Содержание

Введение

1. Теоретические основы повышения конкурентоспособности как центральной проблемы управления предприятием

1.1 Конкуренция, конкурентное преимущество, конкурентоспособность предприятия: эволюция и сущность категорий

1.2 Структура факторов, воздействующих на конкурентоспособность предприятия

1.3 Управление конкурентоспособностью предприятий в современных условиях, конкурентные стратегии

2. Оценка конкурентного потенциала промышленного предприятия ОАО «ГМС Насосы»

2.1 Моделирование конкурентной среды предприятия

2.2 Анализ финансового состояния предприятия ОАО «ГМС Насосы» за 2007-2009 гг.

2.3 Комплексная оценка конкурентоспособности предприятия

3. Разработка механизма оценки конкурентоспособности ОАО «ГМС Насосы»

3.1 Повышение конкурентоспособности предприятия на основе реструктуризации

3.2 Управление компромиссами как фактор конкурентоспособности предприятия

Заключение

Список использованной литературы

Введение

конкуренция управление предприятие

Значение стратегического поведения, позволяющего организации выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает конкурентные преимущества в быстро меняющейся окружающей среде.

Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения управления конкурентоспособностью товара и в целом фирмы.

Практика бизнеса показала, что не существует конкурентной стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки конкурентной стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конкурентное управление - это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории такого управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.

Таким образом, актуальность изучения и применение методов конкурентной борьбы в управлении фирмой все больше возрастает.

Цель данной курсовой работы заключается в изучении теоретических аспектов относительно конкурентоспособности предприятий в условиях рыночного хозяйствования, анализе конкурентных преимуществ конкретного промышленного предприятия, что в свою очередь представит необходимую базу для разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия на основе реструктуризации.

В качестве объекта исследования принято промышленное предприятие ОАО «ГМС Насосы».

1. Теоретические основы повышения конкурентоспособности как центральной проблемы управления предприятием

1.1 Конкуренция, конкурентное преимущество, конкурентоспособность предприятия: эволюция и сущность категорий

Конкуренция представляет собой борьбу независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей.

В системе маркетинга фирма, действующая на рынке, рассматривается не сама по себе, а с учетом всей совокупности отношений и информационных потоков, связывающих ее с другими субъектами рынка. Условия окружающей Среды, в которой действует фирма, принято называть маркетинговой средой фирмы. Котлер Ф. маркетинговую среду фирмы определил следующим образом: Маркетинговая среда фирмы - совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества [1].

Маркетинговая среда фирмы слагается из микросреды и макросреды. Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры, т. е. поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами и контактными аудиториями. Макросреда представлена силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду (факторы демографического, экономического, природного, технического, политического и культурного характера).

Таким образом, конкуренты являются важной составляющей маркетинговой микросреды фирмы, без учета и изучения которой невозможна разработка приемлемой стратегии и тактики функционирования фирмы на рынке.

Наличие конкурирующих фирм порождает такое явление в экономике как конкуренция. С экономической точки зрения, конкуренция - экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи борьбы продуцентов и поставщиков при реализации продукции, соперничество между отдельными производителями или поставщиками товара и/или услуги за наиболее выгодные условия производства. Таким образом, конкуренция в общем смысле может быть определена, как соперничество между отдельными лицами и хозяйствующими единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели. Если эту цель конкретизировать с точки зрения концепции маркетинга, то рыночной конкуренцией называется борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся фирмами на доступных им сегментах рынка.

Для того, чтобы более полно осветить сущность конкурентоспособности предприятия, на наш взгляд, необходимо дать как можно полное представление о конкурентоспособности.

Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке [2].

Конкурентоспособность объекта определяется по отношению к конкретному рынку, либо к конкретной группе потребителей, формируемой по соответствующим признакам стратегической сегментации рынка [2]. Если не указан рынок, на котором конкурентоспособен объект, это означает, что данный объект в конкретное время является лучшим мировым образцом. В условиях рыночных отношений конкурентоспособность характеризует степень развития общества. Чем выше конкурентоспособность страны, тем выше жизненный уровень в этой стране.

Конкурентоспособность предприятия - это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции.

Как показывает мировая практика рыночных отношений, взаимосвязанное решение этих проблем и использование данных принципов гарантирует повышение конкурентоспособности предприятия.

1.2 Структура факторов, воздействующих на конкурентоспособность предприятия

Для того, чтобы полнее оценить проблему конкурентоспособности предприятия, необходимо дать оценку ее критериям и факторам.

На повышение конкурентоспособности предприятия влияет сегментация рынка. С этого процесса надо начинать деятельность на данном рынке.

Сегмент рынка - это особым образом выделенная часть рынка, группа потребителей, товаров или предприятий, которые имеют некоторые общие признаки.

С помощью сегментации достигаются следующие цели:

Наилучшее удовлетворение нужд и потребностей людей, подгонка товара под желания и предпочтения покупателя:

- повышение конкурентоспособности как товара, так и его производителя, усиление конкурентных преимуществ.

