Предприятие как объект управления. Системный подход

Таблица 4 - Анализ и оценка структуры баланса предприятия

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Норма коэффициента	Возможное решение (оценка)
1. Коэффициент текущей ликвидности	1,47	1,08	1,54	2	Структура баланса неудовлетворительна
2. Коэффициент обеспеченности собственными средствами	-0,06	0,07	0,1	0,1
3. Коэффициент восстановления платежеспособности	0,4	0,3	0,4	-	Предприятие в ближайшее время, вероятно утратит платежеспособность и, следовательно, не сможет выполнить своих обязательств перед кредиторами
4. Коэффициент утраты платежеспособности	-	-	-	1

Основанием для признания структуры баланса предприятия неудовлетворительной, а предприятия - неплатежеспособным является одно из следующих условий:

- коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода имеет значение менее 2;

- коэффициент обеспеченности собственными средствами на конец отчетного периода имеет значение менее 0,1.

Основным показателем, характеризующим наличие реальной возможности у предприятия восстановить (либо утратить) свою платежеспособность в течение определенного периода, является коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности.

Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения краткосрочных обязательств предприятия. Определяется как отношение фактической стоимости находящихся фактической стоимости находящихся в наличии у предприятия оборотных средств в виде производственных запасов, готовой продукции, денежных средств, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов к наиболее срочным обязательствам предприятия в виде краткосрочных кредитов банков, краткосрочных займов и различных кредиторских задолженностей.

К = , (1)

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (КОСС) определяется как отношение разности между объемами источников собственных средств и фактической стоимостью основных средств и прочих внеоборотных активов фактической стоимости находящихся в наличии у предприятия оборотных средств в виде производственных запасов, незавершенного производства готовой продукции, денежных средств, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов. КОСС характеризует наличие собственных источников финансирования оборотных активов предприятия, необходимых для поддержания нормального функционирования бизнеса.

КООС=, (2)

Если коэффициент текущей ликвидности больше или равен 2, а коэффициент обеспеченности собственными средствами больше или равен 0,1, рассчитывается коэффициент утраты платежеспособности за период, установленный равным трем месяцам. Коэффициент восстановления платежеспособности (КВП) определяется как отношение расчетного коэффициента текущей ликвидности. Если КВП 1, то у предприятия есть наличие реальной возможности восстановить свою платежеспособность в течение определенного периода.

КВП=,

Коэффициент восстановления платежеспособности, принимающий значение больше 1, свидетельствует о наличии реальной возможности у предприятия восстановить свою платежеспособность. Коэффициент восстановления платежеспособности, принимающий значение меньше 1, свидетельствует о том, что у предприятия в ближайшие шесть месяцев нет реальной возможности восстановить платежеспособность.

Коэффициент утраты платежеспособности (КУП) определяется как отношение расчетного коэффициента текущей ликвидности к его установленному значению. В отличие от предыдущего коэффициента здесь период утраты платежеспособности устанавливается равным трем месяцам.

КУП=,

Если КУП1, то предприятие имеет реальную возможность сохранить свою платежеспособность в течение 3 месяцев.

Таблица 5 - Анализ и оценка платежеспособности и ликвидности предприятия ОАО «Промприбор»

Показатель	2007 г.	2008 г.	2009 г.
1. Степень платежеспособности общая	5,7	7,63	7,42
2. Коэффициент задолженности по кредитам банков и займам	5,7	2,95	4,87
3. Коэффициент задолженности другим организациям	1,46	1,93	1,73
4. Коэффициент задолженности фискальной системе	1,45	2,66	1,19
5. Коэффициент внутреннего долга	0,31	0,1	0,25
6. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,0017	0,03	0,02
7. Коэффициент критической ликвидности	0,64	0,5	0,7

1. Степень платежеспособности общая:

К =, (5)

где В - среднемесячная выручка (форма №2 ).

Например, Ксоставил на конец отчетного периода 9,4 месяца. Это означает, что предприятию, для того, чтобы погасить накопленную задолженность, необходимо в течение почти 10 месяцев направлять весь объем выручки на погашение долгов, не осуществляя при этом никаких расчетов.

Значение данного показателя превышает нормативное значение, равное 3 месяцам.

В соответствие с ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.11.2002 г. №127-ФЗ в случае, если организация в составе своей заложенности имеет обязательства, не исполненные ею в течение трех месяцев с момента наступления даты их исполнения, то у данной организации имеются признаки банкротства.

2. Коэффициент задолженности по кредитам банков и займам:

К=3 - нормальное.

К от 3 до 12 - проблемное состояние.

К больше 12 месяцев - кризисное.

К=, (6)

3. Коэффициент задолженности другим организациям:

К=, (7)

Вычисляется как частное от деления суммы обязательств по строкам «поставщики и подрядчики», «векселя к уплате», «задолженность перед дочерними и зависимыми обществами», «авансы полученные», «прочие кредиторы» на среднемесячную выручку.

4. Коэффициент задолженности фискальной системе:

Основными источниками кредитования являются задолженность перед другими организациями и фискальной системой государства.

К=, (8)

5. Коэффициент внутреннего долга:

К=, (9)

6. Коэффициент абсолютной ликвидности:

К=, (10)

Нормальное значение К (0,2-05), т.е. каждый день организация должна погашать не менее 20-50% текущих обязательств. Этот показатель в первую очередь принимается в расчет будущими поставщиками и кредиторами с относительно короткими сроками кредитов. Этот показатель позволяет определить, имеются ли у предприятия ресурсы, способные удовлетворить требования кредиторов в критической ситуации. Рекомендательная нижняя граница показателя, приводимая российскими и зарубежными аналитиками, - 0,2.

