Контроль в системе управления

Эффективное управление деятельностью холдинга заключается в применении системного принципа в организации взаимодействия между всеми структурными единицами.

Принцип системности обеспечивает тесную взаимосвязь структурных подразделений холдинга. Учитываются и анализируются все взаимосвязи и взаимозависимости между подразделениями.

Организация управления по принципу открытости не препятствует внедрению новых информационных технологий.

Экономия людских и временных ресурсов отвечает целевому эффекту рационального соотношения затрат, связанных с внедрением системы и эффектом автоматизации управленческой деятельности.

Принцип первого руководителя помогает организовать управление по гибкой схеме. Корректировки в запланированные мероприятия и сроки проведения вносятся оперативно и с учетом специфики каждого отдела. За счет сетевого использования системы «Контроль сроков стратегического плана» данные одновременно доступны начальству и ответственным по подразделениям.

2.4.2 Контроль исполнения бюджета

Процесс бюджетного управления происходит в следующей последовательности:

1-й этап - разработка бюджетов:

В соответствии с утвержденным регламентом на основе поставленных целей все подразделения формируют по статьям свои бюджеты, данные которых, консолидируются на уровне предприятия, и на их основе создаются три основных прогнозных финансовых бюджета:

Эти прогнозные отчеты дают возможность на стадии планирования представить в конкретных финансовых показателях ликвидности, рентабельности и стоимости то состояние предприятия, к которому оно придет, если удастся осуществить все решения, запланированные по достижению поставленных целей. Если руководство путем анализа, убеждается, что такой результат его устраивает, то план утверждается и становиться директивным документом обязательным к исполнению для всех подразделений и предприятия в целом. В случае не утверждения итерация составления планов повторяется, пока не будет найден оптимальный вариант.

2-й этап - Учет фактических данных и контроль отклонений

Переходя к практической реализации своих планов, все подразделения и предприятие в целом ведут свою оперативную деятельность, учитывая фактические данные в тех же регистрах, что и планировали. Выполнение своих функциональных обязанностей каждое подразделение осуществляет в рамках своего бюджета, отвечая, таким образом, за его соблюдение, что должно гарантировать предприятию получение запланированного финансового результата.

Для контроля за соблюдением бюджетов в текущем режиме ведется постоянное отслеживание возникающих отклонений фактических данных от запланированных, что позволяет как каждому предприятию, так и фирме «Медтехника» в целом, оперативно выявлять негативные тенденции с целью их предотвращения на ранней стадии развития той или иной ситуации.

Выполнение бюджета отдельными подразделениями (и Фирме в целом) рассчитано на достижение поставленных целей. Для чего устанавливаются зависимости материального вознаграждения от соблюдения/нарушения бюджета, которые должны мотивировать персонал и руководство подразделений добиваться точного исполнения (или улучшения) бюджетных показателей.

3 - й этап - Анализ исполнения и отчетность:

Анализ исполнения и отчетность осуществляется на всех стадиях бюджетного управления - сначала анализируются планы, потом анализируются возникающие отклонения в текущем режиме, последним проводится анализ отчетности о фактически выполнении бюджета подразделениями и всей фирмы «Медтехника» как на промежуточных этапах (неделя, месяц, квартал) так и после завершения бюджетного периода (год).

Данные анализа используются для:

· принятия управленческих решений - в текущем режиме,

· корректировки планов - по результатам завершения бюджетного периода,

· формирования нового бюджета на следующий плановый период

Методика составления бюджета

Процесс разработки и формирования бюджетов включает основные блоки:

Подготовка - процесс сбора и получения исходной информации, определение плановых показателей, и передача другому исполнителю для продолжения работы

Согласование - процесс обсуждения показателей подготовленного планового бюджета с руководителем подразделения или между разными подразделениями для устранения возможных противоречий (план должен соответствовать интересам всех сторон, участвующих в его исполнении при заданных целевых установках)

Утверждение на уровне подразделения - процесс принятия руководителем данного подразделения подготовленных и согласованных бюджетов всех участников планирования путем проверки на соответствие целевым установкам и реальным возможностям.

Заключительное утверждение - утверждение на заседании бюджетного комитета предприятия

Основа регламента планирования

Планирование целей:

Разработка стратегического плана предприятия (формулирование целей, стратегий, задач, мероприятий, закрепление ответственных за их выполнение). Все запланированные мероприятий стратегического плана представляются в финансовом выражении. Они находят свое отражение в так называемом краткосрочном или коллективном планировании планировании, в котором участвует каждый ответственный сотрудник каждого подразделения). Вариант «снизу-вверх»

Затем идет составление операционных бюджетов.

Процесс происходит на разных уровнях исполнительской ответственности: Руководитель подразделения/ Сотрудник. Каждое подразделение разрабатывает бюджет своего подразделения, который определяет доходы и/или расходы от всех операций, которые будет нести данное подразделение в запланированном периоде. Следующим этапом будет

Составление функциональных бюджетов:

Статьи операционных бюджетов подразделений, сгруппированные по функциональному признаку, составляют функциональные бюджеты всего предприятия. Функциональные бюджеты определяют потребность в ресурсах функциональных областей (бизнес-направлений) деятельности, например, статьи прямых затрат на материалы, собранные по всем подразделениям, составляют бюджет закупок материалов всей фирмы «Медтехника».