- уклонение от конкурентной борьбы путём перехода в неосвоенный сегмент рынка.

- увязка научно-технической политики фирмы с запросами чётко выявленных совокупностей потребителей.

- ориентация всей маркетинговой работы на конкретного потребителя [3].

Также на уровень конкурентоспособности предприятия важнейшее воздействие оказывают научно-технический уровень и степень совершенства технологии производства, использование новейших изобретений и открытий, внедрение современных средств автоматизации производства.

Анализ эффективности инвестиционных проектов конкурентных позиций предприятия на рынке предполагает выяснение факторов, воздействующих на отношение покупателей к предприятию и его продукции и как результат - изменение доли предприятия в продажах на конкретном рынке: региональном, отраслевом, или мировом товарном рынке.

Конкурентные позиции фирмы на рынке зависят также от той поддержки и содействия, которые фирма получает со стороны национальных государственных органов и других организаций путём предоставления гарантий экспортных кредитов, их страхования, освобождения от налогов и сборов, предоставление экспортных субсидий, обеспечения информацией о конъюнктуре рынков и другое.

Конкурентоспособность товара - понятие относительное, ее можно прогнозировать в процессе разработки образцов, однако реальная конкурентоспособность оценивается только на рынке при сопоставлении, как с характеристиками, так и с условиями продажи сервиса аналогичных товаров-конкурентов.

При оценке конкурентоспособности экспортируемых отечественных товаров необходимо учитывать наличие таких факторов, как недостаточность технической и экономической информации, так как изготовителями в основном используются проспекты и каталоги конкурентов; длительность сроков и частые сбои при исполнении заказов; отсутствие достаточно развитых и приближенных к иностранным потребителям сетей сбыта товара; отсутствие объективной оценки уровня издержек потребления у конкурентов и т.д.

Влияние этих факторов должно быть по возможности сведено к минимуму.

Подход к оценке товара о позиции производителя традиционен и выражает, прежде всего, стратегию продаж, достижения их безусловной рентабельности. При этом продавцы непременно должны использовать оценку конкурентоспособности их товаров с позиции покупателей, как один из важнейших ориентиров в своей работе в условиях рыночной конкуренции [4].

По своей сущности товар (работы, услуги) является единственным средством получения прибыли и тем самым основным орудием конкурентной борьбы, ее материальной основой. Везде, где развертывается соперничество за повышение качества продукции, максимизацию прибыли, снижение издержек производства важное значение приобретает комплексная оценка конкурентоспособности товара.

К основным факторам этой оценки относят:

- экономический потенциал и темпы роста экономики;

- уровень развития науки техники;

- участие в международном разделении труда;

- динамичность и емкость внутреннего рынка;

- социально - экономическую и внутриполитическую ситуацию;

- гибкость финансовой системы;

- государственное регулирование экономики;

- обеспеченность трудовыми и материальными ресурсами и уровень квалификации ресурсов.

Искусство конкуренции сегодня в большей мере, чем раньше, состоит в умелом уходе от нее. Выигрывает не тот, кто без оглядки бросается в острую конкурентную борьбу, а тот, кто, выбрав верную позицию, умеет избежать жестокой и бессмысленной конкуренции.

В рамках коммерческой деятельности для любого самостоятельного предприятия или фирмы ключевыми моментами успеха в конкурентной борьбе являются: завоевание устойчивого финансового положения на рынке; наличие передовой технологии и высокого потенциала собственных научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок; умение проводить и эффективно использовать маркетинговые исследования; способность к маневрированию за счет изменения качественных и ценовых характеристик реализуемого товара, а также оказания комплекса услуг, включающих инжиниринговые, консалтинговые, техническое обслуживания, услуги транспорта, связи, посреднические и другие; наличие собственной сети снабжения и сбыта, обслуживаемых опытными специалистами; реализация действенной рекламы и системы связи с общественностью; анализ слабых и сильных сторон основных фирм-конкурентов на основе объективной информации [5].

Выпуская конкурентоспособные товары, производитель обеспечивает для себя прочное место на рынке. В борьбе за конкурентоспособность выпускаемых товаров используется наряду с ценовыми методами и неценовыми.

На основе выявления рыночных изменений конъюнктуры анализируемого товара производится отбор тех групп товаров, которые в большей мере соответствуют запросам потребителей.

Далее изучаются прогнозы появления новых товаров-конкурентов. При этом выделяются те новинки, вероятность продажи которых очевидна и которые вызовут жесткое соперничество между конкурентами. После этого формируются технические требования к параметрам товаров. В заключение составляются оценочные таблицы соответствия параметров нескольких интересных новинок и тех технологий, без которых невозможен выпуск нового товара.

В конечном итоге выбор варианта определяют ограничения, существующие для данной промышленной фирмы в области технологии, материального обеспечения. Правильно выбранный вариант повышения конкурентоспособности товара позволит в максимальной степени избежать бессмысленных потерь и получить итоги по анализу этого широкого спектра товаров позволяет сформулировать программу целенаправленного изменения в производственной финансово-экономической и сбытовой работе промышленной фирмы для уменьшения ее позиций в конкурентной борьбе на рынке.

