Управление производительностью труда: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение

51

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

по дисциплине «Основы менеджмента»

тема: Управление производительностью труда: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Понятие производительности труда и ее сущность

1.2 Роль и место управления производительностью труда в системе менеджмента предприятия

1.3 Зарубежный опыт планирования производительности

2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ ТРУДА В ОАО «ПРОМПРИБОР»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Анализ финансового состояния ОАО «Промприбор»

2.3 Анализ производительности труда в ОАО «Промприбор»

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА В ОАО «ПРОМПРИБОР»

3.1 Резервы повышения производительности труда предприятия

3.2 Оценка экономической эффективности повышения производительности труда и снижения трудоемкости путем совершенствования технологии

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Приложение

ВВЕДЕНИЕ

Переход к рыночной экономике требует от предприятия повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции, работ и услуг на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и управления производством, активизации производства, инициативы и т.д.

Производительность труда объективно остается важнейшим показателем деятельности деловых организаций независимо от форм их собственности. Однако в условиях рыночной экономики этот показатель должен сочетаться с высоким уровнем качества продукции, так как только это обеспечивает долговременные конкурентные преимущества.

Производительность труда является важнейшим качественным показателем, характеризующим эффективность работы предприятия.

Цель курсовой работы состоит в изучении управления производительностью труда конкретного предприятия. Для достижения заданной цели предполагается решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты управления производительностью труда;

- проанализировать управление производительностью труда конкретного предприятия;

- разработать мероприятия по использованию всех резервов повышения производительности труда.

Объектом исследования данной курсовой работы является ООО «Промприбор», на материалах которого была произведена основная работа по исследованию представленной темы Данная тема наиболее интересно проработана в трудах следующих авторов: М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури, В.Р. Веснина, И.Н. Герчиковой, В.И. Королева, А.С. Булатова, В.Я. Горфинкеля и т.д.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ ТРУДА ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие производительности труда и ее сущность

Производительность труда - один из результатных показателей использования трудовых факторов и эффективности производства в целом. Система показателей производительности труда разнообразна и определяется общим подходом к расчету этого показателя.

Важнейшим показателем эффективности использования труда является производительность труда. Все определения производительности труда выражают одну и ту же суть, но немного по-разному. Рассмотрим несколько вариантов определения и суть понятия.

Производительность труда - это эффективность труда в процессе производства. Измеряется количеством времени, затраченного на производство единицы продукции, или количеством продукции, произведенной в единицу времени.

Согласно энциклопедическому словарю Ф.А. Брокгауза и И.А. Ефрона, производительность (или продуктивность) труда - это соотношение между количеством затраченного труда и получаемым результатов.

Л.Е. Басовский определяет производительность труда как эффективность использования человеческих ресурсов фирмы и определяется количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени, или затратами труда на единицу произведенной продукции или выполненной работы. Более лаконичное и удобное в использовании определение, на мой взгляд, следующее: производительность труда - это количество продукции, произведенное одним работником в единицу времени. Важнейшими социально-трудовыми показателями на отечественных предприятиях в условиях рыночных отношений являются обеспечение полной занятости трудовых ресурсов и высокой продуктивности труда, создание нормальных условий для работы персонала и повышение уровня оплаты труда, достижение надлежащего экономического роста и качества жизни работников Уровень производительности труда может быть выражен показателем реализованной продукции на одного работающего и показателем трудоёмкости единицы продукции. Об эффективности использования труда в отраслях материального производства судят по таким показателям, как:

- темп роста производительности труда;

- доля прироста продукции за счёт повышения производительности труда;

- относительная экономия живого труда (работников в расчёте на год) в сравнении с условиями базисного года;

- относительная экономия фонда оплаты труда;

- отношение темпов прироста производительности труда к приросту средней заработной платы.

Производительность труда на предприятиях измеряется двумя способами:

- количеством продукции, выработанной одним работающим в единицу времени;

- количеством затраченного времени на единицу продукции, т.е. трудоемкостью.

