследовалось взаимодействие перечисленных составляющих, неаддитивность, коммуникационные связи и состояния равновесия всей организационной системы. Затрагивались также вопросы мотивации труда (равновесие между вкладом и удовлетворением), лидерства, стратегического планирования, принятия решений, а также вопросы взаимодействия человека и машины (индустриальная социология).

Одновременно прагматично ориентированные практики руководители крупных фирм и компаний, государственных структур считали, что менеджмент должен быть построен на обобщении опыта прошлой работы с использованием методов экономических наук, психологии, социологии, статистики, математики. Выделилось эмпирическое направление, которое часто называли менеджеризмом. Эмпиристы заявляли о необходимости создания единой теории управленческой деятельности.

Эмпирическая школа управления.

В нее вошли Р. Дэйвис, Л. Эппли, Э. Дэйл, А. Слоун, А. Чандлер, Г. Саймондс, У. Ньюмен, Э. Петерсен, Э. Плоумен, А. Коуэл, А. Свенсон, Т. Левитт, У. Беннис, П. Друкер и др.

С начала 1950-х гг. по мере развития математики и экономико-математических методов, теории систем и управления, кибернетики, вычислительной техники стала постепенно формироваться новая школа управления.

Новая школа управления.

Ее основателями являются Л. Берталанфи, Д. Форрестер, А. Раппопорт, К. Боулдинг, С. Бир, Е. Арноф, Р. Аккоф, Робертс, Фосетт, Д. Экман, Р. Калман, Л. Заде, М. Месарович, Я. Типберген, Л. Клейн, А. Гольдбергер, В. Леонтьев, Фогаль, Льюс и др.

Представители новой школы занимались временным планированием работ, планированием рациональных расписаний (поступления и расходования ресурсов, запасов, хода технологических процессов), оптимизацией и распределением ресурсов организации, использованием теории игр при принятии решений в условиях неопределенности и рисков (которая в дальнейшем переросла в самостоятельную область математики теорию принятия решений), прогнозированием, теорией массового обслуживания для вычисления вероятности очередей и их минимизации, а также системным анализом, эконометрикой (построением инструментами математики различных макроэкономических моделей и моделей типа затратывыпуск), исследованием операций как отдельной научной дисциплиной, пригодной для решения задач планирования принятия решений, оптимизации и прогнозирования, статистическими методами анализа и оценки различных ситуаций.

Наибольшую значимость приобрел системный анализ в управлении. Цель системного анализа оценка эффективности деятельности организации при минимуме затраченных ресурсов. Основные этапы системного анализа:

формулирование цели (если необходимо, строится дерево целей с коэффициентами значимости каждой из них);

разработка альтернативных вариантов реализации целей;

оценка альтернативных решений (в цифровой форме);

оценка эффективности и затрат для каждой альтернативы;

выбор лучшего варианта, обеспечивающего минимум затрат при максимуме эффективности.

Все учения об управлении можно разбить на две большие группы: одномерные и синтетические.

Одномерные учения исследуют отдельно: работу (задачи), человека, администрирование и т.д.

Синтетические учения исследуют управление как многоплановое, комплексное и изменяющееся явление, связанное с внутренним и внешним окружением организации.

Примеры синтетических учений:

школа социальных систем (исследуются взаимосвязи индивида с группами и организацией в целом);

системный подход (фирма и ее подразделения исследуются как системы со своими входами, целями и задачами, выходами, т.е. результатами работы и обратными связями, например между усилием персонала и его вознаграждением или результатами и управленческими решениями и т.д.);

ситуационные теории (суть их в том, что методы воздействия должны меняться в зависимости от ситуации, а поэтому управление это искусство);

теория Z Уильяма Оучи (на основе японского опыта Оучи вывел формулу успеха функционирования организации: долгосрочный наем кадров, групповое принятие решений, индивидуальная ответственность, оценка кадров и их умеренное продвижение, контроль с помощью четких формализованных методов, неспециализированная карьера, всесторонняя забота о работниках). Теория Z была разработана как альтернативная Мак-Грегоровским концепциям X и Y. В соответствии с ними существуют два типа управления, зависящие от взглядов руководителя на подчиненных: по типу X и по типу Y. Руководитель типа Х считает, что человек ленив, эгоистичен, старается не брать на себя ответственость. Поэтому применяется авторитарный стиль руководства. Руководитель типа Y считает, что человек в благоприятных условиях стремится творить, брать ответственность на себя, осуществлять самоконтроль. Поэтому применяется либерально-демократический стиль руководства. Мак-Грегор полагал, что управление типа Y более эффективно.