Завершающим этапом является оставление итоговых финансовых бюджетов.

Функциональные бюджеты образуют бюджетную структуру, в соответствии, с которой формируются основные итоговые бюджеты всей фирмы «Медтехника» (Рисунок 2).



Рисунок 2 - основы регламента планирования

Весь этот процесс описывается в соответствующих регламентирующих документах, например, в регламенте планирования, а также определяется и доводится до ответственных исполнителей и руководителей предприятий формат планирования. Регламент описывает этапы работы (подготовка, согласование, утверждение), участников каждого этапа (должность и подразделение), действия участника (последовательность и сроки), источники и форматы получения и передачи информации. Единый формат можно использовать, когда сбор информации при планировании ведется в бумажном виде и один документ последовательно передается от сотрудника к сотруднику Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. - М.: Банки и биржи, 1994..

При автоматизированном планировании в рамках единой информационной системы интерфейс универсального формата планирования может быть настроен в соответствии со специализацией рабочего места пользователя.

Таким образом, данный процесс проходит на всех уровнях исполнительской ответственности (охватывает все иерархии подчиненности организационной структуры предприятия):

· Сотрудник подразделения

· Руководитель подразделения

· Руководитель службы

· Руководитель организации

· Бюджетный комитет (состоит из руководителей всех подразделений/служб, собственник/акционер/инвестор)

Результатом данного процесса является утвержденный бюджет предприятия - рабочий документ, по которому будет жить очередной запланированный период - год. Данный бюджет директивно доводится до всех подразделений.

Методика контроля выполнения бюджета

Фаза контроля в процессе бюджетного управления включает в себя:

1. Определение результатов достижения или отклонения от планов осуществляется с помощью различных систем учета: бухгалтерского, управленческого, административного.

2. Анализ причин отклонений результатов от планов. Он производится для выработки корректировки курса Фирмы «Медтехника» и осуществляется на основе данных учета. Этот этап представляет выявленные данные для принятия решений, в том числе по корректировки целей. Именно на этом этапе происходит формирование управленческого воздействия. Т.е. подготовка действий, направленных на достижение поставленных целей с учетом возникших отклонений.

Контроль выражается в:

· контроле достижения плановых показателей посредством своевременного сопоставления фактических и запланированных результатов (формат план-фактных отклонений);

· анализе причин вызвавших отклонения в текущем режиме;

· анализе отчетности о фактическом выполнении бюджета на промежуточных этапах (декада, месяц, квартал) и после завершения бюджетного периода (год).

Процесс контроля можно разделить на этапы:

1. Постоянный оперативный контроль (ежедневный, еженедельный) выполнения бюджетов каждого подразделения и предприятия в целом заключается в формировании управленческих отчетов по бюджетам в виде сравнения плана и факта, план-фактных отклонений в суммовом и процентном выражении (Сотрудники планово-экономического (финансового) отдела)

2. Анализ оперативных отчетов выражается в анализе причин, вызвавших отклонения плана от факта (Сотрудники ПЭО, ответственные сотрудники подразделений, Руководители подразделений)

3. Принятие решений для предотвращения причин отклонений, снижения их негативного влияния и корректировок планов на следующие периоды (Руководители подразделений, Руководители служб, Руководитель организации)

4. Премирование/штрафные санкции для подразделений, в бюджетах которых наблюдается экономия/перерасход.

30 числа каждого месяца подводятся итоги выполнения бюджета (итогов работы) за месяц - формируются управленческие отчеты по бюджетам в виде сравнения плана и факта, план-фактных отклонений в суммовом и процентном выражении. Данные готовятся сотрудниками планово-экономического отдела и предоставляются на рассмотрение руководителям подразделений, финансовому директору и генеральному директору ЗАО НТФ «Медтехника».

Анализ отклонений, выявление тенденции рассматриваются на совместном заседании сотрудниками планово-экономического отдела, ответственными сотрудниками подразделений, руководителями подразделений 01 числа следующим за отчетным месяцем подразделений.

Финансовый анализ данных, расчет необходимых показателей и коэффициентов проводится на совместном заседании сотрудников планово-экономического отдела, финансового директора, членов бюджетного комитета с целью корректировки планов, пересмотра лимитов. Заседание проводится 02 числа, следующего за отчетным месяцем.

Принятие решений для предотвращения причин отклонений, снижения их негативного влияния и корректировок планов на следующие периоды утверждается на бюджетном комитете по представленным документам руководителями подразделений.

Премирование/штрафные санкции для подразделений, в бюджетах которых наблюдается экономия/перерасход утверждается на бюджетном комитете генеральным директором.

управленческий контроль решение

2.4.3 Контроль исполнения приказов, распоряжений, обращений граждан

Организация контроля исполнения документов должна обеспечивать их своевременное и качественное выполнение.

Контроль за исполнением документов по существу содержащихся в них вопросов осуществляют руководители предприятий, структурных подразделений или уполномоченные ими лица.

Непосредственный контроль за сроками исполнения контрольных документов в ЗАО НТФ «Медтехника» возлагается на ООД.