Производительность труда измеряется в натуральном и денежном выражении [3].

Для оценки уровня интенсивности использования трудовых ресурсов применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей производительности труда. К обобщающим показателям относятся среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка продукции на одного работающего в стоимостном выражении. Частные показатели - это затраты времени на производство единицы продукции определённого вида (трудоёмкость продукции) или выпуск продукции определённого вида в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час. Вспомогательные показатели характеризуют затраты времени на выполнение единицы определённого вида работ или объём выполненных работ за единицу времени [4]. Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции 1 работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня. Среднегодовую выработку продукции одним работником (ГВ_ППП) можно представить в виде произведения следующих факторов:

,

где - удельного веса рабочих в общей численности персонала предприятия;

- количество отработанных дней одним рабочим за год;

- продолжительность рабочего дня;

- среднечасовая выработка рабочих.

Расчёт влияния данных факторов производится одним из способов детерминированного факторного анализа.

Факторы, влияющие на производительность труда, делятся на:

1) внешние (независимость предприятия, уровень специализации, организация кооперированных поставок, организация снабжения сырьем и оборудованием, равномерность поставок со стороны, горно-геологические условия, сезонные колебания);

2) внутрипроизводственные - социальные (обеспеченность жильем, детскими садами, сфера обслуживания, наличие профилактория и т.д.), экономические (объем продукции, уровень кооперации, структура продукции, ассортимент, цена, затраты труда, численность, структура по категориям, уровень квалификации работников и др.), организационно-технические - повышение технического уровня производства (внедрение прогрессивной технологии, механизация и автоматизация производственных процессов); совершенствование управления, организации производства и труда (совершенствование управления производством, повышение норм выработки и норм обслуживания, применение передовых форм организации труда, сокращение потерь рабочего времени); улучшение организации труда (структура управления, организация труда, механизация управления работами, квалификация работников, моральные, материальные стимулы, организация, нормирование труда, система оплаты труда, организация набора рабочей силы, подготовка кадров, факторы, определяющие удельный вес основных рабочих в общем составе работников) [5].

Рассмотрим основные факторы, влияющие на уровень и динамику производительности труда в таблице 1.

Таблица 1 - Основные факторы производительности труда

Группа факторов	Характеристика факторов
1	2
Отраслевые	Выпуск высокотехнологичной продукции высокого качества, отсутствие конкурентов
Структурные	Повышение удельного веса покупных полуфабрикатов, относительное уменьшение численности персонала при росте объема производства
Технические	Повышение мощности оборудования, внедрение прогрессивных технологий, механизация и автоматизация производственных процессов
Организационные	Увеличение норм выработки, ликвидация потерь рабочего времени
Территориальные	Благоприятные территориальные условия производства, сокращение затрат на транспортировку продукции и исходного сырья
Социально-экономические	Повышение уровня квалификации работников, улучшение условий труда
Морально-психологические	Улучшение морально-психологического климата в коллективе, развитие позитивной мотивации труда

Данная таблица 1 наглядно показывает зависимость изменения уровня производительности труда от соответствующего множества факторов [5].

К организационно-техническим факторам относятся уровень подготовки производства (механизация и автоматизация производственных процессов; удельный вес ручного труда; уровень механизации труда; внедрение новой технологии, нового оборудования; состояние наличного состава оборудования; организация рабочих мест; уровень и тип производственного процесса; уровень концентрации и специализации производства) и состояние организации управления на предприятии (планирования, учета, контроля, анализа производительности труда, наличие стратегии управления производительностью труда).

По характеру влияния на производительность труда выделяют факторы экстенсивного и интенсивного действия.