Коэффициент показывает, какая часть текущей задолженности может быть погашена в ближайшее к моменту составления баланса время, что является одним из условий платежеспособности. Если фактическое значение коэффициента укладывается в указанный диапазон, то это означает, что в случае поддержания остатка денежных средств на уровне отчетной даты (в основном за счет равномерного поступления от партнеров по бизнесу) имеющаяся краткосрочная задолженность может быть погашена за 2-5 дней (1:0,5; 1:0,2).

7. Коэффициент критической ликвидности:

К=, (11)

Этот коэффициент показывает, какую часть краткосрочных обязательств организации может быть немедленно погашена за счет средств на различных счетах, в краткосрочных ценных бумагах, а также поступлений по расчетам.

Допустимое значение К от 0,7-до 0,8, желательное 1,5.

При К> или=1 прогнозируемая платежеспособность предприятия на период, равный средней продолжительности одного оборота дебиторской задолженности, считается нормальной.

При К<1 увеличивается финансовый риск из-за невозможности предприятия оплатить свои финансовые счета.

Таблица 6 - Анализ и оценка финансовой устойчивости предприятия

Показатели	2007 г.	2008г.	2009г.	Абсолютное изменение	Относительное изменение, Т,%
				07/08	08/09	07/08	08/09
1. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	1,32	1,43	1,33	0,11	0,01	8,3	0,75
2. Коэффициент автономии	0,04	0,41	0,43	0,37	0,39	925	975
3. Маневренность собственного оборотного капитала	-0,073	0,11	0,15	0,037	0,77	50,7	105,5
4. Собственный капитал в оборотных средствах, тыс.руб.	-12131	25455	43377	13324	31246	109,8	257,6
5. Коэффициент финансовой устойчивости	0,57	0,59	0,57	0,02	0	3,5	0

1. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (коэффициент финансирования):

К=, (12)

Значение коэффициента соотношения заемных и собственных средств составило в 2007 году 2,9 , что превышает рекомендованное значение, равное 1, и означает высокую зависимость предприятия от заемного капитала.

2. Коэффициент автономии:

К=, (13)

Значение коэффициента автономии 0,04 свидетельствует о значительной зависимости предприятия от заемных источников (рекомендуемое значение К=0,5) и финансовом затруднении. Это означает, что доля собственных средств предприятия в общей сумме источников финансирования снизилась до 0,04%. Достижение К=0,5 и выше означает, что предприятие может пользоваться заемным капиталом.

3. Маневренность собственного оборотного капитала:

К=, (14)

Оптимальное значение К=0,5. Чем выше К, тем лучше финансовое состояние предприятия и указывает на степень гибкости использования собственных средств, т.е. возможность маневрирования средствами предприятия. Улучшение состояния использования оборотных средств предприятия зависит от опережающего роста суммы собственных оборотных средств по сравнению с ростом собственных источников средств. К показывает величину собственных оборотных средств, приходящихся на 1 руб. собственного капитала.

4. Собственный капитал в оборотных средствах:

СОС=стр.490-стр.190, (15)

Увеличение этого показателя по сравнению с предыдущим периодом свидетельствует о дальнейшем развитии организации. Отрицательная величина Собственный капитал в оборотных средствах говорит о том, что все оборотные, а также значительная часть внеоборотных активов сформированы за счет средств кредиторов предприятия.

5. Коэффициент финансовой устойчивости:

К=, (16)

Оптимальное значение К>0,7. Данный коэффициент показывает удельный вес тех источников финансирования, которые организация может использовать в своей деятельности длительное время.

Таблица 7 - Анализ и оценка эффективности использования ресурсов предприятия

Показатели	2007 г.	2008г.	2009г.	Абсолютное изменение	Относительное изменение, Т,%
				07/08	08/09	07/08	08/09
1. Рентабельность продаж	12	17,2	17	5,2	5	43,3	-1,16
2. Общая рентабельность продаж	6,6	15,5	0,1	8,9	-6,5	134,8	-99,4
3. Рентабельность собственного капитала	-577	-331	-333	-908	-910	- 42,6	0,6
4. Рентабельность активов	4,7	10,2	8,3	5,5	3,6	117	18,6
5. Экономическая рентабельность	8,6	16,3	12,6	7,7	4	89,5	-22,7
6. Фондорентабельность	18,5	42,8	34,5	24,3	16	131,4	-19,4
7. Рентабельность затрат	9,4	26,8	21,9	17,4	12,5	185,1	-18,3
8. Рентабельность перманентного капитала	6,5	17,4	12,3	10,9	5,8	167,7	-29,3
9. Период окупаемости собственного капитала	5,3	2,6	3,3	-2,7	-2	-50,9	26,9

Показатели рентабельности являются важными характеристиками факторной среды формирования прибыли предприятия. Кроме абсолютного размера прибыли показателем эффективности предприятия выступает рентабельность. При принятии решений, связанных с управлением процессами формирования прибыли, используются показатели рентабельности капитала, издержек и продаж.

При анализе производства показатели рентабельности используются как инструмент инвестиционной политики и ценообразования.

Для расчета показателей рентабельности используем следующие источники информации: формулы и данные форм №1 «Бухгалтерский баланс» и №2 «Отчет о прибылях и убытках».

Рентабельность продаж (ROS) определяется отношением прибыли (убытка) от продажи товаров, продукции, работ, услуг к выручке от продаж.

ROS=, (17)

Если рентабельность продаж увеличивается, то повышается и деловая активность, и наоборот. В 2007 г. на один рубль продаж приходилось 11 к. прибыли от продаж. В 2008 г. на один рубль продаж приходилось 13 к. прибыли от продаж.

Общая рентабельность продаж ROS определяется отношением балансовой прибыли (убытка) к выручке от продаж товаров, продукции, работ, услуг.

ROS=, (18)

Если общая рентабельность продаж увеличивается, то повышается и деловая активность, и наоборот. Если рентабельность продаж, исчисленная по прибыли от их осуществления, увеличивается более быстрыми темпами, чем общая рентабельность продаж, исчисленная по балансовой прибыли, то можно сделать вывод о том, что более быстрыми темпами растет прибыль от продаж по сравнению с прибылью, полученной из других источников.