Обязательному контролю исполнения подлежат:

§ все входящие документы, требующие ответа;

§ внутренние документы, если в них предусмотрены сроки исполнения или по указанию генерального директора;

§ отдельные поручения руководства.

Сроки исполнения документов

Сроки исполнения документов исчисляются в календарных днях с даты подписания (утверждения), регистрации, а поступивших из других организаций - с даты их поступления.

Сроки исполнения документов указываются в самих документах или устанавливаются генеральным директором (директорами предприятий) в резолюции, исходя из сроков, предусмотренных законодательством. В случаях, когда срок исполнения документов не указан, он, как правило, не должен превышать 10 дней с момента поступления документа на Фирму. Исключения составляют заявления и жалобы граждан, которые рассматриваются в срок до одного месяца, а не требующие дополнительного изучения и проверки - не позднее 15 дней.

Срок исполнения может быть изменен только лицом или организацией, которые его установили.

В случае изменения срока исполнения исполнитель не позднее, чем за 2-3 дня до его исполнения, должен обратиться к лицу (организации), установившему данный срок, с просьбой о его продлении.

О полученном разрешении исполнитель обязан в тот же день поставить в известность ООД.

Организация контроля исполнения

Контроль исполнения документов в ГП строится на базе контрольных поручений и автоматизированного банка учета данных.

Регистрационный банк образует справочную картотеку, которая делится на две части: исполненные и неисполненные документы.

Автоматизированный контроль исполнения обеспечивает оперативное информирование исполнителей о состоянии исполнения документов, поручений, предварительный контроль сроков исполнения документов, анализ исполнительской дисциплины.

Проверка хода исполнения осуществляется 30 числа каждого месяца путем направления в структурное подразделение перечня незакрытых контрольных поручений.

После заполнения графы “Отметка” о выполнении поручения (документа), контрольное поручение возвращается в ООД для ввода информации в базу данных.

Документ считается исполненным лишь тогда, когда решены все поставленные в нем вопросы. Снять документ с контроля может только генеральный директор.

Контроль исполнения поручений руководства ГП «Медтехника»

Поручения, данные генеральным директором, оформляются ООД в письменном виде и доводятся до исполнителей под роспись.

Если документ-поручение дается нескольким исполнителям, то ответственный за поручение указывается первым, остальные исполнители обязаны по его требованию представить необходимые материалы.

Исполнитель обязан в течение дня, когда истекает срок исполнения, представить генеральному директору подготовленные материалы или доложить устно о выполненном поручении и представить подтверждающий документ (закрытое контрольное поручение) в ООД для отметки о выполнении.

Ответственность за своевременное и качественное исполнение поручений возлагается на руководителей структурных подразделений.

30 числа каждого месяца список невыполненных поручений передается в комиссию по оценке труда сотрудников.

3 Основные направления совершенствования контрольной деятельности

Одним из источников проблем в контрольной деятельности в ЗАО НТФ «Медтехника» является несовершенство процесса подготовки, принятия и исполнения решений. Это направление, к сожалению, менее всего анализируется в научной литературе и обобщается в самой практике коммерческих структур.

Между тем, напрашивается резонный вопрос: почему коммерческие организации при использовании одних и тех же организационных форм и организационных структур добиваются совершенно различных результатов?

Одни обеспечивают и темпы, и гармоничность экономическом развитии организации и социальной обеспеченности коллектива, другие проявляют беспомощность при решении, казалось бы простейших вопросов и приходят к банкротству.

А загадка, по всей видимости, заключается в том, что одни руководители могут организовать исполнение даже сложнейших решений, в то время как другие не в состоянии своевременно довести свои решения до исполнителей, не говоря уже о мобилизации последних на их практическое осуществление.

На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что система контроля по исполнению принятых решений в ЗАО НТФ «Медтехника» соответствует осуществляемой ею деятельности и позволяет контролировать ситуацию.

Но в контрольной деятельности фирмы существуют и некоторые проблемы.

3.1 Проблемы, характерные для всех видов контроля

В процессе управления происходит разделение обязанностей, делегирование ответственности. Разделение ответственности подразумевает и передачу прав по принятию управленческих решений «вниз», так как нельзя требовать от человека того, на что он не может влиять. Исполнительный директор должен решить, что ему на самом деле важнее: привычка все держать в своих руках или эффективность решения.

Отсутствие делегирования или «кривое» делегирование приводят к отсутствию инициативы, соглашательской позиции, все увеличивающейся перегрузке исполнительного директора при принятии всех подряд управленческих решений.

Первой проблемой при контроле исполнения всех типов решений я бы назвала «кривое» делегирование. Когда ответственность на принятие решения по какому-то мероприятию возлагается на исполнителя без передачи прав по принятию этого решения, то оно будет выполнено частично, либо на выходе мы получим формальную отписку.

Цели организации формируются на стратегическом уровне корпоративного управления. Бюджетирование является инструментом выполнения стратегии предприятия. С помощью этой технологии обеспечивается связь стратегических целей компании с текущими планами, и обеспечивается контроль их выполнения на оперативном уровне Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решений. М.: ИНФРА-М, 1996..