Факторы интенсивного воздействия приводят к снижению трудоемкости и вызывают изменение уровня производительности труда в единицу времени. Изменение трудоемкости рассчитывается путем определения влияния различных факторов на среднечасовую выработку. К факторам интенсивного воздействия на производительность труда относятся:

- факторы использования рабочей силы - улучшение организации труда и технического нормирования, улучшение организации соревнования, повышение квалификации рабочих и их культурно-технического уровня, улучшение обслуживания рабочих, совершенствование оплаты труда и технологии производства;

- факторы использования основных средств - внедрение и освоение новой техники, улучшение использования средств труда, механизация и автоматизация производства;

- факторы использования материальных ресурсов - улучшение использования сырья и материалов, замена одних материалов другими, более эффективными, усовершенствование конструкций изделий. [6]

Факторы экстенсивного действия связаны с изменениями в уровне использования рабочей силы по времени работы, т.е. это те или иные отклонения от баланса рабочего времени.

К факторам экстенсивного действия относятся:

- факторы использования рабочего времени - устранение целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени, ликвидация текучести рабочей силы;

- факторы изменения структуры продукции - изменение материалоемкости, изменение удельного веса изделий и полуфабрикатов, получаемых в порядке кооперированных поставок.

Не по всем указанным факторам можно рассчитать величину изменения производительности труда (улучшение условий труда, состояние технического нормирования и др.) [6].

1.2 Роль и место управления производительностью труда в системе менеджмента предприятия

Переход страны к рыночной экономике, выход на мировой уровень требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и современных методов управления персоналом.

В этих условиях перед менеджерами предприятий встает ряд вопросов:

- какой должна быть стратегия и тактика современного предприятия;

- как рационально организовать финансовую деятельность предприятия;

- как максимально повысить эффективность управления трудовыми ресурсами и др.

Эти задачи не могут быть эффективно реализованы без создания действенных стимулов к труду и предприимчивости в сочетании с высокой организованностью и дисциплиной.

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.

Основным стимулирующим фактором работников на рынке труда является заработная плата. На рынке труда действует закон спроса и предложения на рабочую силу, который влияет на заработную плату. Закон спроса и предложения на рабочую силу отражает несоответствие свободных рабочих мест составу приходящих на рынок труда работников по количественным и качественным параметрам.

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Управление производительностью - это процесс, предполагающий стратегическое и оперативное планирование и постоянный контроль за эффективным внедрением систем повышения производительности.

Программы управления производительностью труда включают:

1) измерение и оценку производительности;

2) планирование контроля и повышение производительности на основе информации, полученной в процессе измерения и оценки;

3) осуществление мер контроля и повышения производительности;

4) измерение и оценку воздействия этих мер.

Управление производительностью труда - это фактически часть более широкого процесса управления. Он включает планирование, организацию, руководство, контроль и регулирование, основанное на соотношении количества продукции, выпущенной производственной системой, и затрат на эту продукцию. Этот процесс столь же важен, как и другие контрольные функции и процессы.

Процесс управления производительностью труда неизбежно включает ее измерение.

Управление производительностью требует эффективных контактов и понимания роли различных служб в создании товаров или услуг. Оно также требует рассматривать систему с позиций крупных, стратегических и более мелких, тактических и даже текущих задач, умения обосновать перемены и оценить их последствия и, что, пожалуй, важнее всего, способности увязать повышение производительности с ее измерением.

Наглядным примером умелого использования в реальной практике процесса управления производительностью является Япония. В службы управления производительностью японских фирм в обязательном порядке включают представителей различных специальностей, обладающих широтой взглядов и ясно видящих перспективу.

Управление производительностью неразрывно связано с управлением качеством (процессом обеспечения качества), планированием (процессом, определяющим, что должно быть сделано для повышения эффективности), измерением трудозатрат и разработкой смет (процессом оценки экономичности), бухгалтерским учетом и финансовым контролем (службами, ведающими оценкой прибыльности) и кадровой службой.

Управляют производительностью менеджеры. енеджерам следует разрабатывать свой план стратегических мероприятий в области управления производительностью труда. Применяемые ими методы ее измерения, оценки, контроля и повышения могут быть идентичны тем, которые используются в других организациях. Однако характер использования этих методов и их объединения в систему уникален в каждой организации.