2. Слова управление и менеджмент часто путают между собой. Какая же между ними разница?

2. Что такое управление?

Управление это процесс оптимального распределения и движения ресурсов в хозяйственной организации с заранее заданной целью, по заранее разработанному плану и с непрерывным контролем результатов работы.

Понятие оптимальный предполагает исполнение трех основных этапов:

выбор критериев оптимальности (например, себестоимости, цены, наименее или наиболее важных);

соизмерение критериев между собой;

выбор окончательного варианта.

Например, зайдя в магазин, вы часто мучаетесь: что купить? На ваше решение могут повлиять цена товара, его качество, фасон или дизайн, вкус, запах, размер и т.д. Это и есть критерии, руководствуясь которыми вы принимаете окончательное решение. Руководитель должен уметь выделять важнейшие критерии, расставлять их приоритеты и быстро принимать рациональные решения. К сожалению, такой опыт часто приходит только с годами.

Научные подходы в менеджменте

Существует четыре основных научных подхода к управлению фирмами:

традиционный;

процессный;

системный;

ситуационный.

При традиционном подходе рассматриваются по отдельности работа, персонал, администрирование, мотивация, система управления фирмой и т.д.

При процессном подходе управление рассматривается как процесс, например: постановка целей, планирование, организация работ, мотивация, контроль. Разработка процесса или алгоритма управления организацией выносится на первый план.

При системном подходе организация рассматривается как система со своим входом (цели, задачи), выходом (результаты работы по показателям), обратными связями (между персоналом и руководством, внешними снабженцами и менеджерами, внешними сбытчиками и менеджерами, покупателями и внутренними сбытчиками и т.д.), внешними воздействиями (налоговое законодательство, экономические факторы, конкуренты и т.д.). Основные цели при системном подходе:

исключение противоречивости целей подразделений организации;

обеспечение однонаправленности действий подразделений;

поиск критических факторов успеха организации;

обеспечение факторов устойчивости функционирования организации;

обеспечение адаптивности (приспосабливаемости) работы организации;

обеспечение совместимости работы подсистем организации (например, подсистемы персонал c подсистемой руководство, подсистемы сбыт c подсистемой покупатели и т.д.);

обеспечение эффективной работы обратных связей внутри организации (например, между потребителями и производителями, сбытчиками и производителями, персоналом и руководством и т.д.).

При ситуационном подходе методы управления могут меняться в зависимости от ситуации. Результаты деятельности организации анализируются в различных практических ситуациях. Ведется поиск наиболее значимых ситуационных факторов, влияющих на показатели хозяйственной деятельности в динамике, прогнозируются последствия (ожидаемый спрос, затраты, финансовые поступления и т.д.). На основании полученных данных планируется будущая деятельность организации.

Часто ситуационный анализ проводят методами экспертных оценок, мозгового штурма (атаки) (с аргументами за и против), с использованием кейсов (от англ. случай) деловых ситуаций, помогающих накапливать практический опыт и принимать правильные управленческие решения.

Какие в нашем распоряжении находятся ресурсы?

Основные виды ресурсов в менеджменте:

материальные ресурсы (земля, здания, помещения, оборудование, оргтехника, транспорт, коммуникации и т.д.);

финансовые ресурсы (счета в банках, наличность, ценные бумаги, кредиты, недвижимость в стоимостном выражении и т.д.);

трудовые или людские ресурсы (персонал);

информационные ресурсы;

временные ресурсы.