Прежде чем приступать к разработке бюджетов, необходимо определить то, в каких конкретно показателях определена поставленная цель, определить, на какие финансовые показатели ориентируется руководство предприятия, какие индикаторы принимаются в качестве критериев успеха деятельности компании на период планирования.

Сбалансированная система целевых финансовых показателей является канвой системы бюджетирования, в соответствии с которой ставятся цели и разрабатываются бюджеты Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения . Москва:«Интел-синтез»,1997..

Любой управленческий процесс представляет собой замкнутый контур, включающий этапы планирования, контроля, анализа и регулирования. Полноценное функционирование этого цикла должно обеспечиваться отработанной системой взаимоувязанных бизнес-процессов.

Выпадение какого-либо этапа переводит управленческую технологию в свободное творчество на заданную тему с переменным успехом. Чаще всего фиксируются на этапе контроля исполнения решений.

Второй общей проблемой является, на мой взгляд, параллельность, а не взаимоувязанность при составлении стратегического плана и бюджета предприятия на текущий календарный год.

Важным моментом функционирования цикла управления является его непрерывность. То есть планирование, исполнение, контроль могут протекать параллельно. Актуальные данные управленческого учета постоянно сравниваются с фактическими показателями и вырабатываются управленческие воздействия.

И здесь очевидной становится третья проблема - эпизодичность контроля. Если, согласно утвержденного регламента, все отчеты должны быть выложены для ознакомления генеральному директору 30 числа, то, как правило, ответственные за задачи, начинают готовить отчеты 28, 29. И тогда становится ясно, что для положительного решения по какому-то из пунктов, необходимо было акцентировать внимание исполнителей по данному мероприятию уже в начале месяца.

3.2 Основные недостатки и проблемы процесса контроля в ЗАО НТФ "Медтехника"

3.2.1 Проблемы, с которыми в ЗАО НТФ "Медтехника" сталкиваются при контроле выполнения стратегического плана

1) Одной из важных проблем является недостаточность прогнозирования на момент составления плана:

- Не просчитаны реальные сроки выполнения каких-либо пунктов стратегического плана. Например, в плане (приложение № « План ООО "Медпром-Сервис") присутствует пункт 5.2. «Расширение ассортимента продукции», который из года в год планируется, но никогда не выполняется в срок, так как расширение ассортимента зависит от множества факторов (факт изобретения, скорость получения патентов, время внедрения НИОКР), и его невозможно точно привязать к какому-либо сроку исполнения.

- При составлении стратегического плана, сроки выполнения некоторых пунктов не согласованы с ведущим специалистом корпоративного центра, а выполнение определенного мероприятия без этого специалиста невозможно.

Рассмотрим это на примере стратегического плана (приложение № ООО «Медпром-Сервис»), п.3.2.2 «Программа обучения специалистов» и п.3.2.3 «Проведение аттестации специалистов» - ответственный за стратегию директор предприятия. Оба пункта выполнимы при активной поддержке начальника отдела управления персоналом.

Начальник отдела управления персоналом в этот же период времени в стратегическом плане корпоративного центра запланировала по своему направлению другие мероприятия. Согласованности между директором ООО «Медпром-Сервис» и начальником отдела управления персонала нет, так как они работают в разных стратегических группах. В результате срыв сроков выполнения пунктов плана в каком-то из предприятий неизбежен.

- План не обеспечен материальным ресурсом. Отсутствие в группе стратегического развития каждого предприятия экономиста приводит к тому, что специалисты детально прорабатывают каждую стратегию по задачам и мероприятиям, при этом приближенно считают обеспеченность материальным ресурсом.

При отчете на заседании у генерального директора исполнительные директоры предприятий докладывают о выполнении запланированных пунктов с поправкой, что они будут выполнены при условии корректировки бюджета.

2) Не учитываются факторы неопределенности, такие как:

· Смена руководства.

Наглядно можно посмотреть на примере стратегического плана (приложение № 1 ООО «Торговый дом «Медтехника») п. 1.4.6. «Проведение тренинга по телефонным переговорам» и п.1.4.7. «Проведение тренинга по «телефонным продажам». При исполнительном директоре, который занимал свою должность до 2003 года, раз в полгода проводились тренинги для специалистов отдела продаж с последующей аттестацией.

В середине 2003 года на пост исполнительно директора пришел новый специалист, который решил, что тренинги коллективу не нужны, так как это пустая трата времени работников и денег фирмы. Но ведь стратегический план составлялся до его прихода, и под проведение тренингов и аттестаций были просчитаны необходимые ресурсы, изысканы и выделены средства и люди, и вдруг одним решение всё отменено. Таким образом, мы видим, что смена руководства порождает нерешенность проблемы.

· Смена приоритетов.

В процессе деятельности приоритеты организации меняются так же, как меняются ориентиры деятельности для самих работников, но приоритеты определенные стратегическим планом, остаются неизменными, поскольку были определены полгода или год назад, когда нельзя было в достаточной мере предсказать ни рыночную конъюнктуру, ни желания и потребности клиентов.

Изменение потребности рынка влечет корректировку плана, что значительно трудозатратно по расчетам, финансам, материалам и кадрам. Особенно это касается мебельного производства (ООО «Медпром- Сервис»).

3) Смена существующих кадровых ресурсов на менее компетентные в вопросах планирования деятельности.