Планирование мероприятий в области управления производительностью труда - это сложная задача, не зависящая от величины и структуры организационной системы. Для рыночной экономики характерно, что все большее число работников аппарата, отделов кадров и менеджеров разного уровня сталкиваются с необходимостью разработки и внедрения программ в области производительности труда.

Качество процесса планирования на ранних стадиях разработки программ управления производительностью имеет существенное значение для успеха долгосрочных программ управления.

1.3 Зарубежный опыт планирования производительности

Один из наиболее важных уроков японского успеха управления заключается в том, что невозможно добиться устойчивой высокой производительности труда при спонтанной, импульсивной реакции на любые возникающие проблемы. Руководство должно обеспечивать производительность посредством процесса планирования. Не имея конкретных целей по производительности, невозможно определить - является ли достигнутая производительность высокой или низкой. Цели служат ориентирами при решении вопроса о том, какая работа повышает общую производительность, а какая мешает ее росту. Это помогает членам организации координировать их усилия, что само по себе является одним из важнейших факторов обеспечения производительности организации. Именно поэтому Риггз и Феликс пишут заглавными буквами: «Производительность есть мера того, как распоряжаются конкретными ресурсами для своевременного выполнения целей, выраженных через количество и качество» [13].

В отличие от многих американских предприятий, на японских редко определяют свои задачи в терминах прибыли. Эта концепция не является ни новой, ни исключительно японской. Еще задолго до того, как в американском бизнесе слово производительность стало соседствовать со словом кризис, Питер Друкер отметил, что задачи организации должны всегда вращаться вокруг нужд потребителя. Вполне очевидно, что организация не может быть производительной, если она не определила, что нужно ее предполагаемому потребителю из того, что она может произвести. Это означает, что стратегическое планирование всегда должно включать в себя систематический анализ рынка, конкуренции и относительной силы организации.

Когда американский бизнес формулирует цели в области производительности, он почти всегда устанавливает слишком короткие временные рамки. Конкретное мероприятие должно дать результат через квартал или в течение года. Японцы же, наоборот, всегда ставят перспективные цели. Они часто делают капиталовложения в научно-исследовательские работы и программы повышения производительности труда, результаты которых могут сказаться через пять - десять лет. У них хорошо идут дела сейчас может быть частично и потому, что будущее, как это бывает, уже настало.

Перспективное планирование имеет жизненно важное значение для устойчивого роста производительности, поскольку для нее вполне типичны временные падения по причинам, не связанным с эффективностью реализуемых программ ее повышения. Например, сезонные колебания или короткие периоды спада экономики могут сократить потребление продукции, невзирая на улучшение ее качества. Точно так же, почти каждое внедрение новой техники или технологии сопровождается периодом обучения кадров, когда производительность труда несколько падает, ибо люди еще не ознакомились со своими новыми задачами. Во время обучения издержки на рабочую силу возрастают, поскольку положительные моменты, заложенные в программу, еще не реализованы. И если на руководство оказывается сильное давление в плане обеспечения немедленной текущей прибыли, то оно постарается избавиться от программ, не дающих немедленных результатов.

Крупные организации, чтобы обеспечить стабильную производительность в течение многих лет, должны формулировать свою задачу широко, ориентируясь на будущее. Раньше мы приводили объяснение падения крупной корпорации «Пени Сентрал» приверженностью концепции, что ее дело - это железные дороги, а не транспорт в целом. Она связала свою судьбу с техникой, идущей к закату и по значению, и по эффективности. Хорошим примером формулировки своей задачи может служить корпорация «Ксерокс», которая в 1981 г. заявила, что ее дело - автоматизация конторского труда, хотя 95% ее продаж в тот момент приходилось все еще на копировальные машины [13].

К счастью для Америки, все большее количество лидеров бизнеса осознают порочность ориентации на немедленную прибыльность и понимают необходимость учета длительной перспективы. При опросе, охватившем почти 1000 руководителей высшего эшелона, проведенном фирмой «Хейдрик энд Смагглз», занимающейся исследованиями проблем управления, 76% респондентов сказали, что значение краткосрочных финансовых целей преувеличено до опасной черты [9].