В 2006 г. на один рубль продаж приходилось 11,2 к. балансовой прибыли, 2008 г - 13,4 к., а в 2009г. - 12,5 к.

Рентабельность собственного капитала (ROE) определяется отношением балансовой прибыли (убытка) к собственному капиталу.

ROE=, (19)

Динамика этого показателя оказывает влияние на уровень котировки ценных бумаг анализируемого предприятия в случае их наличия. Если показатель увеличивается, то повышаются деловая активность и статус собственников предприятия, растет уровень котировок ценных бумаг анализируемого предприятия. Уменьшение этого показателя приводит к обратному результату.

В 2009 г. на один рубль собственного капитала приходилось 333 к. балансовой прибыли. В предыдущем 2008 г. на один рубль собственного капитала приходилось 331 к. балансовой прибыли, а в 2007 г. - 577 к.

Ухудшается использование собственного капитала, снижается ликвидность предприятия, а также статус собственников предприятия. При наличии ценных бумаг возможно снижение уровня их котировок.

Рентабельность активов (ROA) определяется как отношение прибыли (балансовой или чистой) (Пили П) к средней величине активов за определенный период (А).

ROA=, (20)

Экономическая рентабельность (Р) определяется отношением балансовой: прибыли (убытка) к имуществу предприятия. Если показатель увеличивается, то улучшается эффективность использования всего имущества предприятия, растет деловая активность, и наоборот.

Р=, (21)

В 2009 г. на один рубль имущества приходилось 12,6 к. балансовой прибыли. В предыдущем 2006 г. на один рубль имущества приходилось 16,3 к. балансовой прибыли, а в 2007 г. - 8,6 к.

Улучшается использование имущества предприятия. Поскольку ставка рефинансирования в настоящее время составляет 17%, т.е. ниже экономической рентабельности, то увеличение потенциала предприятия за счет привлечения заемных средств целесообразно.

Фондорентабельность (Р) определяется отношением балансовой прибыли (убытка) к величине внеоборотных активов. Если показатель увеличивается, то улучшается эффективность использования внеоборотных активов, повышается деловая активность, и наоборот.

Р= , (22)

В 2009 г. на один рубль внеоборотных активов приходилось 34,5 к. балансовой прибыли. В предыдущем 2008 г. на один рубль внеоборотных активов приходилось 42,8 к. балансовой прибыли, а в 2007г. - 18,5 к. Эффективность использования внеоборотных активов улучшается.

Рентабельность затрат (Р) определяется отношением балансовой прибыли (убытка) к себестоимости продаж товаров, продукции, работ, услуг.

Если показатель увеличивается, то повышается и деловая активность, и наоборот.

Р=, (23)

В 2009 году на один рубль себестоимости продаж приходилось 21,9 к. балансовой прибыли. В предыдущем 2008 г. на один рубль себестоимости продаж приходилось 26,8 к. балансовой прибыли, а в 2007 г. - 9,4 к.

Рентабельность затрат на производство проданных товаров, продукции, работ, услуг увеличивается.

Рентабельность перманентного капитала (Р) определяется отношением балансовой прибыли (убытка) к величине перманентного капитала, т.е. капитала, вложенного в предприятие на длительный срок. Если показатель увеличивается, то эффективность использования перманентного капитала повышается, растет инвестиционная привлекательность предприятия в долгосрочной перспективе, и наоборот.

Р= , (24)

В отчетном 2009 г. на один рубль перманентного капитала приходилось 12,3 к. балансовой прибыли. В предыдущем 2008 г. на один рубль перманентного капитала приходилось 17,1 к. балансовой прибыли, а в 2007 г. - 65 к. Эффективность использования перманентного капитала увеличивается.

Период окупаемости собственного капитала (Р) определяется отношением собственного капитала к балансовой прибыли (убытку).

Р=, (25)

Период окупаемости собственного капитала в 2007 году составил 5,3 года, в 2008 году - 2,6 года, а в 2007году период окупаемости собственного капитала составил 3,3 года. Данный показатель уменьшился по сравнению с 2007 годом, что свидетельствует о незначительном повышении инвестиционной привлекательности предприятия.

Проанализировав финансовые показатели деятельности ОАО «Промприбор», можно говорить о том, что предприятие за 2007-2009 гг. снизило уровень платежеспособности и финансовой устойчивости, о чём свидетельствует ряд изученных показателей. Результаты проведённого экспресс-анализа свидетельствуют о невысоком уровне платежеспособности ОАО «Промприбор», неудовлетворительной структуре баланса и невозможности восстановить платежеспособность за 6 месяцев, следующих за изученным периодом.

Как видно, ОАО «Промприбор» имеет как положительные, так и отрицательные показатели своей деятельности. Можно сказать, что предприятие стремится улучшить свои показатели. Снижение некоторых показателей происходит из-за нестабильной экономической ситуации в стране.

2.3 Анализ существующей системы управления ОАО «Промприбор»

Структура управления ОАО «Промприбор» является линейно-функциональной. Органами управления предприятия являются:

Общее собрание акционеров;

Совет директоров;

Генеральный директор.

Высшим органом Общества является Общее собрание акционеров, которое избирает членов Совета директоров общества, а также назначает генерального директора. Председатель Совета директоров общества избирается членами Совета директоров. Совет директоров общества состоит из 9 человек, руководство текущей деятельностью общества осуществляется генеральным директором, который избирается сроком на 5 лет. В непосредственном подчинении генерального директора находятся: заместитель генерального директора, помощник генерального директора по кадрам и быту, главный бухгалтер и главный инженер, отдел технического контроля, отдел труда и заработной платы, отдел экономического анализа и. др. Управление производством на ОАО «Промприбор» осуществляет заместитель директора по производству.