В течение полутора лет полностью обновился кадровый состав планово-экономического отдела ЗАО НТФ «Медтехника». Молодые специалисты не в состоянии за столь короткий срок вникнуть во все тонкости планирования бюджета каждого предприятия, что приводит к длительности решения многих вопросов.

4) Формальность проведения контроля. Отчеты о проделанной работе (приложение № 2 ООО «Медпром-Сервис») п.1.1.2. «Внедрение системы входного контроля и качества комплектующих» предоставляются в письменной форме, и оценивается только количественная сторона решения проблемы (количество возвращенного выявленного брака в процессе работы), но не качественная. Качественную сторону проведения контроля просто некому оценивать. Для этих целей в фирме нет специалиста.

5) Недостаточная гласность, искаженность информации. На докладах ответственные исполнители по выполнению стратегического плана, стараются освещать только плюсы, а о минусах предпочитают умалчивать, чтобы не быть наказанными за эти минусы.

6) Делегирование руководителями, ответственными за принятие важных решений, своих обязанностей нижестоящим начальникам. А те, в свою очередь, могут не обладать всем объемом нужной информации, или просто эта информация может быть вне их компетенции. В результате на выходе получается не аналитическая записка реальной картины, а видение решения задачи в рамках узкого специалиста.

7) Существует такой момент как формальные отписки.

Зачастую, с мест рапортуют, что задание выполнено и письменно за его выполнение начальник отдела уже отчитался, но на поверку оказывается то, что на самом то деле задание либо еще не доделано, либо не может быть выполнено например, (приложение № 1 «ООО Торговый Дом «Медтехника») п.1.11.2. «Разработать регламент обработки и доставки грузов). Административно приемно-экспедиционный отдел (ПЭО)подчиняется исполнительному директору «ТД «Медтехника». И регламент разработан для одного предприятия. А организационные вопросы ПЭО решает для всего холдинга. В результате подготовлен «мертвый» документ для отчета, так как он есть в стратегическом плане.

Такие отписки связаны с тем, что все отделы премируются либо наказываются за выполнение или невыполнение плановых заданий в срок.

Естественно, что больше всех «достается» руководителю подразделения. Ясно, что ему невыгодно чтобы о невыполнении плана узнало вышестоящее начальство.

Поэтому рапортуют, что задание выполнено, а тем временем происходят доделки и доработки.

8) Отсутствие координатора в конкретном предприятии, который бы занимался непосредственным контролем исполнения стратегического плана.

Для составления сводного отчета для генерального директора приходится контактировать не с одним лицом, а с каждым конкретным исполнителем, ответственным за задачу. Это влечет за собой потерю рабочего времени у координатора холдинга, срыв сроков предоставления информации.

9) Принятие заведомо невыполнимых решений.

Вот конкретный пример. В марте 2003 года генеральным директором было принято решение открыть в Омске центр слухопротезирования. Такое решение было принято исходя из желания охватить все рынки региона, даже несмотря на то, что в Омске довольно давно и успешно функционирует свой сурдологический центр. Все мероприятия по маркетингу, исследованиям рынка, техническим и организационным работам были экономически просчитаны и внесены в стратегический план. Но поскольку рынок слухопротезирования достаточно узок и немобилен, все мероприятия с треском провалились, а ведь все это можно было предвидеть заранее, проведя только предварительное маркетинговое исследование.

3.2.2 Проблемы, с которыми в ЗАО НТФ "Медтехника" сталкиваются при контроле выполнения бюджета

Среди проблем возникающих при контроле выполнения бюджета можно выделить следующие:

1) Бюджет планируется, основываясь на прошлогодних данных с учетом процента инфляции.

· Вот реальный пример: экономистом на основе прошлогодних данных с учетом коэффициента инфляции - 12%, был просчитан бюджет рекламной компании одного из отделов ООО «Медпром-Сервис». При этом это не было согласовано ни с отделом маркетинга, ни с начальником ООО «Медпром-Сервис». Позже выяснилось, что этот отдел запланировал на предстоящий год широкомасштабную рекламную компанию медицинской мебели среди медицинских учреждений всего Сибирского региона, на которую, естественно, требуются средства куда большие, нежели прошлогодние 35 тысяч рублей, даже с учетом возможной инфляции.

· Другим примером может служить такое же планирование бюджета, с учетом коэффициента инфляции, затрат отдела общего делопроизводства. Затраты, по расчетам экономиста, увеличились на 15 процентов. А отдел маркетинга в текущем году отказался от рекламы в средствах массовой информации, а решил проводить рекламные акции рассылкой почтой. В результате бюджет отдела нужно увеличивать в 5 раз. Вопрос? Из каких средств, если уже утвержден сводный бюджет холдинга? Как быть с рекламными акциями?

2) Бюджет не привязан к пунктам выполнения стратегического плана - в результате дефицит бюджета, срыв мероприятий

Пример, в стратегическом плане (приложение № 2 ООО «Медпром-Сервис») на 2003 год присутствует пункт 1.3.2 «Разработка и изготовление этикеток на упаковку мебели», это отдельный пункт, требующий отдельных финансовых вливаний. Но при разработке бюджета экономистом этот пункт был включен в смету «Повышение эффективности рекламных мероприятий», и все средства выделенные под неё пошли на проведение промоакций. В итоге на разработку этикеток средств не хватило, возник дефицит бюджета и неурядицы с руководством по поводу отсутствия денег.