Производитель, создавая конкурентоспособный товар, применяет различные стратегии. Он, например, может [6]:

- добиться отличия товаров предприятия в глазах покупателей от товаров конкурентов;

- выбрать из намеченных к производству товаров один, являющийся наиболее привлекательным для всех покупателей, и осуществлять на этой основе прорыв на рынке;

- отыскать новое применение выпускаемым товарам;

- найти выход на новые рынки, как со старыми, так и с новыми товарами;

- осуществлять модификацию выпускаемых товаров в соответствии с новыми вкусами и потребностями покупателей;

- регулярно развивать и совершенствовать систему сервисного обслуживания реализуемых товаров и систему стимулирования сбыта в целом.

Широкое распространение конкуренции под воздействием международного разделения труда и научно-технического прогресса подталкивает производителей к усиленному поиску новых конкурентоспособных товаров и новых рынков их сбыта.

Чем обширнее параметрические ряды и ассортиментные наборы, тем выше вероятность того, что покупатель найдет для себя оптимальный вариант закупки. Например, выпускают автопогрузчики одного и того же типа, но отличающиеся друг от друга грузоподъемностью, скоростью, радиусом разворота и т.п. Каждому потребителю с учетом конкретных условий его работы необходимы определенные эксплуатационные параметры покупаемых автопогрузчиков. Если продавец способен их обеспечить, покупка состоится, если нет - покупатель будет искать другого продавца [19].

Ключевым моментом в завоевании позиций на рынке относительно многочисленных конкурентов является своевременное обновление производимых товаров подготовка и организация производства новых видов продукции. В современном мире создание и производство новых товаров имеют решающее значение для процветания предприятия. Согласно статистическим данным после освоения новой продукции, которая составляет основу производства, темп роста ее реализации примерно вдвое больше, чем у конкурентов. Выпуская новую продукцию и расширяя ассортимент предлагаемых товаров, фирмы стремятся снизить зависимость от одного товара, который может в любое время с учетом непредсказуемых изменений рынка привести к банкротству. Известно, что сегодня прочие предприятия и фирмы в нашей стране приступают к серьезной реструктуризации производства и наряду с обновлением профильной продукции налаживают выпуск товаров народного потребления.

Однако создание нового товара - процесс чрезвычайно сложный, так как помимо конструкторско-технологических решений и модернизации производственной базы речь идет, в конечном счете, о создании такой товарной массы, которая полностью отвечает требованиям рынка. Известно, что значительное количество новых товаров, выведенных на рынок, терпит коммерческий провал: примерно 8 из 10 не оправдывают возлагавшихся на них надежд изготовителей. Основными причинами являются: недостаточное владение состоянием спроса именно на данный товар, технические и эксплуатационные дефекты товара, неэффективная реклама, завышенная цена, непредвиденные ответные действия конкурентов, неверно выбранное время для выходы на рынок, непременные производственные проблемы, т.е. в целом неправильно была спрогнозирована конкурентная политика.

При выборе путей повышения конкурентоспособности товара нередко бывает очень своевременное решение не о запуске нового, а о модификации товара. Решение о модификации товара принимается в целях удовлетворения особых требований покупателей для получения большей прибыли.

Бесспорным является и развитие такого направления повышения конкурентоспособности товара, как своевременное оказание комплекса услуг, связанных со сбытом и использованием машин, оборудования и другой промышленной продукции и обеспечением их постоянной готовности к высокоэффективной эксплуатации, т.е. сервисное обслуживание. При умелой организации сервиса является решающим фактором повышения конкурентоспособности товара, так как цены на запасные части в 1,5 - 2,0 раза ниже, чем цены на комплектующие, используемые в производстве [7].

Сегодня среди составляющих конкурентоспособности товара цена уже не доминирует. На лидирующие позиции выходят потребительские свойства (функциональность, дизайн) и уровень сервиса, под которым понимается не только возможности ремонта, но и быстрота, с которой он может быть произведен в любой точке планеты.

Целью проведения маркетинговых исследований позиции предприятия в конкурентной борьбе и конкурентоспособности его отдельных продуктов является сбор и анализ информации, необходимой для выбора конкурентных стратегий. Выбор последних определяется результатами исследований следующих двух кругов проблем.

Во-первых, необходимо установить привлекательность данной отрасли в долгосрочной перспективе.

Во-вторых, необходимо определить конкурентные позиции предприятия и его продуктов по сравнению с другими предприятиями данной отрасли [18].

На рисунке 1 изображены пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли и позиции данной фирмы в конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно: 1. Появление новых конкурентов. 2. Угроза замены данного продукта новыми продуктами. 3. Сила позиции поставщиков. 4.Сила позиции покупателей. 5. Конкуренция среди производителей в самой отрасли [8].

Рассмотрим эти конкурентные силы.