Руководитель-менеджер должен отдавать себе отчет, что в его распоряжении находятся пять рычагов воздействия, соответствующих выделенным видам ресурсов.

Что такое организация?

Менеджмент предполагает управление не только формальными, но и неформальными организациями, образующимися и действующими спонтанно на основе личных связей, контактов, приятельских, семейных и других видов отношений.

Опытный менеджер должен уметь подстраивать формальную структуру организации (определяемую системой ее управления, распределенными полномочиями и властью) под неформальную, и наоборот. Здесь ему могут помочь психологи и социологи. Появились даже новые дисциплины: Теория организации, Организационное поведение и др.

3. Так что же такое организация?

Организация (от позднелатинского organizo сообщаю стройный вид, устраиваю) объединение индивидов в единое целое для совместного действия. Это слово часто употребляют еще для обозначения:

совокупности процессов и действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого;

внутренней упорядоченности автономных частей целого.

Понятие организация применимо к биологическим, социальным и техническим объектам. Примеры хозяйственных организаций:

фирмы, компании, корпорации, конгломераты;

их подразделения (цеха, отделы, секции и др.);

группы исполнителей каких-либо работ;

системы управления и др.

Юридически обособленные хозяйственные организации должны иметь свою миссию. Руководство и персонал должны верить в нее.

Миссия раскрывает предназначение и смысл существования организации. Ее следует формулировать предельно четко, ясно и отразить в учредительных документах.

Любую хозяйственную организацию в глобальном смысле можно назвать системой.

Хозяйственная организация как большая открытая система

Система объединение частей в единое целое, свойства которого могут отличаться от свойств входящих в него частей.

Системы бывают открытыми и закрытыми.

Открытая система это система, питающаяся извне какой-либо энергией или ресурсами. Любую хозяйственную организацию, работающую на рынке, можно назвать большой открытой системой, так как она взаимодействует с поставщиками, покупателями (клиентами), конкурентами, государством и др.

Закрытая система имеет внутренний источник энергии (ресурсов). Примеры закрытых систем: часы с внутренним источником энергии, автомашина, самолет, автоматическое производство со своим собственным источником энергии, подводная лодка и т.д.

Системы, особенно если они большие, имеют не менее десяти специфических свойств.

Неаддитивность. Большие хозяйственные системы, как правило, неаддитивны, эффект от деятельности таких систем непостоянен во времени и не всегда равен алгебраической сумме эффектов (например, прибылей) частей, в нее входящих (если формальная структура частей одинакова). Это обусловливается разным качеством персонала (его квалификацией, опытом, зрелостью и т.д.), психологией работников, ценностями, мотивацией, стилем руководства, организационной культурой, групповым взаимодействием и т.д. Например, в книгах часто приводится формула успеха японского менеджмента: То, что делает один американец, никогда не сделает один японец, но то, что делают десять японцев, никогда не сделают десять американцев. Этот пример явно показывает проявление неаддитивности в работе групп и организаций.

Эмерджентность несовпадение цели организации с целями входящих в нее частей. Например, цель компании максимум прибыли при минимуме затрат. Цель работников обратная получение максимальной оплаты за свой труд при минимальных затратах своей энергии. Видно, что цели не совпадают. Вумении сглаживать такие противоречия и находить компромиссы состоит искусство руководителя.

Синергичность (от греч. synerqeia сотрудничество, содружество) однонаправленность действий, интеграция усилий в системе, которая приводит к усилению (умножению) конечного результата. Если все ясно представляют себе конечную цель, воодушевлены ею, то возникает новая самоорганизация, с другими свойствами и характеристиками.

Мультипликативность умножение эффективности системы за счет каких-либо управляющих действий или стихийных процессов (например, за счет внедрения новых технологий, ноу-хау, изменения системы мотивации, стиля руководства и т.д.).