В непосредственном подчинении генерального директора находятся: заместитель генерального директора, заместитель генерального директора по капитальному строительству, помощник генерального директора по кадрам и быту, начальник ОТК и ЦЗЛ, главный бухгалтер и главный инженер, ОЭА. ОТиЗ.

Во внутриорганизационной жизни управление производством играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в движение ресурсы организации для достижения ею своих целей.

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связей между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

Управление производством на ОАО "Промприбор" осуществляет заместителем директора по производству. Техническое руководство проектом организации и технической подготовки производства осуществляет главный инженер предприятия. Планово-экономические вопросы ведет начальник отдела экономического анализа, вопросы финансово - бухгалтерские - главный бухгалтер. Заместитель генерального директора осуществляет решение общих вопросов, вопросов маркетинга, сбыта, снабжения. В техническом отделе ведутся разработки новых конструкций изделий, внедрение их в производство. Модернизируют и повышают надежность серийных изделий. Проектируют приспособления и специнструменты, обеспечивающие высокую надежность, производительность. В состав предприятия входит корпуса, где расположены цеха основного и вспомогательного производства.

В процессе анализа трудовых ресурсов изучаются степени:

- обеспеченности рабочих мест производственного подразделения персоналом в требуемом для производства профессиональном и квалификационном составе (обеспеченность производства трудовыми ресурсами);

- качественного использования трудовых ресурсов (рабочего времени) в процессе производства;

- эффективности использования трудовых ресурсов (изменение выработки продукции на одного работающего и на этой основе изменение.

Основными задачами анализа являются следующие:

- изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям;

- определение и изучение показателей текучести кадров;

- выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.

Характеристика движения работников предприятия. Этот учет ведется кадровыми службами по числу выбывших и принятых работников и называется оборотом персонала. Различают необходимый (учитывает выбытие работников по объективным причинам - призыв в армию, сокращение штатов и др.) и излишний оборот персонала (связан с учетом людей, уволившихся по субъективным причинам, и характеризует текучесть кадров). Коэффициент текучести кадров определяется по формуле 20:

 Излишний оборот

КТ = ---------------------------------------------------- (20)

Среднесписочная численность персонала

за соответствующий период

9.5

КТ2007г = -------------------- = 0,086

110.5

7

КТ2008г = -------------------- = 0,06

113

8

КТ2009г = -------------------- = 0,07

112

Коэффициент текучести кадров на предприятии, равный 8,6% превышает норму, т.к. считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год.

Интенсивность оборота персонала учитывается коэффициентами оборота по приему и по выбытию, рассчитываемые по формулам 21 и 22:

Число принятых

Коб.пр. = --------------------------------------------- (21)

Ср. численность персонала

за соответствующий период

Число выбывших

Коб.выб. = ----------------------------------------------------------- (22)

Ср. численность персонала

за соответствующий период

 9,9

Коб.пр2007 г. = ----------------- = 0,09

110,5

8,9

Коб.выб.2008г = --------------- = 0,081

110,5

12

Коб.пр2001г. = ----------------- = 0,1

113

10

Коб.выб.2001г = --------------- = 0,08

113

11

Коб.пр2000г. = ----------------- = 0,097

113

12.5

Коб.выб.2000г = --------------- = 0,11

112

Коэффициент стабильности определяется по формуле 23:

Число работников, состоящих в списках

организации в течение всего периода

К стаб. = ------------------------------------------------------------- (23)

Среднесписочная численность персонала

за соответствующий период

 76

К стаб2007. = -------------- = 0,69

110,5

84

К стаб2008. = -------------- = 0,74

113

81

К стаб2009. = -------------- = 0,72

112

Коэффициент стабильности показывает, что за 3 года количество постоянного персонала уменьшилось, а текучка персонала увеличилась.

Определение структуры персонала. Персонал предприятия подразделяется на следующие категории: руководители, специалисты, служащие, рабочие, младший обслуживающий персонал. Соотношение различных категорий работников в их общей численности характеризует структуру персонала предприятия.

Система показателей, характеризующих трудовой потенциал предприятия представлен в таблице 8.

Таблица 8 - Система показателей, характеризующих трудовой потенциал ОАО «Промприбор»

Показатель	Всего	В том числе по категориям
		Рабочие	Руководители	Специалисты	МОП
	чел	%	Чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
1.Среднесписочная численность персонала (П)	110,5	94	55,5	50,2	2	1,8	31	28	22	20
2.Струкутра Ппо полу Мужчины Женщины	36 74,5	33 67	17 38,5	30,6 69,4	0 2	0 100	8 23	26 74	11 11	50 50
3.Возрастной состав П -до 18 лет -18-25 -26-36 -37-50 -Старше 50	0 49,5 25 23 13	0 45 23 20 12	0 32,5 4 9 10	0 59 7 16 18	0 0 1 1 0	0 0 50 50 0	0 12 14 5 0	0 38 45 16 0	0 5 6 8 3	0 23 27 34 13
4.Расперделение П по стажу работы -до 1 года -1-2 -2-5 -5 и более	51,5 38 21 0	46 34 19 0	34,5 15 6 0	62 27 11 0	0 0 2 0	0 0 100 0	9 11 11 0	29 35 35 0	8 12 2 0	36 33, 9 0
5. Образовательный уровень П -Неполное среднее -Общее среднее -Незаконченное высшее -Высшее	19 40,5 34 17	17 36 31 15	8 28.5 18 1	14 50 32 1	0 0 1 1	0 0 50 50	0 3 13 15	0 9 41 48	11 9 2 0	50 40 10 0

С целью оценки трудового потенциала предприятия необходимо определить следующие показатели.