При оценке угрозы появления новых конкурентов необходимо руководствоваться понятием “барьер входа в отрасль”, высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить выход в новую отрасль (для них чем он ниже, тем лучше). Высота барьера определяется следующими факторами:

1. Экономикой масштабов. Обычно организации, впервые появившиеся на рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах существенно меньших, нежели его традиционные производители. Поэтому их производственно-сбытовые издержки выше, что обусловливает при примерном равенстве рыночных цен получение меньшей прибыли, а может быть и убытки. Готова ли организация, ради освоения нового бизнеса, пойти на это? [17].

2. Привычностью марки товара. Потребители конкретных товаров ориентированы на приобретение товаров определенных марок. Новым производителям необходимо свою марку сделать популярной среди новых потребителей. Зачастую это очень сложная задача.

3. Фиксированными затратами, связанными с входом в новую отрасль (следование новым стандартам, требованиям дизайна и др.).

4. Затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях требуется создавать для выпуска нового продукта.

5. Доступом к системе товародвижения.

Традиционные производители данной отрасли могут создать барьеры для новых производителей на пути их проникновения в функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат.

6. Доступом к отраслевой системе снабжения. В данной области существуют те же барьеры, что и в случае с системой товародвижения.

7. Отсутствием опыта производства данного вида продукта, вследствие чего себестоимость продукта в общем случае выше, чем у традиционных производителей данной отрасли.

8. Возможными ответными действиями предприятий отрасли, направленными на защиту своих интересов. Например, отказ в продаже необходимых патентов, лоббирование в правительстве и местных структурах власти своих интересов, в результате чего традиционные производители могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок новых товаропроизводителей будет затруднен [9].

Что касается угрозы замены данного продукта новыми продуктами, то имеется в виду производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе совершенно новых принципов. Кроме того, необходимо принимать в расчет, предрасположен ли потребитель к замене традиционно покупаемых продуктов.

Сила позиции поставщиков. Она во многом определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли.

Если это рынок поставщиков, когда они диктуют свои условия предприятиям отрасли, то последние находятся в менее выигрышной позиции, по сравнению со случаем, когда они доминируют на рынке (рынок потребителей). Сила позиции поставщиков определяется следующими факторами.

1. Разнообразием и высоким качеством поставляемых продуктов и предоставляемых услуг.

2. Наличием возможности смены поставщиков.

3. Величиной затрат переключения потребителей на использование продукции других поставщиков, обусловленных необходимостью использовать новую технологию и оборудование, решать организационные и другие вопросы.

4. Величиной объемов продукции, закупаемой у поставщиков. Большие объемы закупки сырья, материалов, комплектующих, всего необходимого для ведения производства делают поставщиков более зависимыми от предприятий, осуществляющих масштабные закупки.

Сила позиции покупателей. Она, как и в предыдущем случае, во многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия отрасли и покупатели их продукции. Имеются в виду рынки производителя и покупателя, соответственно. Сила позиции покупателей определяется в первую очередь следующими факторами [10].

1. Возможностью переключиться на использование других продуктов.

2. Затратами, связанными с этим переключением.

3. Объемом закупаемых продуктов.

Рассмотренные выше четыре группы факторов определяют привлекательность отрасли и целесообразность вести в ней бизнес. Поскольку эти факторы влияют на цены, издержки, инвестиции, то они определяют уровень прибыльности организаций данной отрасли. Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фирме возможность определить конкурентный “климат”, интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет каждый из конкурентов.

Рассмотрим пятую группу факторов, характеризующих конкурентную борьбу в самой отрасли.

Выявление приоритетных конкурентов и определение силы их позиции. Для каждого рынка товара должны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты. Первый шаг в определении приоритетных конкурентов обычно осуществляется исходя из определенных концепций. Так в зависимости от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на четыре группы: рыночный лидер, претендент, последователь и организация, нашедшая рыночную нишу.

1.3 Управление конкурентоспособностью предприятий в современных условиях, конкурентные стратегии

Важное место в стратегическом управлении занимает анализ параметров маркетинговой совокупности, которая посредством информации о цене, товаре, места его производства и способа продвижения на рынок воздействует определенным образом на решения, принимаемые управленческой системой при формировании стратегии развития ориентированной на повышение конкурентоспособности предприятия. При этом маркетинг выступает как вид управленческой деятельности, содействующий расширению сферы оптовой торговли с учетом потребностей населения, промышленных предприятий, организаций непроизводственной сферы позволяющий раскрыть возможности предприятия в реализации своих конкурентных преимуществ. Для успешного функционирования на рынке и получения конкурентного преимущества предприятие должно оперировать конкурентоспособным товаром, обладающим совокупностью качественных и стоимостных характеристик, обеспечивающим удовлетворение конкретных потребностей покупателя [16]. Система управления, базирующаяся на маркетинге, оперативно отражает требования рынка и отвечает этим требованиям. Такой подход требует разработки на предприятии конкурентной стратегии, главной целью которой является обеспечение определенных рыночных преимуществ перед другими предприятиями-конкурентами.

