Анализ инвестиционной деятельности предприятия (на материалах ОАО "Промприбор")

Построение модели инвестиционной стратегии ОАО "Промприбор" тесно связано с пониманием уровня неопределенности внешней среды и стратегическими целями развития предприятия. Следовательно, руководству ОАО "Промприбор" при формировании комплекса инвестиционной стратегии, необходимо определить тип системы управления предприятием в условиях организационной адаптации к изменениям внешней среды.

Следует отметить, что по мере возрастания неопределенности внешней среды происходит усложнение систем управления развитием любого предприятия. Это связано с более высокими уровнями неопределенности внешней и внутренней среды.

В этих условиях бизнес ОАО "Промприбор" должен быть все более гибким, а, следовательно, уровень затрат на решение проблемы финансирования инвестиционной деятельности должен быть адекватен величине предполагаемой прибыли от реализации управленческого решения и уровня финансового риска.

Выделим основные этапы формирования инвестиционной стратегии ОАО "Промприбор":

1) децентрализация финансовой структуры бизнес-единиц ОАО "Промприбор";

2) формирование стратегического бюджета предприятия и разбиение его на бюджеты структурных подразделений;

3) формирование финансовой стратегии и стратегии инвестирования бизнес-единиц ОАО "Промприбор".

Финансовая структура ОАО "Промприбор" при децентрализации подразделений предприятия должна базироваться на ее организационной структуре, что избежать противоречия между задействованными механизмами финансового и производственного менеджмента ОАО "Промприбор". Основополагающим принципом взаимодействия бизнес-единиц (структурных подразделений) при реализации инвестиционных программ ОАО "Промприбор" является бюджетирование.

Для разработки инвестиционной стратегии ОАО "Промприбор" выберем такие направления развития (так называемые стратегические поля инвестирования), которые бы обеспечили ему наибольшую прибыль с учётом имеющихся рыночных условий и уровня капиталовложений. Для решения этого вопроса применим так называемый "портфельный анализ", при котором оценим положение входящих в состав ОАО "Промприбор" бизнес-единиц (производств).

В результате анализа будут выявлены более или менее привлекательные для инвестирования производства и сделаны выводы о том, что делать с каждым из них.

В качестве стратегических единиц бизнеса выберем производства:

1) колонки топливораздаточной ТКЭР;

2) автоматизированной системы налива АСН-5Н "Дельта";

3) автоматизированной системы для измерения уровня нефтепродуктов в резервуарах различных типов УГР-1М;

4) установки для измерения объёма при отпуске сжиженного газа УИЖГ-20;

5) мобильной установки УПН-100 для перекачки и учёта нефтепродуктов.

В качестве оценочных показателей выберем такие, как темп роста спроса и доля продукта на рынке.

На основании данных таблицы 7, отобразим матрицу БКГ в Приложении М (разработка Бостонской Консультационной Группы), учитывающую факторы, позволяющие выбрать политику стратегического инвестирования ОАО "Промприбор" как темп роста спроса на продукцию для определенного рынка. Каждую стратегическую единицу бизнеса изобразим в виде круга, диаметр которого пропорционален ожидаемым размерам спроса. В результате получится диаграмма разброса, которая позволит получить некоторое представление о возможных направлениях инвестирования в ОАО "Промприбор".

На основании полученной матрицы в Приложении М, можно сделать следующие выводы:

1) в первую группу ("звёзды") вошли АСН-5Н "Дельта" и УГР-1М;

2) во вторую группу ("дикие кошки") УИЖГ-20;

3) в третью группу ("дойные коровы") ТКЭР;

4) в четвёртую группу ("собаки") УПН-100.

Исходя из рисунка Приложения Н, возможен следующий набор решений о дальнейшей деятельности ОАО "Промприбор" в соответствующих хозяйственных зонах.

1) "звёзды" (производство УСН-5Н "Дельта", и УГР-1М необходимо оберегать и укреплять, используя при этом стратегию "оптимизации", т.е. инвестировать капиталовложения в их производство, увеличивать объём продаж, что может привести к получению значительной прибыли;

2) "дойные коровы" - необходим жёсткий контроль капиталовложений и передача высвободившихся средств между производством "звёзд" и "диких кошек". Здесь необходимо применить стратегию извлечения полной выгоды. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от продажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращения производства;

3) "дикие кошки" подлежат специальному изучению с целью установить, не смогут ли они при инвестировании капитала превратиться в "звёзды". Для того, чтобы не потерять прибыли и увеличить их в секторе производства УИЖГ-20, следует за счёт дополнительных капиталовложений улучшить и расширить набор технических и потребительских параметров;

4) необходимо, по возможности, избавляться от "собак", или же в целях сохранения потребителя в лице профессионалов, можно сохранить на некоторое время производство УПН-100, изменив объём выпуска.