3) Ошибки экономиста при отнесении статей затрат.

Очень часто от некомпетентности экономистов затраты одного отдела приписываются другому, путается отчетность, и бухгалтера просто «грязнут» в разборках, теряется время руководителей служб, отделов на выяснение проведенных финансовых операций специалистами планово-экономического отдела, корректировку бюджетов.

3.2.3 Проблемы, с которыми в ЗАО НТФ "Медтехника" сталкиваются при контроле обращений и запросов

В общем объеме документооборота ЗАО НТФ «Медтехника» обращения граждан и запросы организаций занимают незначительную часть

В целом все проблемы по данному разделу сводятся только к одному - ответы, требующие проработки, затруднены из-за отсутствия архивных документов.

Это связано чаще всего не с плохой работой архивариуса, а с тем, что руководители, либо ответственные работники элементарно забывают сдавать документы, по которым работа больше не ведется, в архив. Руководители отделов считают, что многие документы уже никогда не будут востребованы и подписывают акты на уничтожение дел. Восстановить многие документы порой бывает трудно или просто невозможно.

Возникают ситуации, когда документ, который не был сдан в архив, а с течением времени и просто был утерян, может понадобиться через 2-3 года.

В таких случаях приходится направлять просто формальный ответ.

Формально приходится отвечать на письма граждан, с просьбой отремонтировать или заменить (приобретенный не в нашей фирме) аппарат. Уже около двух лет какие-то дельцы пользуются тем, что наша фирма известна населению.

Они изготовили штампы с наименованием «Медтехника» (сейчас можно открыть заказ на изготовление штампов без всяких разрешающих документов) и продают, в основном пенсионерам, китайские массажеры, которых в ассортименте торговой розничной сети нашей фирмы не было никогда. Данный вид продукции крайне ненадежен, часто выходит из строя, не отвечает требованиям эксплуатации, указанным в инструкции. По все этим вопросам люди обращаются в нашу фирму, как долголетнему гаранту.

Возникают ситуации, когда найти документ просто необходимо и формальным ответом не обойдешься.

Часто такие ситуации связаны с проектировкой здания. Любые изменения при постройке дополнительных площадей, нужно утвердить у главного архитектора, а для этого иногда требуются чертежи и различные разрешительные документы начиная с нулевого цикла. На запросы главного архитектора города не подготовишь формальный ответ. Здесь уже идут и временные, и материальные и моральные потери.

Всего этого можно легко избежать, если хранить оригиналы утвержденных проектов, организационных приказов утвержденных положений.

3.3 Пути совершенствования контрольной деятельности

Причины недостаточной эффективности контроля многочисленны и трудно устранимы. В числе таких причин можно указать на отсутствие четкого механизма реализации контрольных полномочий, формальный характер контроля.

Важной причиной недостаточной контрольной деятельности является отсутствие контрольной группы, которая была наделена бы властными полномочиями.

Для осуществления качественного контроля и достижения определенных целей в контрольной деятельности необходимо проводить аналитическую работу. Причем не на конечной стадии контроля, а в процессе выполнения планов. Это необходимо для того, чтобы помочь успешному осуществлению задач, предупредить возможные ошибки и недостатки.

Задача контроля состоит в выполнении фактического состояния какого-либо процесса, сопоставления его с намеченными целями, оценка ситуации и предложении при необходимости корректирующих мер. При помощи анализа можно заблаговременно выявить причины отклонений, предупредить срывы, обнаружить неиспользованные возможности и резервы. Необходим новый подход к осуществлению контроля. Чтобы контроль осуществлялся не за сроками решений, (другими словами «для галочки»), а проводился конструктивный детальный анализ. Главный смысл использования различных форм контроля состоит в том, чтобы обеспечить единство решения и исполнения, помочь успешному осуществлению задач, предупредить ошибки и недостатки.

Для совершенствования контроля выполнения стратегического плана и контроля выполнения бюджета необходимо, на мой взгляд, создать службу контроллинга, учитывая следующие требования:

1. Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, планово-экономического отдела, информационно- аналитического отдела.

2. Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других (коммерческих, маркетинговых) служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащихся в существующих документах финансово-экономических служб.

3. Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе.

4. Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства холдинга.

Служба контроллинга должна быть независимой от той или иной структурной службы.

На первом этапе существования служба контроллинга представляет собой группу из 3-4 человек, которая выполняет роль аналитической службы. На первоначальном этапе работы службы контроллинга нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора информации. Служба контроллинга представляет собой небольшую группу квалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему информации.

Поскольку информация, которую будет готовить служба контроллинга, предназначена напрямую управляющему и генеральному директору, целесообразно подчинить ее генеральному директору.

Более того, служба контроллинга ставится в привилегированное положение приказом генерального директора, где остальные службы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию.

Информация сбора контроллинговой информации опирается на существующую систему операционных потоков. Система информационных потоков контроллинга должна быть ограниченно встроена в общую систему информационных потоков ЗАО НТФ «Медтехника».