Такой подход вызывает необходимость борьбы за более выгодную рыночную позицию, которая проявляется в стремлении постоянно пересматривать элементы системы маркетинга, добиваясь основных конкурентных преимуществ, конкурентных усилий. Конкурентные усилия предпринимаются в следующих направлениях: глубокое внедрение на рынок; расширение границ рынка; поддержание уровня сбыта на существующих рынках, уход с рынка. Исходя из выбранной стратегии, поведения на рынке предприятие включает в систему маркетинга стратегию конкуренции [11].

Использование методологии системного анализа позволяет опираться на новые концептуальные подходы к управлению, основанные на маркетинговом управлении конкурентоспособностью предприятий как микроэкономических систем. При таком подходе необходимо стремиться к переходу от управления маркетингом как одной из функциональных подсистем предприятия к маркетинговому управлению, обеспечивающему интеграцию, взаимодействие и постоянный процесс воспроизводства устойчивых конкретных преимуществ функциональными подсистемами: маркетинговой, инновационной, технологической, инвестиционной, производственной, финансово-экономической, интеллектуальных ресурсов, включая управляющую подсистему [15]. При этом главным в управлении конкурентоспособностью предприятия оптовой торговли является его целевая ориентация, интеграция всех функциональных подсистем.

Взаимосвязь макро и микромаркетинга вызвана объективной необходимостью разработки целостной экономической теории, позволяющей направить преобразования, происходящие на рыночной основе, в сторону эффективного развития. Вне зависимости от степени развитости рыночных отношений обуславливающих использование маркетингового управления в практике функционирования и развития предприятий, он всегда остается реально существующей системой гибкой увязки производства и потребления, способом их согласованного взаимодействия. Это предполагает эффективное использование всех инструментов маркетинга. Региональный маркетинг призван обеспечить развитие региональных и межрегиональных рынков, способных удовлетворять потребности и региона и страны. Маркетинг предприятий трансформирует государственную и региональную политику и доводит ее до каждого производителя и потребителя.

При этом центральной проблемой маркетинга является определение реакции рынка, к которой можно отнести [12]:

- зависимость анализа рыночной ситуации от различной степени агрегирования покупателей и рынков;

- трудность прогнозирования реакции конкурентов, действующих на различных рынках с разной интенсивностью;

- различия между маркетинговыми мероприятиями сложных взаимосвязей, которые трудно измерить.

В процессе маркетингового управления конкурентоспособностью предприятия оптовой торговли происходит взаимодействие между объектом управления и субъектом управления, заключающееся в обмене информационными, энергетическими и финансовыми потоками между собой. С позиции поставленных в работе проблем системное маркетинговое управление состоит в реализации управляющих воздействий на формирование и поддержание факторов конкурентоспособности предприятия, формирование и развитие конкурентных преимуществ. Оно предусматривает: установление целевой ориентации системы и границ ее функционирования; конкретизацию целей, критериев развития предприятия; формирование системы показателей, оценки конкурентоспособности предприятия; разработку функциональной структуры системы маркетингового управления; установление регламентов принятия управленческих решений при изменении факторов внешней среды [14].

Однако следует учитывать двойственную направленность управления конкурентоспособностью предприятия, связанную с тем, что управление ориентированно и на человека и на производство торговых услуг, т.е. управление персоналом, адекватное требованиям изменений в макро- и микросреде, и решение задач развития товародвижения, эффективность которого зависит, в свою очередь от деловой интуиции, умения определить проблемы, ставить и решать задачи управления, связанные с организацией развития торгового производства, повышением его эффективности.

В связи с этим среди приоритетных задач системы управления конкурентоспособностью предприятия оптовой торговли можно выделить следующие:

- реализация мероприятий, связанных с поддержанием и развитием рыночного спроса на определенные товары и услуги с помощью рационально функционирующих маркетинговых инфраструктур, обеспечивающих конкурентные преимущества предприятия;

- формирование условий для реализации принципа социальной ориентации деятельности предприятия в инновационной сфере;

- построение логически верного управленческого процесса, ориентированного на повышение конкурентоспособности предприятия как главной стратегической задачи его развития;

При этом в процессе исследования деятельности конкурирующих предприятия анализируются, кроме товарной, ценовой, торгово-ценовой, финансовой политик, характеристики персонала как «человеческого фактора конкуренции»,

Организация маркетингового управления конкурентоспособностью предприятия может иметь различные формы, но в любом случае она должна способствовать росту конкурентоспособности и эффективности инновационной деятельность предприятия. Следовательно, можно сделать вывод, что для обеспечения конкурентоспособности предприятия необходимо иметь ассортимент товаров для продажи в целевых сегментах отличающихся по качественным и ценовым характеристикам и обладающих высокой конкурентоспособностью. С другой стороны само предприятие должно стремиться к повышению потенциала конкурентоспособности, так как успешная деятельность предприятия не гарантирует успеха в перспективе [13]. Это в свою очередь требует использования маркетингового подхода к оценке конкурентоспособности, который базируется на оценке конкурентоспособности маркетинговой деятельности предприятия.