1.Коэффициент занятости персонала в аппарате управления Кз, характеризующий долю работников аппарата в общей численности производственного персонала Чппр, рассчитывается по формуле 24:

Кз = Чау / Чппр (24)

2.Коэффициент занятости персонала в аппарате управления первого уровня

Кз2007г = 2 / 110,5 =0,02

Кз2008г = 2 / 113 =0,02

Кз2009г = 2 / 112 =0,02

При нормативе - 0,04 - 0,07

2. Показатель уровня квалификации работников Пкр рассчитывается по формуле 6:

П кр = Чау / Чау (25)

П кр2009г = 1 / 2=0,5

П кр2008г = 1 / 2=0,5

П кр2007г = 1 / 2=0,5

Явно видна недостаточная квалифицированность персонала (Чау - численность работников аппарата управления с необходимым базовым образованием. Норма Пкр = 1.)

Данный анализ позволяет сделать оценку кадровой политики на предприятии - эффективная или неэффективная.

Для анализа эффективности системы управления рассчитываются основные показатели эффективности системы управления:

1. Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности каждого руководителя с учетом нормы управляемости (по количеству подчиненных):

m

Куп = (1/z ) х ( ? Hф / Hн ) (26)

1

z - число уровней управления;

m - число руководителей данного уровня управления;

Hф и Hн - фактическое и нормативное число работников, приходящееся в среднем на одного руководителя данного уровня управления.

Норматив Куп = 0,5 - 1.

Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности генерального директора:

Куп = (1/3 ) х (2 / 4) = 0,16

Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности главного бухгалтера:

Куп2007 = (1/3) х ( 3/3 + 3/1) = 2

Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности генерального директора на много ниже нормы, а

Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности главного бухгалтера и зам. Директора по административной работе превышает норму.

2 Коэффициент уровня механизации и автоматизации труда работников Км.а., характеризующий степень соответствия фактической стоимости средств механизации и оргтехники Сф нормативным требованиям в среднем на одного работника аппарата управления рассчитывается по формуле 27 :

Км.а. = Сф / Чау (27)

Сф - фактическая стоимость технических средств в управлении;

Чау - численность аппарата управления.

Км.а. 2008= (15000 x 6+24000+28000 + 12000+8000 x 2 + 3500 x 2) / 2= 88500 Коэффициент экономичности труда работника аппарата управления Кзу рассчитывается по формуле 28 :

Кзу = Зау / Зпр (28)

Зау - общая сумма затрат на управление;

Зпр - общая сумма затрат на реализацию продукции за год.

Кзу2007 = 1176000 / 7056000 = 1,7

Коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности Кэ рассчитывается как отношение прибыли П (дохода) к численности аппарата управления Чау по формуле 29 :

Кэ = П /Ч ау (29)

Кэ2007 = 6548000 /2=3274200

На основе анализа состояния управления на предприятии данная система показателей позволяет определить основные направления совершенствования управления предприятием.

Для организации профессионального уровня руководителей и специалистов до уровня, позволяющего успешно функционировать в динамично меняющихся условиях внешней и внутренней среды, необходимо разработать анкету с целью совершенствования механизма профессионального развития управленческого персонала ОАО «Промприбор» и разработать мероприятия по реализации стратегии развития системы управления предприятием в рыночных условиях, а так же рассчитать экономический эффект от предложенных мероприятий.

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В ОАО «ПРОМПРИБОР»

3.1 Разработка предложений по развитию системы управления ОАО «Промприбор»

Методология исследования систем управления основывается на разумной организации деятельности руководителей и менеджеров предприятия по рационализации системы управления предприятием. Эффективность системы управления должно основываться на концепции систематического обучения сотрудников предприятия, которая подразумевает непрерывное использование различных обучающих методик (от тренинга до переподготовки кадров) с целью повышения управления персоналом посредством роста образовательного, профессионального и квалификационного уровня сотрудников ОАО «Промприбор».

Рассмотрим процесс развития системы управления персоналом, базирующейся на концепции систематического обучения на примере менеджмента среднего уровня промышленного ОАО «Промприбор».

Методика реализации развития персонала промышленного предприятия представлена в виде схемы (рисунок 2).

1. Главная задача первого этапа - формирование целевых групп и определение потребностей в обучении каждой целевой группы. Для формирования целевых групп применяются два критерия: функциональный, когда в группы объединяются специалисты одного профиля, выполняющие одну функциональную задачу управления, и иерархический, при котором в группы объединяются специалисты одного уровня управления, например, начальники отделов, в независимости от принадлежности к функциональным подразделениям. Для определения потребностей в обучении используются интервью, тесты, построение матрицы компетенций.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Реализация управления предприятием ОАО «Промприбор» на основе процесса систематического обучения

Кроме того, на первом этапе осуществляется постановка целей, и определяются потребности предприятия во внедрении той или иной бизнес-технологии.

Основные ориентиры по тем или иным бизнес-технологиям должны устанавливаться на уровне высшей управленческой команды.

2. Ключевым звеном процесса систематического корпоративного обучения является подготовительный этап, на котором разрабатываются программы и инструменты обучения. Именно инструменты обучения, кейсы, деловые игры и, особенно, проекты, задания на которые формулируются на основе интервью с руководителями предприятия и его подразделений, позволяют установить взаимосвязь между развитием персонала и его практической деятельностью. На втором этапе выбирается аудитория образовательной программы с учетом поставленных целей. Данная задача требует четкого понимания функционирования предприятия в целом. Каждый менеджер среднего звена является одновременно и руководителем и специалистом. Поэтому для этой категории персонала необходимо определить потребности, как в развитии управленческих качеств, так и в совершенствовании профессиональных знаний. Важной задачей для решения первой из перечисленных проблем, является идентификация характеристик, наиболее значимых для менеджеров как специалистов по управлению. Определить потребность в развитии менеджеров среднего звена возможно посредством бальных оценок по следующим критериям:

? степень готовности к работе;

? уровень самостоятельности;

? инициативность;

? надежность выполнения работ;

? способность убеждать;

? сотрудничество;

? деловая контактность - умение мотивировать и координировать работу сотрудников.