Пунктирная линия в Приложении М показывает, что "дикие кошки" могут стать "звёздами", а "звёзды", в дальнейшем с приходом неизбежной зрелости, превратятся в "собак", пройдя предварительно, через период "дойные коровы". Сплошная линия показывает реинвестирование средств от "дойных коров" в производство низко - или нерентабельных продуктов.

Кроме оценки существующих производств, стратегическое планирование должно выявить, какими производствами ОАО "Промприбор" необходимо обзавестись в будущем, в какие сферы инвестировать ресурсы. Следующим шагом в построении инвестиционной стратегии ОАО "Промприбор" является выбор одной из так называемой стратегии устойчивого роста.

Стратегию устойчивого роста можно разработать на основе анализа, проведённого на трёх уровнях:

1) на первом уровне выявляются возможности, которыми ОАО "Промприбор" может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста);

2) на втором уровне выявляются возможности интеграции с другими элементами инвестиционной среды машиностроительной отрасли (возможности интеграционного роста);

3) на третьем уровне выявляются возможности, открывающиеся за пределами машиностроительной отрасли (возможности диверсификационного роста).

Однако, ОАО "Промприбор", как показывает экономический анализ его деятельности, не имеет достаточно устойчивой позиции, как на потребительском рынке, так и на рынке товаров промышленного назначения, его производство зависит от поставщиков-монополистов и требований крупных потребителей. Таким образом, стратегия интеграционного роста в данных экономических условиях не применима для ОАО "Промприбор".

В нынешних условиях ОАО "Промприбор" для увеличения прибыли может использовать стратегии интенсивного роста либо же одну из стратегий диверсификационного роста - концентрическую диверсификацию.

Среди стратегий интенсивного роста наиболее привлекательной является стратегия расширения границ рынка, которая заключается в попытках ОАО "Промприбор" увеличивать сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки. Для этого ОАО "Промприбор" может начать сбыт измерительной техники на новых географических рынках (международном рынке), где они раньше не распространялись.

Стратегия концентрической диверсификации заключается для ОАО "Промприбор" в пополнении своей номенклатуры выпускаемых изделий товарами, которые с технической и (или) маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары. Можно предложить пополнить номенклатуру бытовыми измерительными приборами.

Теперь в рамках выбранной предприятием генеральной инвестиционной стратегии необходимо выбрать инвестиционные стратегии по каждому перспективному товару (группе товаров), т. е. способы приведения возможностей инвестиционных программ бизнес-единиц в соответствие с рыночной конъюнктурой и возможностями предприятия.

Матрица выбора инвестиционной стратегии по товару или группе товаров представлена в Приложении Н.

Выберем инвестиционную стратегию, которую необходимо будет применить бизнес-единицей производства автоматизированных систем налива нефтепродуктов для успешного сбыта систем налива автоцистерн АСН-5Н "Дельта". Для этого в Приложении Н укажем с помощью пунктирной линии направления ведущих характеристик стратегии развития бизнес-единицы производства систем налива нефтепродуктов. Так, АСН-5Н "Дельта", занимает наибольшую долю на рынке этих приборов, на котором предприятию приходится выдерживать сильную конкуренцию. Количество потребителей АСН-5Н "Дельта" ограниченно и они готовы платить за них высокую цену, т. е. спрос неэластичен. В силу больших затрат на производство АСН-5Н "Дельта", связанных с ростом накладных расходов, цена за единицу является высокой.

Комбинация ведущих характеристик бизнеса в Приложении Н позволяет сделать вывод о применимости методики выбора инвестиционной стратегии всеми бизнес-единицами ОАО "Промприбор".