2. Оценка конкурентного потенциала промышленного предприятия ОАО «ГМС Насосы»

2.1 Моделирование конкурентной среды предприятия

В ходе реализации насосного оборудования ОАО «ГМС Насосы» взаимодействует с рынком посредством поставки данной продукции, обеспечивая вместе с тем покупателей необходимой информацией. С рынка предприятие получает деньги и снова информацию - об объемах и темпах продажи горизонтальных насосного оборудования, мнения покупателей, а также данные об аналогичных товарах конкурентов и т.д.

Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.

Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой предприятие является как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаро - материальных ценностей.

В ответ на этот материальный поток, предприятие направляет информацию и деньги.

В итоге ОАО «ГМС Насосы» оказывается тесно связанным с тем, что в теории стратегического менеджмента принято называть внешней средой.

Итак, к внешней среде ОАО «ГМС Насосы», с которой предприятие функционирует в процессе производства и реализации насосного оборудования относятся следующие факторы:

- потребителей с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров;

- поставщиков товаро - материальных ценностей;

- конкурентов;

- технологии, обеспечивающие развитие и совершенствование инновационного потенциала предприятия.

Таким образом, понятие внешней среды складывается из двух составляющих:

- факторы макросреды;

- факторы непосредственного окружения предприятия.

При этом, факторы макросреды ОАО «ГМС Насосы» включают научно-техническое и технологическое развитие общества.

Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет ОАО «ГМС Насосы» вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом при реализации насосного оборудования. Основу анализа ближайшего окружения ОАО «ГМС Насосы» составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность предприятия оказывают влияние пять сил:

- конкурентная борьба внутри отрасли;

- угроза появления товаров и услуг-субститутов;

- способность поставщиков диктовать свои условия;

- угроза появления новых конкурентов;

- способность покупателей диктовать свои условия.

В настоящее время на территории России в целом, действует огромное число предприятий, занимающихся реализацией насосного оборудования.

Среди них можно выделить:

конкурентов-гигантов («Бобруйский машиностроительный завод», г. Бобруйск), занимающихся реализацией различных видов насосного оборудования;

предприятия, занимающиеся реализацией только одного вида продукции (например, ОАО «Уфапромнасос»);

дилеры, реализующие продукцию только одного производителя (например, ЗАО «Энергомаш», г.Свердловск) и при этом подотчетны данному производителю;

средние фирмы, как «Насосэнергомаш» г. Сумы, имеющие разносторонние интересы на рынке;

выставочные организации;

предприятия, которые сами занимаются производством насосного оборудования, и сами ее реализуют; для таких предприятий характерна работа на заказ потребителя.

Таким образом, производителей насосного оборудования можно подразделить:

по принципу географического местоположения на:

отечественных (регионы Центральной России);

стран СНГ (Украина);

зарубежных (Чехия, Болгария, Монголия);

в зависимости от используемого сырья:

производящие насосное оборудование из высококачественного стального и чугунного литья;

использующие искусственные материалы (пластмасс).

Следует отметить, что, проводя анализ потребителей насосного оборудования, структуру потребительского рынка в России составляют предприятия - потребители, стремящиеся приобрести надежную и качественную продукцию.

Существенно, что сегмент рынка горизонтальных насосов в России постоянно растет, что обусловлено:

стабильным качеством насосов и агрегатов;

особенностями структуры потребительского рынка;

доступной ценой.

Так, ОАО «ГМС Насосы» занимает на рынке насосного оборудования серединное положение, т.е. оно реализует продукцию по средним ценам и имеет не самый большой и не самый маленький объем реализации продукции. Основной упор в работе предприятия делается на реализацию только качественной продукции, для этого разработана жесткая система контроля качества.

В целом, предприятие по производству и реализации насосного оборудования находится в стадии зрелости. Это влечет за собой необходимость совершенствовать методы менеджмента. Все предприятия, реализующие насосное оборудование, поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество продукции, дополнительные услуги и т.п.

На рынке насосного оборудования конкуренцию нельзя назвать жесткой, т.к. спрос на данную продукцию растет быстрыми темпами.

Вместе с тем методы дополнительно стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения на данном рынке.

Количество предприятий, стремящихся на рынок горизонтальных насосов, до сих пор растет, т.к. реализация насосного оборудования привлекает большим уровнем прибыли, и растущим спросом. Вновь пришедшие в отрасль предприятия и фирмы предлагают продукцию по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения, что нежелательно для ОАО «ГМС Насосы».

Для преодоления такой негативной ситуации, крупные «предприятия - лидеры» стремятся к объединению в концерны и им подобные организации с целью не допускать в отрасль дополнительных конкурентов. К преимуществам объединения можно отнести:

- экономию средств при крупномасштабных поставках;

- создание единой торговой марки и предпочтений покупателей к ней;

- объединение капиталов для расширения в качественно новых направлениях.