Для определения потребностей в развитии и обучении необходимо знать, с одной стороны, существующий уровень менеджеров, с другой - зафиксировать желаемый, но реально достижимый уровень квалификации по каждому из критериев. Все эти необходимые для достижения цели вопросы были сконцентрированы в анкете, разработанной для использования на промышленном предприятии. Источником информации явился высший менеджмент предприятия, что позволило определить разрывы в реальном и потребном уровне квалификации среднего менеджмента в разрезе основных служб предприятия. Обобщенные результаты анализа представлены в графическом виде на рисунках 3 - 6.

Рисунок 3 - Общая характеристика менеджеров среднего звена по оценке генерального директора ОАО «Промприбор»

Рисунок 4 - Общая характеристика менеджеров среднего звена в целом, по ОАО «Промприбор»



Рисунок 5 - Общая характеристика менеджеров среднего звена по оценке финансовой службы ОАО «Промприбор»

Рисунок 6 - Общая характеристика менеджеров среднего звена по оценке маркетинговой службы ОАО «Промприбор»

Интерпретируя представленные на рисунках 3 - 6 результаты оценки менеджеров среднего звена ОАО «Промприбор», можно определить наиболее актуальные для развития качества менеджеров среднего звена (рисунок 7).



Рисунок 7 - Выявленные потребности в развитии менеджеров среднего звена промышленного предприятия ОАО «Промприбор»

Выявленные уровень и потребности предприятия в развитии необходимо сопоставлять с потенциалом сотрудников (рисунок 8).

Рисунок 8 - Оценка потенциала менеджера среднего звена промышленного предприятия ОАО «Промприбор»

На основе выявленных потребностей в развитии и потенциала сотрудника, определяются задания, осуществляется подбор и разработка развивающих кейсов.

3. На третьем этапе должен быть решен вопрос о том, какие конкретно навыки должны приобрести сотрудники. Главная сложность здесь заключается в том, что потребности в обучении отдельных работников необходимо верно соотнести с потребностями предприятия в целом. При этом иногда оказывается, что они не совпадают. Поэтому лица, ответственные за выбор программы, должны использовать все средства из имеющихся в их арсенале. А их немало - это и результаты ежегодной оценки (если таковая проводится), и диагностика знаний и навыков персонала с помощью тестирования, и собеседования с самими сотрудниками и их непосредственными руководителями, и анализ потребностей в со-вершенствовании квалификации. Работа на данном этапе должна проводиться с тремя категориями сотрудников. Это топ-менеджеры, менеджеры среднего звена и сами обучаемые. Информация, полученная от них, и должна лечь в основу программы развития.

3.2 Совершенствование механизма профессионального развития управленческого персонала

Необходимо предложить методические подходы к определению количественной потребности в профессиональном развитии управленческого персонала, произвести выбор наиболее рациональных форм организации профессионального развития и определить экономический эффект от их реализации.

Анализ групп знаний показал, что в отличие от распространенной практики предъявления управленческому персоналу при повышении квалификации узко профессиональных знаний, они нуждаются в комплексе дополнительных знаний. Наиболее востребованными являются знания в области управления, экономики и финансов, права, специальные технико-технологические знания (80%). Потребность знаний в области психологии и педагогики идентична потребности в знаниях маркетинга и экологии. Таким образом, знания по управлению персоналом становятся все более востребованными, но существует опасение недооценки важности изучения рынка, повышения качества продукции, знаний в области экологии.

Понимание общности управленческого персонала, предполагает наличие некоторой единой суммы знаний, позволяющей руководящим работникам и специалистам (РРиС) осуществлять слаженное взаимодействие. Вместе с тем, различия в должностном уровне, специфике деятельности, наличии профессионального опыта требуют регулирования объема дополнительных знаний, позволяющего снизить расходы на организацию и осуществление учебного процесса, повысить эффективность ДПО. Выполненный анализ позволил дифференцировать потребности в знаниях с учетом должностного уровня и профессиональных обязанностей РРиС разных уровней (таблица 9).

Таблица 9 - Образовательные потребности управленческого персонала

Основные группы знаний	Уровни управления
	верхний	средний	нижний
Общая культура и образование	11(9,24%)	10(7,6%)	8(8,32%)
Знания в области менеджмента	32(26,88%)	33(25,08%)	21(21,84%)
Технико-технологические знания	11(9,24%)	19(14,44%)	22(22,88%)
Правовые знания	11(9,24%)	20(15,2%)	16(16,64%)
Знания в области экономики и финансов	21(17,64%)	27(20,52%)	11(11,44%)
Знания в области маркетинга	7(5,88%)	6(4,56%)	-
Психолого-педагогические знания	12(10,08%)	12(9,12%)	11(11,44%)
Знания в области экологии	4(3,36%)	6(4,56%)	7(7,28%)
Итого	119(100%)	131(100%)	96(100%)

Анализ таблицы 9 показывает, что наибольшие требования предъявляются к объему знаний среднего звена управленческого персонала, наименьшие - нижнего звена. По уровням управления (горизонтальный анализ) наибольшая потребность в знаниях менеджмента, экономики и финансов у персонала среднего звена, а в знаниях техники и технологии у персонала нижнего звена управления.

Для дифференциации подхода к организации профессионального развития управленческого персонала предложено выделить начальный, стандартный и продвинутый уровни подготовки, для которых определены условия формирования целевых учебных групп с учетом должностного положения РРиС и требований, предъявляемых к их знаниям. Изучение дисциплин, обязательных для всех РРиС, осуществляется в группах стандартного уровня. В качестве начального уровня подготовки принимается уровень нижнего звена РРиС, требующий знаний, необходимых только для данной целевой группы. Продвинутый уровень определяется тематикой, необходимой высшему звену управленческого персонала (таблица 10).