Информация, которая собирается в собирается в системе контролинга для обработки и анализа, должна отвечать следующим требованиям:

- своевременность;

- достоверность;

- существенность;

- полезность;

- полнота;

- понятливость;

- регулярность поступления.

Создание этой службы позволит:

- Отследить весь процесс выполнения решений, что не могут на практике сделать руководители из-за отсутствия времени, загруженности текущей работой. Принципиальное отличие службы контроллинга от других служб будет в том, что она будет решать задачи улучшения экономической работы и аналитической (выполнение / невыполнение) стратегических задач.

- Уделять внимание контролю стратегического плана не время от времени, а в динамике заниматься проблемами бюджетирования, выполнения стратегического плана.

- Аккумулировать всю полноту информации в одном отделе.

- Оперативно реагировать на внезапно возникающие проблемы и на основе анализа выдавать проработанные решения.

- Динамично реагировать на изменяющиеся условия рынка.

- Повысить исполнительскую дисциплину специалистов и руководителей отделов и служб.

- Заменить формальные отписки на полноценную информацию.

Самой важной задачей службы контроллинга должно быть предоставление оперативной информации для руководства холдинга по анализу данных и выработанных предложениях.

Также для совершенствования процесса контроля необходимо приобрести и установить во всех подразделениях компании более совершенную альтернативу действующей сейчас компьютерной программе - программный - продукт под названием «БОСС - референт». Принцип применения фирмой существующего программного продукта отражен в рисунке 3

К проблеме хранения документов в архиве, считаю необходимым подключиться начальнику службы безопасности. Он в первую очередь должен быть заинтересован в сохранности информации. Регулярно, совместно с представителем отдела общего делопроизводства, руководителем структурного подразделения, ответственным за ведение делопроизводства в службе, отделе проводить проверки на соответствие работы с документами действующей инструкции по документационному обеспечению фирмы.

При наличии грубых нарушений, выходить генеральному директору с предложениями о наложении взыскания на руководителя подразделения, либо поощрения при полном соответствии. Обеспечить гласность проведенных проверок на еженедельных плановых совещаниях руководителей.

Рисунок 3 - Схема организации управления холдингом по системному принципу

Заключение

Организационное обеспечение управленческих решений требует определенной системы контроля за их исполнением. Каждый хороший руководитель стремится создать такую систему, которая давала бы ему возможность отслеживать качество управленческих решений, особенно механизм их реализации и самореализации в деловом поведении работников.

В данной дипломной работе были представлены все аспекты, связанные в основном с контролем реализации управленческих решений, как одной из важнейших стадий процесса управления.

В первой главе были рассмотрены вопросы контроля в системе управления, его необходимость и значение. Здесь были даны ответы на самый главный вопрос нашего исследования: «Для чего необходим контроль?». Оказывается, что:

1. При контроле исчезает неопределенность.

2. Контроль помогает предвидеть кризисные ситуации.

3. Контроль выявляет не только ошибки, но и успехи.

В этой главе были определены объект, субъект и предмет контроля, а также этапы и цели контроля. Выявлено что контрольная деятельность имеет непосредственную и конечную цели.

Непосредственной целью контроля является предупреждение и пресечение нарушений установленных правил деятельности или поведения субъектов общественных отношений, а также требований (стандартов) по качеству изготавливаемой продукции или оказываемых услуг.

Конечная цель контроля совпадает с теми целями, которые преследует само правовое регулирование деятельности, поведения и стандартов. Конечные цели контрольной деятельности определяют ее общее значение. Оно заключается в обеспечении наиболее важных интересов людей, организаций, государства и общества в целом.

Во второй главе дипломного проекта мы ознакомились реально действующей организацией ЗАО НТФ «Медтехника», его историей организационной структурой, целями и миссией фирмы, а также организационным и нормативно-правовым обеспечением её работы.

Более подробно были рассмотрены особенности процесса контроля решений различных типов, таких как:

- контроль реализации стратегического плана фирмы;

- контроль исполнения бюджета;

- контроль исполнения приказов, распоряжений, обращений граждан.

В ЗАО НТФ «Медтехника» процессом контроля занимается в соответствии с иерархией и организационной структурой генеральный директор и руководители структур.

Организацией контроля исполнения документов, решений и сбором информации по срокам исполнения решений занимается отдел общего делопроизводства, (в дальнейшем ООД).

Третья глава целиком и полностью посвящена проблемам которые возникают в контрольной деятельности и возможным вариантам их решения.

Сначала рассмотрены проблемы, характерные для всех видов контроля, а именно:

- «кривое делегирование»;

- невзаимоувязанность бизнес-процессов;

- эпизодичность контроля.

Здесь же мы на практике знакомимся с проблемами контроля в рассматриваемой нами организации ЗАО НТФ «Медтехника», а их множество:

- недостаточность прогнозирования на момент составления стратегического плана;

- не учитываются факторы неопределенности, такие как смена руководства или смена приоритетов;

- смена существующих кадровых ресурсов на менее компетентные в вопросах планирования деятельности;

- формальность проведения контроля;

- недостаточная гласность, искаженность информации;

- делегирование руководителями, ответственными за принятие важных решений, своих обязанностей нижестоящим начальникам, не владеющим ситуацией;

- формальные отписки;

- отсутствие координатора в конкретном предприятии, который бы занимался непосредственным контролем исполнения стратегического плана;

- Принятие заведомо невыполнимых решений.