Что касается ОАО «ГМС Насосы», то предприятие является участником концерна ЗАО «Гидромашсервис», г.Москва.

Такой фактор внешней среды как возможность создания товаров-субститутов определяется в первую очередь предпочтениями в обществе. Это влечет за собой необходимость проявления гибкости в работе ОАО «ГМС Насосы»: быстрой смены ассортимента, дополнительной закупки сопутствующих товаров, переквалификации специалистов и т. д.

Уровень конкуренции с товаром-субститутом определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару.

Здесь решающим является такой показатель, как «стоимость переключения покупателя».

Способность покупателей насосного оборудования диктовать свои условия в ОАО «ГМС Насосы» выражается как:

продажа продукции отдельными частями, (а не целыми агрегатами) по желанию заказчика;

осуществление доставки и монтажа;

предоставление товарного кредита.

Для улучшенного понимания запросов покупателей, выявления покупательной способности населения, интереса, проявляемого к насосному оборудованию, в деятельности предприятия используется такой инструмент, как анкета покупателя.

Данная анкета распространяется среди реальных и потенциальных потребителей горизонтальных насосов, информация обрабатывается, систематизируется и в дальнейшем используется в процессе принятия различных управленческих решений и выработке стратегии предприятия относительно производства и реализации насосного оборудования.

Влияние поставщиков обусловлено их сравнительно небольшим числом и невысоким уровнем конкуренции между ними.

Любое предприятие, действующие на рынке насосного оборудования, стремится к снижению действия рассмотренных сил для того, чтобы иметь возможность повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего значения.

На каждую из этих сил ОАО «ГМС Насосы» может воздействовать только посредством своей стратегии.

Необходимо отметить, что для моделирования конкурентной среды предприятия целесообразно оценить основные компоненты его внутренней среды.

Для полного анализа внутренней среды ОАО «ГМС Насосы» при разработке и производстве насосного оборудования необходимо исследовать следующие функциональные зоны:

- цели;

- задачи;

- персонал;

- общее управление.

Анализируя организацию общего управления, в ОАО «ГМС Насосы» было замечено, что организационная структура предприятия соответствует настоящему положению и существующим целям, но в дальнейшем, при изменении стратегии, организационную структуру придется видоизменить.

Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Однако, наблюдается нарушение информационных потоков, проявляющиеся в нечеткости взаимодействия между подразделениями ОАО «ГМС Насосы». В этом направлении ведется работа, ведется изучение способов использования систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений.

На предприятии отсутствует процедуры участия персонала в принятии какого-либо управленческого решения.

В ОАО «ГМС Насосы» особое внимание уделено найму работников.

Формирование персонала происходит с помощью отдела кадров.

На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста, уровень зарплаты выше, чем средний по отрасли. Ежегодно все работники ОАО «ГМС Насосы» проходят аттестационную, с целью выяснения их профессиональной пригодности.

Анализируя цели предприятия, необходимо отметить, что в процессе производства и реализации насосного оборудования ОАО «ГМС Насосы» стремится укрепить свои конкурентные позиции, расширить конкурентные преимущества, обеспечить удовлетворительные предпочтения потребителей, разработать возможные новые направления в сфере оказания дополнительных услуг.

В этой связи ОАО «ГМС Насосы» ставит ряд конкретных задач:

- ужесточение контроля за соблюдением графика материальных потоков;

- привлечение более дешевых поставщиков материальных ресурсов;

- оптимизация структуры себестоимости горизонтальных насосов;

- оптимизировать процесс формирования складских запасов данной группы насосов.

Кроме того, необходимо введение контроля издержек, что значительно сократит стоимость накладных расходов по насосному оборудованию ОАО «ГМС Насосы.

Целесообразно увеличить загрузку производственных мощностей, что сократит перерасход средств на их содержание и создает благоприятную ситуацию для роста предприятия.

Таким образом, анализ внутренней среды предприятия представляет собой управленческое обследование функциональных зон ОАО «ГМС Насосы» с целью определения его сильных и слабых сторон, обеспечивающих мощь потенциала предприятия.

2.2 Анализ финансового состояния предприятия ОАО «ГМС Насосы» за 2007-2009 гг

Основная цель анализа финансового состояния организации - получение объективной оценки ее платежеспособности, финансовой устойчивости, эффективности.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе проведем деятельности ОАО «ГМС Насосы» по следующим направлениям:

- предварительный анализ финансового состояния предприятия;

- оценка платежеспособности и ликвидности;

- определение показателей финансовой устойчивости и автономности организации;

- оценка эффективности, рентабельности.

Основная цель проведения предварительного анализа финансового состояния предприятия - обоснование решения о признании структуры баланса неудовлетворительной, а предприятия - платежеспособным в соответствии с системой критериев, утвержденной Постановлением Правительства Российской Федерации от 20 мая 1994 г. № 498 «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий».

Основными источниками анализа являются форма №1 «Баланс предприятия», форма №2 «Отчет о прибылях и убытках» (приложения А - Е).