Таблица 10 - Целевые группы профессионального развития управленческого персонала

Уровень программы	Целевые программы
начальный	-	н	н	н	н	-	-	-
стандартный	в,с,н	в,с,н	в,с,н	в,с,н	в,с,н	в,с	в,с,н	в,с,н
продвинутый	в,с	в	в	-	в	в	-	-

Наименование целевых учебных программ:

1. Общая культура и образование;

2. Экономика и финансы;

3. Менеджмент;

4. Маркетинг;

5. Техника и технология;

6. Педагогика и психология;

7. Право;

8. Экология.

где: в - РРиС высшего звена; с - РРиС среднего звена; н - РРиС нижнего звена.

Анализ таблицы 10 показывает, что программы стандартного уровня востребованы практически всеми уровнями РРиС.

Исключение составляет программа «Маркетинг» для нижнего звена управленческого персонала.

Обучение такого количества работников при стандартной продолжительности учебного процесса 72, 108, 72 аудиторных часа для персонала высшего, среднего и нижнего звеньев, соответственно, с выездом в отраслевые учебные центры, учитывая только стоимость найма жилья и суточных, составит 297 000 млн. рублей.

Организация обучения с учетом рекомендаций автора составит 37 100 млн. рублей, экономический эффект составляет более 252,25 тыс. рублей.

Под эффективностью в экономической теории традиционно понимается соотношение результата (эффекта) и затрат на его получение.

Таким образом, на всех уровнях хозяйствования эффективность отражает связь между ресурсами и целями экономической деятельности, в этом её сущность.

Изменение затрат представим в виде таблицы 11.

Таблица 11 ? Изменение затрат

Показатель (вид затрат)	Базовый вариант	Проектный вариант
Стоимость семинара	150 000	15 000
Суточные	10 000	1 000
Стоимость проживания	11 500	10 000
Командировочные расходы	22 000	1 100
Заработная плата преподавателю	-	10 000
Итого затрат, руб.	297 000	37 100

Как видно из таблицы экономия затрат, в результате использования модели количественных скидок составила 252,25 тыс. рублей в год.

Таким образом, экономическая эффективность от предложенных мероприятий составит:

(25)

где Э - экономическая эффективность, руб.

Э = 297 000-37 100 = 259 900 (руб.)

Таким образом, можем сделать вывод о том, что в результате предложенных мероприятий экономическая эффективность составила 259 900 рублей.

3.3 Приоритетные направления развития персонала промышленного предприятия

Для обеспечения эффективности развития системы управления персоналом промышленного предприятия необходимо, прежде всего, поддерживать и стимулировать стремление персонала к развитию и обучению.

Автор определяет пять основных направлений, в которых возможно развитие каждого сотрудника как личности. Эти направления создают особую среду, корпоративную культуру, обеспечивающую эффективность деятельности промышленного предприятия и повышающую его конкурентоспособность.

В связи с этим, представленные в таблице основные направления развития личности требуют обязательного учета при формировании стратегии развития персонала промышленного предприятия.

Таблица 12 - Основные направления развития личности

Направления развития	Сущность и ожидаемый эффект
1. Осознание мыслительных карт и характеристик усвоения информации людьми.	Самый мощный ресурс любого предприятия - люди. Каждый человек обладает своими убеждениями и ценностями, индивидуально воспринимает мир и происходящие в нем события, по-своему усваивает и осмысливает полученную информацию, то есть имеет отличающуюся от других мыслительную карту. Различие в восприятии и оценке позволяет добиваться многопланового видения любой ситуации, находить многовариантные решения возникающих проблем, однако это различие порождает недопонимание, провоцирует конфликты. Данное направление задает новые правила общения между сотрудниками, формирует атмосферу взаимопонимания. На предприятиях, где правила общения выстраиваются на основании убеждения, что каждый человек обладает уникальными знаниями, восприятие которых обязательно, во много раз снижается степень конфликтности и обеспечивает эффект синергии, при котором сотрудники взаимо дополняют друг друга.
2. Поощрение коллективного обучения.	Сюда относятся не только уже ставшие привычными тренинги, но и новые методы организации командного взаимодействия. Второе направление позволяет предприятию взять на вооружение эффективные методики, разработанные как отечественными, так и западными специалистами, обеспечив предприятию планомерное развитие и повышение конкурентоспособности.

Все пять направлений развития персонала как уникальных личностей способствуют более эффективному ведению бизнеса, открывают новые перспективы роста и развития конкурентных преимуществ промышленного предприятия.

Однако, усилия менеджмента промышленного предприятия в области развития персонала должны быть ориентированы также на следующие основные направления развития персонала как трудового коллектива:

1. Активизация взаимодействия работников и их групп в повседневном трудовом процессе. Основные средства реализации стратегии развития персонала в сфере организации взаимодействия персонала в процессе трудовой деятельности отражены в таблице 13;

Таблица 13 - Обеспечение взаимодействия работников в процессе трудовой деятельности

Организационные меры	Принципы управления	Ожидаемые результаты
Создание организационно оформленных рабочих групп, бригад.	Деиндивидуализация управления. Управление бригадами.	Укрепление внутригрупповых отношений; Ослабление межгрупповых связей; Чрезмерная концентрация внимания и интересов на внутригрупповых отношениях.
Создание «производственных пар».	Бинарное управление.	Укрепление взаимодействия между отдельными работниками; Возможно ослабление групповых связей.
Создание временных неформальных групп. Стимулирование принятия групповых заданий и обязательств.	Функциональное управление.	Укрепление группового взаимодействия; Возможны противоречия между внутригрупповыми и иерархическими отношениями.

2. Развитие творческого, личностного и организационного потенциала персонала, в процессе трудовой деятельности. Одним из важнейших направлений процесса развития персонала является активизация творческого начала работников, пробуждение и поощрение их интереса к инновационной деятельности как на инициативных началах, так и в порядке выполнения своих должностных обязанностей. Принципы и методы формирования условий для новаторской деятельности работников промышленного предприятия отражены в таблице 14.