Необходимость учета долгосрочной перспективы пронизывает весь процесс планирования сверху донизу. Перспективные долговременные стратегические планы необходимо всесторонне подкреплять краткосрочными планами, целями подразделений организации и даже правилами и нормами, принятыми в организации. Высшее руководство не может говорить о своем стремлении к стабильному и долговременному росту производительности и одновременно наказывать руководителей среднего звена за то, что они расходуют деньги на оборудование, которое еще не полностью раскрыло все свои возможности. Руководство должно подтвердить свою поддержку вложением денег в развитие производительности, официальным включением программ развития производительности в бюджет организации.

Для обеспечения стабильной производительности нужна поддержка и участие в этой работе со стороны руководителей всех рангов. Точно также, как руководители на всех уровнях организации выполняют различные управленческие функции, они вносят свой, отличный от других, вклад в развитие производительности [13].

Высшее руководство зачастую обвиняют в том, что оно мало делает для фактической «работы» корпорации. Но, хотя оно непосредственно не делает ничего для изготовления продукции или предоставления услуг, деятельность высших руководителей оказывает самое большое влияние на общую производительность организации. Их решения, действия и пример задают тон всей организации. Именно высшее руководство определяет задачу фирмы, перспективные цели, политику и решает вопросы об основных капиталовложениях. Высшие руководители непосредственно взаимодействуют с наиболее важными силами внешней среды, в том числе с правительством, банками, средствами массовой информации и главами других организаций, в том числе с поставщиками, конкурентами и профсоюзами. Один из важнейших вопросов заключается в том, что высшее руководство должно донести до акционеров значение перспективных капиталовложений в производительность, даже если это и означает снижение доходов на текущий момент.

Питерс и Уотермен утверждают, что «главная роль высшего руководства заключается в том, чтобы управлять «ценностями» организации». Если руководство не прививает ценности, взращивающие производительность и не оказывает им всемерную поддержку, организация не может реализовать свой производительный потенциал.

Выступая в качестве своеобразного буфера, руководители среднего звена поставляют большую часть информации, на основе которой высшее руководство принимает свои решения, и интерпретируют эти решения. Они непосредственно взаимодействуют с потребителями и поставщиками, определяют цели деятельности подразделений, контролируют систему вознаграждения значительной части служащих. Наибольшим потенциальным вкладом в дело развития производительности со стороны руководителей среднего звена является эффективная координация всех крупномасштабных мероприятий.

Руководители низшего звена, мастера непосредственно взаимодействуют с рабочей силой, т.е. являются первым звеном в цепочке передачи идей о повышении производительности наверх. Восприятие рабочими своей организации в основном определяется именно взаимодействием между рабочими и руководителями этого звена. Если мастеру не удастся создать обстановку доверия и открытого общения, вряд ли можно надеяться на то, что рабочие выйдут с предложениями по повышению производительности труда, чтобы при этом ни делали руководители высшего ранга [9].

Формализованное планирование производительности прослеживается во всем процессе управления. Оно мотивирует людей на такую работу, которая способствует росту производительности, разъясняя, чего же добивается организация, и закладывает базис для того, чтобы увязать вознаграждение за труд с его производительностью. Естественно, что планы по развитию производительности одновременно являются и основой для контроля за ней.

2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ ТРУДА В ОАО «ПРОМПРИБОР»

2.1 Общая характеристика предприятия

В 1961 году было введено в эксплуатацию государственное предприятие ПО «Промприбор».

Производственное объединение «Промприбор» было преобразовано в АООТ в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 17 ноября 1992 г. № 1403 «Об особенностях приватизации и преобразования в акционерные общества государственных предприятий, производственных и научно-производственных объединений нефтяной, нефтеперерабатывающей промышленности и нефтепродуктообеспечения» и Указом Президента Российской Федерации от 1 июля 1992 г. № 721 «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий в акционерные общества». Общество является правопреемником государственного предприятия ПО «Промприбор».