Основанием для признания структуры баланса предприятия неудовлетворительной, а предприятия - неплатежеспособным является одно из следующих условий:

- коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода имеет значение менее 2;

- коэффициент обеспеченности собственными средствами на конец отчетного периода имеет значение менее 0,1.

Таблица 1 - Анализ и оценка структуры баланса предприятия

Основным показателем, характеризующим наличие реальной возможности у предприятия восстановить (либо утратить) свою платежеспособность в течение определенного периода, является коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности.

Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения краткосрочных обязательств предприятия.

Определяется как отношение фактической стоимости находящихся фактической стоимости находящихся в наличии у предприятия оборотных средств в виде производственных запасов, готовой продукции, денежных средств, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов к наиболее срочным обязательствам предприятия в виде краткосрочных кредитов банков, краткосрочных займов и различных кредиторских задолженностей.

К = , (1)

Данный показатель по ОАО «ГМС Насосы» не достиг нормативного значения, поставив тем самым под угрозу способность предприятия гашения обязательств.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (КОСС) определяется как отношение разности между объемами источников собственных средств и фактической стоимостью основных средств и прочих внеоборотных активов фактической стоимости находящихся в наличии у предприятия оборотных средств в виде производственных запасов, незавершенного производства готовой продукции, денежных средств, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов. КОСС характеризует наличие собственных источников финансирования оборотных активов предприятия, необходимых для поддержания нормального функционирования бизнеса.

КООС=, (2)

Однако, как показывает данный коэффициент, ОАО «ГМС Насосы» имеет достаточно собственных средств для обеспечения надлежащих условий хозяйствования.

Если коэффициент текущей ликвидности больше или равен 2, а коэффициент обеспеченности собственными средствами больше или равен 0,1, рассчитывается коэффициент утраты платежеспособности за период, установленный равным трем месяцам. Коэффициент восстановления платежеспособности (КВП) определяется как отношение расчетного коэффициента текущей ликвидности.

Если КВП 1, то у предприятия есть наличие реальной возможности восстановить свою платежеспособность в течение определенного периода.

КВП=, (3)

Коэффициент восстановления платежеспособности, принимающий значение больше 1, свидетельствует о наличии реальной возможности у предприятия восстановить свою платежеспособность. Коэффициент восстановления платежеспособности, принимающий значение меньше 1, свидетельствует о том, что у ОАО «ГМС Насосы» в ближайшие шесть месяцев нет реальной возможности восстановить платежеспособность.

Коэффициент утраты платежеспособности (КУП) определяется как отношение расчетного коэффициента текущей ликвидности к его установленному значению. В отличие от предыдущего коэффициента здесь период утраты платежеспособности устанавливается равным трем месяцам.

КУП=, (4)

Если КУП1, то предприятие имеет реальную возможность сохранить свою платежеспособность в течение 3 месяцев.

Поскольку рассчитанный показатель по ОАО «ГМС Насосы» меньше единицы, то предприятию восстановить платежеспособность в течение трех месяцев не представляется возможным.

Таблица 2 - Анализ и оценка платежеспособности и ликвидности предприятия ОАО «ГМС Насосы»

1. Степень платежеспособности общая:

К =, (5)

где, В - среднемесячная выручка (форма №2 ).

Например, Ксоставил на конец отчетного периода 4,739 месяца. Это означает, что ОАО «ГМС Насосы», для того, чтобы погасить накопленную задолженность, необходимо в течение почти 5 месяцев направлять весь объем выручки на погашение долгов, не осуществляя при этом никаких расчетов.

Значение данного показателя превышает нормативное значение, равное 3 месяцам.

В соответствие с ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.11.2002 г. №127-ФЗ в случае, если организация в составе своей заложенности имеет обязательства, не исполненные ею в течение трех месяцев с момента наступления даты их исполнения, то у данной организации имеются признаки банкротства.

2. Коэффициент задолженности по кредитам банков и займам:

К= 3 - нормальное.

К от 3 до 12 - проблемное состояние.

К больше 12 месяцев - кризисное.

К=, (6)

Таким образом, в практике ОАО «ГМС Насосы» данный показатель не превышает значения «3», что соответствует его нормальному уровню.

3. Коэффициент задолженности другим организациям:

К=, (7)

Вычисляется как частное от деления суммы обязательств по строкам «поставщики и подрядчики», «векселя к уплате», «задолженность перед дочерними и зависимыми обществами», «авансы полученные», «прочие кредиторы» на среднемесячную выручку.

Показатель по ОАО «ГМС Насосы» имеет тенденцию к снижению, уменьшая при этом обязательства предприятия.

4. Коэффициент задолженности фискальной системе:

Основными источниками кредитования являются задолженность перед другими организациями и фискальной системой государства.

К=, (8)

В отношении же фискальной системы задолженность ОАО «ГМС Насосы» в динамике возрастает, что обусловлено несоблюдением периодичности перечисления средств во внебюджетные фонды.