По всем пунктам приводятся примеры из деятельности предприятия.

Затем рассмотрены проблемы, с которыми организация сталкивается при контроле выполнения бюджета, их немного, но они достаточно серьезны и влияют на экономическое состояние всей фирмы:

- бюджет планируется, основываясь на прошлогодних данных с учетом процента инфляции;

- бюджет не привязан к пунктам выполнения стратегического плана - в результате дефицит бюджета, срыв мероприятий;

- ошибки экономиста при отнесении статей затрат.

Также рассмотрены проблемы, с которыми в ЗАО НТФ "Медтехника" сталкиваются при контроле обращений и запросов, а в частности одна из них отсутствие нужных документов в архиве организации из-за того, что сотрудники забывают после работы с этими документами сдавать их в архив.

Ведь эти документы могут никогда и не понадобиться, а могут стать очень важным аргументом спустя несколько лет.

И, наконец, как логическое завершение третьей главы разработаны пути совершенствования контрольной деятельности, среди них можно выделить главные:

- необходимость на стадии осуществления планов проведения аналитической работы для осуществления качественного контроля и достижения определенных целей в контрольной деятельности;

- необходимость создания службы контроллинга, самой важной задачей которой должно быть предоставление оперативной информации для руководства холдинга по анализу данных и выработанных предложениях.

Таким образом, мы видим, что контроль организации исполнения управленческих решений -- это система наблюдения, проверки, оценки и коррекции положения дел на основе разработанных критериев. Руководителю важно знать динамику ситуационных изменений, чтобы вовремя включиться в управление рабочим процессом «сверху» при повторяющихся сбоях или предупредить подчиненных о надвигающейся угрозе «срыва». В то же время управленческий контроль предполагает совместное устранение и «сверху» и «снизу» случайных негативных ситуаций, которые постоянно возникают в работе.

Вся информация, которая поступает руководителю «извне» и «изнутри», анализируется им с точки зрения сигналов благополучия и неблагополучия. Каждую угрозу он оценивает двояко: могут ли справиться с ней его работники или лучше, если в ситуацию вмешается он сам? Если у него есть достаточный простор для маневра, то он может рисковать, доверяя сотрудникам. Если же это условие отсутствует, то за дело приходится браться самому руководителю. Он может подстраховать своих подчиненных в случае их ошибок, но только тогда, когда владеет возможностью перераспределять ресурсы в зависимости от ситуации. Если такая возможность у руководителя есть, то можно совместно с сотрудниками в открытом обсуждении разработать программу экономии времени. А это -- самый неуловимый, но, увы, самый важный и трудновосполнимый ресурс фирмы.

Библиографический список

Андрушкив Б.М., Кузьмин О.Е. Основы менеджмента.,1995.

Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Изд-во «Триада.Лтд»,1996.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. - Мн.: «Гардарика»,1996.

Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 1995.

Голубков Е.П. Какое принять решение? - М.: «Экономика», 2001.

Гроув С. Эндрю Высоко эффективный менеджмент. Москва, 1996.

Дэн Штайнкофф Берджес. “Основы управления малым бизнесом”. - М., “БИНОМ”, 1997.

Кохно П.А. и др. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1993.

Лебедев О.Т. Основы менеджмента. Санкт-Петербург Издательский дом «МиМ», 1997.

Литвак Б.Г. Экспертные оценки и принятие решений. - М.: Патент, 1996.

Литвак Б.Г. О некоторых проблемах экспертного прогнозирования. Тезисы докладов конференции "Пути повышения качества прогнозов".- Москва - Ленинград: 1990.

Любимова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху.- М.: Экзамен, 1992.

Макаров С.Ф. Менеджер за работой. - М.: Экономика, 1989.

Менеджмент: под редакцией:/ Кохно П.А., Микрюков В.А., Коморов С.Е.-М.: Финансы и статистика, 1993.

Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. -М.: Лига, 1996.

Майкл Мескон и др., Основы менеджмента, - М.: Дело, 1995 .

Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления.- СПб.: Лениздат, 1992.

Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: МиМ 1991.

Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. Киев: Политиздат Украины, 1990.

Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. Санкт-Петербург, 1993.

Сидельников Ю.В. Теория и организация экспертного прогнозирования. М.: ИМЭМО АН, 2000.

Справочник директора предприятия. М., “ИНФРА”. 1997.

Справочник менеджера. М., “ТАНДЕМ”. 1998.

Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. Петрозаводск. - Периодика, 1997, 252 с.

Уткин Э.А. Управление фирмой. - Мн.:«Акалис», 1996.

Уинслоу Т.Ф., Менеджмент, - М.: ЭКМОС, 2001.

Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения . Москва:«Интел-синтез»,1997.

Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.:«Интел-Синтез», 1997.

Фалмер Р. Энциклопедия современного управления. В 5т.- М.: ВИПК энерго, 1992.

Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решений. М.: ИНФРА-М, 1996.

Шегда А.В. Основы менеджмента. Москва, 1998.

Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. - М.: Банки и биржи, 1994.

Размещено на Allbest.ru