Устойчивость работы системы. Устойчивость может быть нарушена при необоснованном усложнении или упрощении организационной структуры. Накопленный опыт управления показывает, что для повышения устойчивости работы чаще приходится устранять излишние звенья или подсистемы управления и значительно реже добавлять новые. Существует правило: любая система склонна к самоусложнению. Это часто приводит к необходимости децентрализации управления и власти, перестройки управления и т.д. Процесс диалектичен: усложнение организации, далее ее видоизменение или реорганизация, далее упрощение и вновь склонность к усложнению. Так устроена и природа.

Адаптивность способность приспосабливаться к новым внешним условиям работы, саморегулироваться и восстанавливать устойчивость работы. Адаптивные организации часто имеют органическую структуру, т.е. каждый субъект управления (подразделение, рабочая группа, работник) может взаимодействовать с каждым. Такие организации более способны к быстрой перестройке, и в них на первый план выходят квалификация персонала и его способность самостоятельно решать сложные задачи.

Централизованность свойство системы управляться из какого-то единого центра. Все части организации в этом случае руководствуются командами из центра и пользуются заранее определенными правами.

Обособленность стремление к автономности, изолированности тех или иных систем. Обособленность проявляется при решении вопросов распределения ресурсов и властных полномочий частей большой организации, конгломератных объединений, централизации и децентрализации управления. Противоречия целей и интересов, распределение прибылей между частями целого способствуют обособлению.

Совместимость свойство взаимной приспособляемости и взаимной адаптивности частей системы. Например, на уровне государства как большой системы возникают проблемы совместимости национальной экономики с экономиками регионов, отраслей.

Свойство обратных связей фундаментальное свойство больших систем. Сущность обратных связей заключается в том, что информация (ресурсы, энергия) с выхода системы (или входящих в нее подсистем) поступает на вход этой системы (или подсистем, в нее входящих).

Для производственной системы принцип обратных связей работает следующим образом. Выходная информация, например показатели хозяйственной деятельности, под действием различных обстоятельств постоянно варьируются во времени, далее происходит их анализ и сравнение с поставленными целями (вход системы).

По результатам сравнения принимаются управленческие решения, корректирующие, если необходимо, работу системы. В результате обеспечивается адаптивность системы (приспособление ее к новым условиям работы) и оперативность (гибкость) ее управления. Обратные связи могут выполнять и негативную роль. Например, в подсистеме персонал размер вознаграждения влияет на затраченные трудовые усилия и полученные результаты. Если вознаграждение за труд будет несоизмеримо с усилиями, то система начнет саморазрушаться, мотивация в процессе труда начнет падать, результаты труда (объем продукции, ее качество) также уменьшатся.

Среды хозяйственных организаций

Любая организация (фирма, промышленное производство, компания и т.д.) имеет свою внутреннюю среду и среду внешнюю, в которой она существует.

Внутренняя среда определяется:

структурой организации (например, снабжениепроизводствофинансыотдел кадровсбыт продукции);

качеством кадрового состава организации;

системой управления;

трудовыми или технологическими процессами;

уровнем разделения труда, коммуникациями в организации.

К внешней среде организации относятся: поставщики, конкуренты, покупатели (клиенты), партнеры по бизнесу, государство и его структуры, культура народа, профсоюзы, состояние экономики и НТП, политические факторы, международное окружение.

Первые пять факторов относятся к внешней среде прямого действия. Последние пять к внешней среде косвенного действия.

Посредством чего осуществляется взаимодействие в организации?

Формальное взаимодействие внутри организации осуществляется посредством:

полномочий (закрепленных в должностных инструкциях или других документах);

делегирования (передачи) ответственности (закрепленного также в должностных инструкциях или других документах);

делегирования (передачи) власти (можно иметь власть, но не иметь полномочий, и наоборот);

согласований и консультаций, советов;

принципа единоначалия;

аппарата;

специальных комитетов или подразделений;

специальных интеграционных механизмов, повышающих синергию и снижающих эмерджентность организации.

Дадим ключевые определения.

Полномочия права и возможности использования власти.

1. Власть возможность влиять на поведение других людей.