Таким образом и нанеся их в строгом порядке в Приложении Н, делаем вывод, что для увеличения сбыта АСН-5Н "Дельта" на рынке товаров машиностроительного назначения необходимо проводить активное инвестирование. Активное инвестирование позволяет реализовать комплекс мероприятий по формированию портфеля инвестиционных проектов модернизации и внедрения в производство новых моделей и типоразмеров продукции, осуществлять организацию продаж, дилерской сети и сервисного обслуживания, продвижение товара на рынок путем создания привлекательного бренда, и в конечном итоге позволяет обеспечить устойчивый спрос на продукцию ОАО "Промприбор".

Инвестиционную стратегию ОАО "Промприбор" для успешной ее реализации необходимо превратить в конкретные инвестиционные программы, дающие ответы на вопросы: что будет сделано, когда это будет сделано, кто это будет делать и за счет каких источников будет происходить финансирование.

Так при выполнении инвестиционных программ бизнес-единиц ОАО "Промприбор" возникает много неожиданностей и необходим контроль за ходом их выполнения. Системы инвестиционного контроля нужны для того, чтобы быть уверенными в эффективности деятельности бизнес-единиц предприятия. Функцию контроля при этом выполняет бюджетирование инвестиционной деятельности ОАО "Промприбор".

Для ОАО "Промприбор", в настоящее время, наиболее актуальна стратегия инвестирования, так как устаревание технологий производственной деятельности и отказ от обновления является главной причиной потери рынков сбыта и в конечном итоге, вероятности банкротства.

Подводя итог данного вопроса, необходимо отметить, что элементы стратегии инвестирования являются объективной тенденцией, вызванной усилением взаимозависимости политического, экономического, социального и научно-технического факторов и темпами их изменения. Это связано также с сокращением жизненного цикла производимых товаров, увеличением первоначальных капиталовложений в новые направления бизнеса и возрастанием инвестиционного риска. При этом главная цель разработки инвестиционной стратегии ОАО "Промприбор" - принимать верные решения в области финансовой, производственной и инвестиционной деятельности, которые со временем приведут к росту капитализации ОАО "Промприбор" и закреплению за ним лидерства в отрасли.

Заключение

Для обеспечения долговременной финансовой стабильности и устойчивости компании, ее руководство нуждается в стратегическом подходе при решении долгосрочных финансовых задач, в частности, повышения их эффективности.

Главной целью менеджмента в любой компании является обеспечение стабильного финансового состояния посредством использования преимуществ комплекса функциональных стратегий, центральное место в которых занимает инвестиционная стратегия.

Во второй главе курсовой работы была дана краткая характеристика ОАО "Промприбор" и проведен анализ финансового состояния предприятия на основании которого сделан вывод о нахождении предприятия в состоянии близком к кризисному. А это значит, что руководство предприятия должно активизировать инвестиционную деятельность.

Оценка непосредственно инвестиционной деятельности ОАО "Промприбор" выявила тенденцию замедления ее развития. За последние 2 анализируемых периода наблюдалось снижение значений большинства показателей, характеризующих уровень инвестиционной деятельности предприятия. Финансирование технологического перевооружения производства уменьшилось за этот период на 45,6%. Продолжает сокращаться научный персонал организации, что связано с ведением недостаточно грамотной кадровой политики в сфере НИОКР. Патентно-лицензионная работа, которая является одной из главных составляющих инвестиционной деятельности в области инновационных технологий, к 2010 году была практически свернута. На это повлияло, прежде всего, недостаточно проработанная, на уровне хозяйственного субъекта, нормативно-правовая база, обеспечивающая регистрацию и использование патентов и лицензий.

Предположение о том, что предприятие имеет крайне плохую организацию инвестиционной деятельности, подтвердилось отчасти. В большинстве случаев неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современного предприятия проблеме.

При разработке мероприятий по совершенствованию инвестиционного процесса ОАО "Промприбор" выявили приоритеты развития инвестирования на предприятии за счет развития принципов бюджетирования между бизнес-единицами.

В ходе написания курсовой работы выяснили, что цель инвестиционного бюджета заключается в повышении уровня управляемости инвестиционным капиталом ОАО "Промприбор", и, как следствие, в сохранении производственные мощности, обеспечении эффективного функционирования и развития.

Эффективность предложенных к реализации мероприятий зависит от суммы факторов общего характера, так например, динамики спроса на продукцию и уровня инфляции. Предложенные расчеты показывают, что эффективность нового типа внутрифирменной отчетности составит 42,5%.