3. Интеграция усилий работников, микроколлективов, ориентации персонала на реализацию целей предприятия и достижение конечного результата. Задачи управления стратегическим развитием персонала, связанные с обеспечением интеграции усилий работников, заключаются в консолидации их интересов и интересов предприятия. Детальная регламентация, характерная для «доинновационных» форм управления, должна смениться интеграцией как естественной формой совместного функционирования работников и руководства.

Организационно-управленческие меры по реализации внутрифирменной интеграции персонала приведены в таблице 14.

Успех ОАО «Промприбор» зависит от способности сотрудников усваивать и использовать новые знания и навыки. В этих условиях стратегия развития персонала должна быть нацелена на подготовку работников к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей.

По мере развития рыночных отношений в отечественной экономике, включения ее в мировое хозяйство именно факторы, связанные с развитием персонала, консолидацией, управляемостью и эффективностью работы коллектива предприятия, будут определять его место в деловой среде. Лучшие по социальному и организационно-технологическому уровню предприятия в конечном счете станут лучшими и по финансово-экономическому состоянию.

Таблица 14 - Обеспечение интеграции деятельности персонала

Меры	Принципы управления	Ожидаемые результаты
Создание благоприятного социально-психологического климата на предприятии.	Доверие к работнику. Допустимость поисковых ошибок.	Более импульсивное поведение. Рост творческой активности. Укрепление веры в себя. Возможно ухудшение управляемости работников.
Создание системы внутрифирменных коммуникаций.	Свободный обмен информацией. Открытая стратегия руководства.	Эффект от взаимодействия идей. Интеллектуальная подвижность. В некоторых случаях - боязнь генерации собственных идей.
Формирование системы целеполагания.	Инициативное формулирование целей. Инициативная само-аттестация. Вознаграждение за дополнительный риск.	Разделение ответственности и совместное выдвижение новых идей. Снижение конформизма. Возможно нарушение единства целей предприятия и отдельных работников.
Реформирование механизмов контроля.	Допущение самоконтроля. Увязка индивидуального контроля с деятельностью предприятия в целом.	Приоритет разнообразия и творчества над однообразием и приспособленчеством. Расширение сферы творчества. Возможны функциональные конфликты.

Внедрение в практику деятельности промышленных предприятий, предложенных рекомендаций по разработке эффективности управления предприятием, овладение современными технологиями кадровой работы и методами профессионального развития и обучения сотрудников, в современных условиях жесткой конкуренции становится объективно необходимым условием эффективного функционирования промышленных предприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Системой можно назвать только такой комплекс избирательно-вовлеченных компонентов, у которых взаимодействие и взаимоотношение приобретает характер взаимодействия компонентов на получение фокусированного полезного результата.

В настоящее время можно выделить пять типов системных представлений: микроскопическое, функциональное, макроскопическое, иерархическое и процессуальное.

Существуют следующие требования, предъявляемые к системам управления: детерминированность элементов, динамичность системы, наличие управляющего параметра, наличие в системе контролирующего параметра, наличие в ней каналов обратной связи.

Системный подход предполагает, что объект исследуется как целостная совокупность составляющих его подсистем, элементов и во всем многообразии выявленных свойств и связей внутри объекта, а также между объектом и внешней средой.

Любое исследование осуществляется в несколько этапов.

Всю совокупность методов исследования систем можно разбить на три большие группы: методы, основанные на использовании знаний и интуиции специалистов; методы формализованного представления систем управления и комплексированные методы.

Можно выделить два основных типа критериев эффективности управления системой: первый - отражает степень достижения системой поставленной перед ним цели, а второй - позволяет оценивать и сравнивать различные процессы достижения поставленной цели.

На сегодняшний день была проделана огромная работа по совершенствованию структуры управления, но при этом недостатки все же имеют место. Старая система управления оставила свой след, большая часть управленцев осталась на своих местах, структура управления поменялась, требует это и изменение отношения руководителей к своей работе.

В данной курсовой работе основными направлениями, способствующими совершенствованию структуры управления предприятия ОАО «Промприбор» можно выделить следующие:

- повышение профессионализма в управлении.

(непрофессионально принятое решение негативно сказывается на функционирование всего предприятия в целом). Поэтому нужно вести работу по повышению квалификации работников;

- применение современных технологий управления. Информация требует должного внимания (независимо от того из каких источников она получена).Ни одно управленческое решение не может быть принято без ознакомления и анализа соответствующей информации. Недостоверная информация приводит к ошибочным решениям.

Принять эффективное управленческое решение не такая простая задача.

Выработка и принятие управленческого решения - сердцевина управленческой деятельности руководителя предприятия. Выработать и принять управленческое решение невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме.

Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.

В процессе управленческой деятельности руководителю зачастую необходимо пользоваться услугами консультантов. Сегодня уже понятно, что руководитель не обязан, да и не в состоянии, одинаково хорошо разбираться во всех областях деятельности предприятия.

Необходимо контролировать каждый шаг выполнения принятого решения. Совершенствование системы контроля повысит эффективность принимаемых решений.

Управленческий процесс надо, по возможности, автоматизировать.

На столе у каждого руководителя должен стоять, по крайней мере, компьютер, который он должен уметь эффективно использовать. Переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления.

Структурные блоки должны быть ориентированы на товары, рынок, потребителя, а не на выполнение функций и т.д.

Численность административно управленческого персонала предприятия ОАО «Промприбор» нуждается в рациональном снижении. Однако простое сокращения числа рабочих мест на среднем уровне управления еще не решает проблемы. Это имеет смысл только в случае изменения организационной структуры компании в целом, так как наряду с сокращением численности управленцев необходимо перестроить и систему информационных потоков и принятия решений. В противном случае освободившиеся места вскоре снова окажутся занятыми.