Власть можно осуществлять на основе:

приказов, распоряжений (законная власть);

вознаграждения;

принуждения и страха;

убеждения и обоснования действий;

личного участия и примера;

помощи теневых групп (администрации, аппарата, группы руководителей и т.д.);

веры (разумной или слепой);

традиций;

харизмы (личных внешних и внутренних качеств человека, помогающих ему эффективно влиять на других).

Опытный менеджер всегда чувствует, где находится центр или вектор силы, т.е. тот или те, от кого зависит принятие решения. Часто в качестве центра или вектора силы выступает не формальный руководитель, а его заместитель, сотрудники аппарата, даже секретари или помощники-консультанты, имеющие авторитет и влияние на формального руководителя.

Группа или организация работает устойчиво, если имеется баланс власти.

Основной закон баланса власти: уровень влияния властного лица А на лицо Б равен степени зависимости лица Б от лица А.

Повышение власти руководителя возможно только при повышении зависимости подчиненных от этого руководителя. И наоборот, повышение власти подчиненных над руководителем возможно только при повышении зависимости самого руководителя от подчиненных. Если власть руководителя над подчиненными больше, чем власть подчиненных над руководителем, то баланс власти нарушается и начинают возникать проблемы и зреть конфликты.

Конфликтность группы снижается, если имеется эффективное групповое взаимодействие. Оно, по модели Хоманса, взаимосвязано с ощущаемыми групповыми эмоциями и деятельностью отдельных индивидов. Каждая из составляющих взаимно обусловливает остальные.

Коммуникации в организации

Коммуникации в организации могут быть по нисходящей с высшего уровня управления на низший (приказы, указания, инструкции и т.д.) и по восходящей с низшего на высший (сообщения о поломках, проблемах и т.д.). Возможны коммуникации и на одном уровне иерархии управления (горизонтальные коммуникации).

Важно, чтобы на каждом этапе информация не искажалась, а оставалась ясной и достоверной.

Передаче информации в организации могут мешать помехи: слухи, личные взаимоотношения между людьми, искаженное самомнение членов коллектива, власть авторитета или чье-то лидерство. Последнее часто давит на исполнителей и не дает им раскрыться.

Психологи рекомендуют крупным компаниям не ставить на высшие и средние руководящие должности людей с очень высоким уровнем интеллекта и лидерства. Это стали понимать даже в американских фирмах, где культивируется индивидуализм. В японских корпорациях, например, ценятся крепкие середнячки. Выделяться, даже если человек чувствует, что он выше другого, там не принято. Общинность подсознания и сознания японцев заключена в их культуре, традициях и культивируется, начиная со школы.

Что такое конкурентное преимущество?

Конкурентное преимущество фирмы при прочих равных условиях в организации возникает:

при разработке организацией ноу-хау в области технологии, организации производства и управления, мотивации труда, новой продукции и др.;

при грамотной и оперативной работе с поставщиками, клиентами (покупателями), сбытчиками и государственными структурами;

при внедрении комплексной системы в трудовых отношениях (КСТО) организации, обеспечивающей позитивную синергию ее работы.

Приведем пример использования комплексной системы в трудовых отношениях. Утверждают, что именно на КСТО и зиждется так называемое японское чудо стремительное вхождение Японии в состав самых высокоразвитых стран мира.

Комплексная система трудовых отношений (или, как ее называют японцы, пять великих систем) построена так, что каждая ее компонента дополняет и обусловливает остальные. Тем самым группам придается дополнительная синергия, в системе создается мультипликативный эффект, и, как следствие, показатели работы (производительность труда, себестоимость продукции, ее качество, быстрота модификации, оборачиваемость оборотных средств и др.) улучшаются.

Система пожизненного найма (СПН) в своем классическом виде применяется и на крупных предприятиях, и в государственных службах Японии. Хотя юридического оформления пожизненного найма нет и речь идет только о джентльменском соглашении между работодателем и наемным работником, последний материально заинтересован трудиться на данном предприятии и пожизненно связать с ним свою судьбу. Такую заинтересованность обеспечивают две другие системы: система оплаты труда (СОТ) и система кадровой ротации (СКР).