В связи с приведением в соответствие с действующим законодательством РФ 17 июля 2002 г. АООТ «Промприбор» было переименовано в Открытое акционерное общество (ОАО «Промприбор»), которое и является его полным преемником. Предприятие имеет линейно-функциональную структуру (Приложение А).

ОАО «Промприбор» является крупнейшим в России и СНГ производителем оборудования для нефтебаз и АЗС с обеспечением экологически и пожаробезопасных технологий налива нефтепродуктов в автоцистерны с возможностью вывода паровоздушной смеси, а также слива последних в емкости АЗС. Взяв за основу Европейские технологии перевалки с учетом требований безопасности и экологии Ливенское ОАО «Промприбор», опираясь на 40-летний опыт работы в этой области, контакты с ведущими проектными институтами копаний «Лукойл», «Роснефть», «ТНК ВР», «ГАЗПРОМ», «Сибнефть», специалистами нефтебаз, АЗС разработана концепция: автоналива, ж.д. налива, учета нефтепродуктов, утилизации паров нефтепродуктов АЗС и НПЗ.

В настоящее время ОАО «Промприбор» ведет серийный выпуск оборудования, позволяющего осуществлять процессы налива, слива, перекачивания, газоотделения, учета, фильтрации, дозирования светлых и темных нефтепродуктов.

Продукция:

Оборудование для нефтебаз:

- перевалка нефтепродуктов: слив-налив железнодорожных цистерн;

- перевалка нефтепродуктов: слив-налив автомобильных цистерн;

- узлы учета нефтепродуктов, счетчики жидкости, фильтры, газоотделители.

Оборудование для АЗС и АГЗС:

- топливораздаточные колонки;

- газовые колонки и установки;

- мерники образцовые для проверки колонок.

Электродвигатели:

- электродвигатели асинхронные типа АИМ;

- электродвигатели асинхронные типа АИР.

Насосы:

- электронасосы типа КМ (вода, нефтепродукты);

- электронасосы типа КМЛ (вода, нефтепродукты).

Электроточила (0,5; 0,75; 1,1 кВт.).

На сегодняшний день новинками ОАО «Промприбор» являются:

1) измерительный комплекс с совмещенным верхним и нижним наливом для заправки автоцистерн;

2) ж/д стояки с различной степенью автоматизации;

3) узел учета нефтепродуктов при сливе из автоцистерн типа УУН-40, позволяющий вести учет одновременно по объему и массе;

4) модернизированная газовая колонка и установка с повышенной степенью надежности типа УИЖГЭ;

5) стояк для слива и налива автоцистерн сжиженным углеводородным газом типа СГСН-50;

6) узел учета нефтепродуктов на потоке по массе типа УНМ-100;

7) топливораздаточная установка 2УТЭД с производительностью 400 л/мин на 2 вида топлива;

8) высокопроизводительные топливораздаточные колонки «Ливенка» (100 л/мин) с блинкерными и светодиодными индикаторами;

9) турбинные счетчики ППТ 65, 80, 100;

10) грязевой насос ГНОМ 6-10 в пластиковом корпусе;

11) сепаратор-сливкоотделитель;

12) деревообрабатывающий станок ИЭ-6009;

13) погружной насос АНП-10 для перекачки нефтепродуктов.

Освоен выпуск дозатора ввода присадок в авиатопливо ДВП-100. В стадии освоения находится наконечник нижней заправки воздушных судов ННЗ-Ф, проектируется установка налива авиатопливозаправщика, узел учета авиатопливозаправщика.