Следует сказать о том, что цель курсовой работы была достигнута. Мы доказали, что анализ инвестиционной деятельности есть неотъемлемая составляющая успешного ведения бизнеса в современных экономических условиях.

В ходе проведённых исследований можно сделать вывод, что инвестиционная стратегия - это неотъемлемое условие эффективной работы любого предприятия, так как в современных условиях выживает лишь та организация, которая сможет к ним приспособиться и скорректировать свою деятельность в сложившейся ситуации. А инвестиционная стратегия и есть инструмент регулирования инвестиционной деятельности в условиях риска, а значит, она является залогом успешных преобразований и изменений бизнеса.

Список использованной литературы

1. Аничин, Б.А. Высший менеджмент для руководителей. Учеб. пособие. - М.: ИНФРА - М, 2000. - 136 с.

2. Афонин И.В. Управление развитием предприятия: стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены: Учеб. пособие: - М.: Дашков и К, 2002. - 380 с.

3. Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. В.М. Попов и С.И. Ляпунова. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 672 с.: ил.

4. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: учебный курс/И.А.Бланк. -К.: Ника-Центр, Эльга,2002.- 528с.

5. Бляхман, Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента: Учеб. пособие. - СПб.: Изд-во "Дело", 2001. - 380 с.

6. Большаков, А.С. Моделирование в менеджменте: Учеб. пособие. - М.: "Филинъ", Речь, 2000. - 464 с.

7. Вершигора Е. Е. Менеджмент: учеб. пособие для вузов/ Е. Е. Вершигора. - Изд. 2-е, перераб. и доп.- м.: ИНФРА-М, 2002. -283с.

8. Веснин В. Р. Менеджмент: учебник для вузов/ В. Р. Веснин. - М.:Проспект, 2004. - 504с.

9. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник для вузов/ И. Н. Герчикова. - изд. 4-е, перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 511с.

10. Грузинов В.П. Экономика предприятия (предпринимательская): Учебник для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 795 с.

11. Драчева Е. Л. Менеджмент: учебник/ Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. - Изд. 9-е, стереотип. - М.: Академия, 2008. - 288с.

12. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник/ Л. Г. Зайцев, Соколова М. И. - М.: Экономистъ, 2002. - 416с.

13. Зайцев Н. Л. Экономика промышленного предприятия: Учебник - 5-е изд., перераб. и доп./ Н.Л. Зайцев. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 358 с.

14. Казначеевская, Г, Б. Менеджмент: учебник/ Г. Б. Казначеевская. - Изд. 4-е, доп. и перераб. - Ростов н/Д.: Феникс, 2005. - 352с.

15. Медведко Д. Модель построения инвестиционного бюджета в холдинговых структурах / Д. Медведко //Менеджмент сегодня. - 2004. -№6. - с.42

16. Менеджмент: учебник для вузов/ под ред. Д. Д. Вачугова. - М.: Высшая школа, 2008. - 399с.

17. Менеджмент: учебник для вузов/ под ред. В. И. Королева. - М.: Экономистъ, 2005. - 432с.

18. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1997. - 704 с.

19. Ендовицкий Д.А. Комплексный анализ и контроль инвестиционной деятельности. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 400 с.: ил.

20. Крылов Э.И., Журавкова И.В. Анализ эффективности инвестиций и инновационной деятельности предприятия. Учеб. пособие. - М: Финансы и статистика, 2001. - 384 с.

21. Оничин, Е Разработка стратегии развития промышленной компании /Е. Оничин /Менеджмент сегодня// 2003. - №5 - с.56

22. Серов В.М. Инвестиционный менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА - М, 2000. - 272 с. - (Серия "Вопрос - ответ").

23. Хотяшко, О. Стратегическое планирование инновационной и инвестиционной деятельности (Часть I) / О. Хотяшко // Менеджмент сегодня. - 2004. - -№4. - с.3-8

24. Чебанов, С. Анализ инструментария финансовой диагностики / С. Чебанов // Финансы. - 2004. - №3. - с.65

25. Шапкин, А.С. Экономические и финансовые риски. Оценка, управление, портфель инвестиций: Пособие для вузов / А.С. Шапкин. - 2-е изд. - М.: "Дашков и К", 2003. - 544 с.

Размещено на Allbest.ru