Система оплаты труда построена на следующих принципах:

чем дольше человек работает в организации, тем выше становится его заработок (зависимость от стажа и возраста работника);

чем выше квалификация, тем выше заработок;

чем выше реальный трудовой вклад, тем выше заработок;

зависимость окладов (для служащих) от результатов работы всего предприятия;

низкая дифференциация оплаты труда (1: 41: 5);

периодическая (23 раза в год) выплата премий (бонусов), размер которых зависит от квалификации работника и финансового состояния предприятия;

премии в конце года выплачиваются в зависимости от результатов работы предприятия и размера индивидуального заработка;

единовременное пособие при выходе на пенсию имеет достаточно ощутимый размер;

работник имеет реальную возможность брать кредиты у своего предприятия;

реальная социальная помощь (медицинские страховки, страхование на случай смерти, других обстоятельств).

Американские менеджеры часто критикуют японцев за то, что вне зависимости от уровня интеллекта и личных качеств работник вынужден постепенно переходить с нижней ступеньки на более высокую с соответствующим ростом зарплаты. Такой механизм раздражает американцев. Они считают такую систему несправедливой, так как, по их мнению, у молодого, но более умного, должен быть шанс получить сразу большие деньги. Японцы же защищают свою систему следующим образом: чем дольше работает человек и чем больше успел он поменять рабочих мест (система кадровой ротации направлена именно на это), тем шире у него кругозор, опыт и квалификация. Следовательно, у такого работника должна расти заработная плата. Все логично.

Суть системы кадровой ротации (СКР) состоит в том, что работник через каждые 23 года перемещается по горизонтали и по вертикали. Таким образом у него накапливается опыт, появляются новые знания, повышается заработок. Ротация проводится, как правило, без согласия работника. Выпускники престижных вузов не ставятся сразу на руководящие должности, а начинают с низкоквалифицированных рабочих мест. Профессиональное образование ведется непосредственно с помощью системы подготовки на рабочих местах (СПРМ).

Суть системы репутаций (СР) в том, что на каждого работника составляется письменная характеристика, в которой отмечаются все его достоинства и недостатки. Она помогает работнику объективно оценивать себя, стимулирует повышение квалификации, переквалификацию (через систему СПРМ) и в конечном счете повышение заработка и более быстрое перемещение по служебной лестнице.

Ценность пяти японских систем заключается в том, что они представляют собой не набор отдельных элементов, а неразрывный комплекс взаимосвязанных и взаимообусловливающих друг друга подсистем, работающих на единые цели: обеспечение высокой производительности труда, экономический рост страны и высокий уровень жизни населения. Общинность сознания японцев, их традиции, культура, мораль и нравственность помогают запустить такую систему на полную мощь.

Для фирмы очень важно знать, в какой мере тот или иной фактор влияет на конечные показатели работы (прибыль, рентабельность, производительность труда и т.д.). Для этого проводится мониторинг и анализ показателей во времени, делаются соответствующие организационные выводы и принимаются управленческие решения. Очень важно определить наиболее значимый критический фактор успеха организации на рынке. Именно он часто дает толчок к работе и создает мультипликативный эффект быстрый рост прибылей, рентабельности, капитала для развития и т.д. Например, принципиально новая конструкторская идея изделия или программного продукта (как оболочка Windows компании Microsoft) дает толчок развитию не только своего предприятия, но и других, вынужденных подстраиваться под этот продукт, налаживать выпуск аналогичных или совместимых продуктов, чтобы не отстать от конкурентов.

Очень часто критические факторы успеха выявляют путем опросов специалистов и менеджеров. Им предлагается выделить от 3 до 6 наиболее значимых, жизненно важных факторов для будущего успеха своей организации.

Примеры критических факторов успеха организаций:

автомобильная промышленность: экономия топлива, дизайн автомобиля, эффективная организация торговли, низкая себестоимость;

производство товаров народного потребления: эффективность рекламы, выбор эффективной системы торговли (мелкооптовой, крупнооптовой, розничной или через посредников-дистрибьюторов и др.).

Размещено на Allbest.ru