В ОАО «Промприбор» серьёзное место отводится маркетингу. Важнейшим элементом общей концепции маркетинговой системы на предприятии является процедура декомпозиции стратегии, тактики и политики предприятия в программы и детальные планы, которые затем в дифференцированном виде доводятся до каждого подразделения (дочернего предприятия - ООО) и конкретного исполнителя. Коллектив предприятия смотрит в будущее с оптимизмом, считая, что их предприятие будет развиваться, улучшать финансовые показатели, укреплять положение на рынке. Для достижения этих целей руководство планирует осуществить следующие мероприятия.

1. Перестройка работы внутри холдинга.

2. Усиление маркетинга.

3. Закрепление достигнутых успехов.

4. Расширение бизнеса.

5. Внедрение новых идей и технологий.

В состав внешней среды ОАО «Промприбор» входят различные контактные аудитории, поставщики, потребители, конкуренты, дилеры. Контактные аудитории ОАО «Промприбор» представлены на рисунке 1.

51

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Контактные аудитории ОАО «Промприбор»

8-10% продукции, производимой в ОАО «Промприбор», отправляется на экспорт, прежде всего в страны ближнего зарубежья. Предприятие сотрудничает со странами СНГ - особенно тесное партнерство связывает ОАО «Промприбор» с Казахстаном и Узбекистаном (в последнем есть собственное представительство). Охотно покупают изделия предприятия в странах Прибалтики. Что касается стран дальнего зарубежья, уже два года как действует представительство в Алжире - сотрудничество с этой африканской страной развивается по нескольким направлениям.

Однако у такого крупного производителя, как ОАО «Промприбор», имеются все возможности для расширения сотрудничества с другими странами. Анализ развития промышленных предприятий стран Запада и Востока, специализирующихся на выпуске продукции, аналогичной продукции ОАО «Промприбор», показывает, что все они ориентированы, прежде всего, на экспорт. И не считаться с этим нельзя.

Предприятия, как правило, ориентирует сбыт своей продукции (услуг) на определенные группы потребителей, от которых оно в наибольшей степени зависит. Успех функционирования предприятия и оправдание его существования зависит от способности находить потребителя своих товаров и услуг и удовлетворять его запросы.

Потребителями выпускаемой продукции ОАО «Промприбор» являются прежде всего предприятия нефте- газодобывающего комплекса во всех регионах России и ближнего зарубежья. Это крупные нефтяные кампании:

1) ОАО «Роснефть-Пурнефтегаз», Губкинский, Ямало-Ненецкий АО;

2) ОАО «Лукойл-Краснодарнефтепродукт»,. г. Краснодар, Павловская нефтебаза;

3) ЗАО «Штерн-Терминал» г. Брянск;

4) ОАО «Юкос-Воронежнефтепродукт», г. Воронеж;

5) ОАО «Юкос-Орёлнефтепродукт», г. Орел;

6) ОАО «Лукойл-Владимирнефтепродукт», г. Владимир;

7) ОАО «ТНК-Калуганефтепродукт», г Калуга;

8) ОАО «Юкос-Белгороднефтепродукт», г. Белгород;

9) ОАО «ТНК-Оренбургнефтепродукт», г. Оренбург;

10) ОАО «Сургутнефтегаз», г. Сургут;

11) ОАО «Славнефть-Ярославский НПЗ им. Менделеева», г. Ярославль;

12) ОАО «Лукойл-Челябнефтепродукт», г. Челябинск;

13) ОАО «Лукойл-Югнефтепродукт», г. Краснодар;

14) ОАО «Лукойл-Нижегороднефтеоргсинтез», г. Кстово;

15) и другие нефтеперерабатывающие предприятия России и зарубежья.

Поскольку ОАО «Промприбор» является производителем достаточно сложной в плане выпуска продукции, то сырье, комплектующие изделия, а также другие необходимые материалы завод приобретает практически во всех регионах РФ:

- чугун - в ОАО «Металлист», город Кагканар;

- подшипники для производства электродвигателей - в ОАО «Вологодский подшипниковый завод», город Вологда;

- сталь - в ОАО «Комтех», город Ростов;

- торцевые уплотнения для производства электронасосов - в ООО «Герметика», город Москва;

- химию - Новомосковский «Азот»;

- проволоку для производства метизов - в ОАО «Белорецкий металлургический комбинат», город Уфа;

- краски - «АКЗ», город Котовск.

В основном предприятие действует на рынке производителей, т.е. покупатели приобретают продукцию для использования её в процессе производства.

ОАО «Промприбор» стремится упрочить и развить свои позиции на рынках приборов контроля и регулирования технологических процессов и насосов за счёт внедрения новых изделий и улучшения работы с клиентами.

Потенциальным покупателям направляются буклеты опросные листы, коммерческие предложения.

Продажу продукции осуществляют через созданную на ОАО «Промприбор» дилерскую сеть.

В наиболее отдалённых районах страны для сокращения сроков доставки продукции дилерам было рекомендовано заключать договоры с транспортными кампаниями, находящимися в г. Москве. Некоторые дилеры получают продукцию со складов готовой продукции в г. Москве и г. Санкт-Петербурге.

Дилеры помогают продвигать товар за рубеж. Они содействует заключению сделок с иностранными покупателями. Эти мероприятия способствуют повышению информированности действующих и потенциальных заказчиков о нашем предприятии, а затем налаживанию и развитию с ними деловых отношений.

Наиболее активно они работают в городах: Воронеже, Москве, Самаре, Санкт-Петербурге, Казани, а также в странах ближнего зарубежья: Белоруссии, Украине, Казахстане.

Статус дилера имеют и такие крупные фирмы как «Славнефть - Ярославльнефтепродукт», «Сибнефть - Тюменьнефтепродукт». Отношения с дилерами оговариваются в договорах о взаимных обязательствах. Предприятие представляет рекламные материалы, техническую информацию, скидки с цены.

Дилеры обязаны представлять анализ рынка в регионе, прогноз продаж, отчёты о работе нашего оборудования, оказывают консультационные, экспертные, представительские, информационные и другие виды услуг покупателям продукции, а также ежеквартально отчитываются о проделанной работе. Практикуется совместное проведение и финансирование региональных и специализированных выставок. Предприятие участвует во всероссийских и международных выставках:

- международная выставка «Нефть и газ»;

- международная выставка «Автокомплекс»;

- международная выставка «Электро»;

- 7-я ежегодная ярмарка инвестиций «Орёл»

Информация о предприятии и выпускаемой продукции размещается в различных печатных изданиях:

- журналах: «Снабженец», «Промышленный оптовик», «Нефть и газ Евразия», «Эверест»;

- газетах: «Вечерний Новосибирск», «Деловой Кузбасс», «Алтайская неделя плюс».

Эти мероприятия способствуют повышению информированности действующих и потенциальных заказчиков о нашем предприятии, а затем налаживанию и развитию с ними деловых отношений.

Предприятие ОАО «Промприбор» посетили и провели переговоры представители зарубежных фирм Германии, Алжира. Представители предприятия с деловыми визитами посетили фирмы Германии, Египта, Алжира, Китая, а также состоялась встреча и переговоры по вопросам сотрудничества с послами африканских государств.

Создано и зарегистрировано первое совместное российско-алжирское предприятие «RPP - Gidrawlik» между ОАО «Промприбор» и фирмой REMELEK, находящейся в столице Алжирской Республики, городе Алжире.

Таким образом, для предприятия ОАО «Промприбор» представляет интерес дальнейшее развитие внешнеэкономических связей, в том числе и со странами дальнего зарубежья.

В результате того, что продукция предприятия разносторонняя, предприятие оказывает влияние на уровень конкуренции в городе, крае и регионах. Следует отметить, что продукция ОАО «Промприбор» имеет конкурентоспособные цены, а по качеству изделий не уступает другим производителям. Вследствие чего уровень конкурентоспособности высокий.

Конкуренты своими действиями на рынке при выборе поставщиков потребителей могут оказывать воздействие на результаты деятельности предприятия, на его позицию и преимущества в конкурентной борьбе. Силы конкурентов определяют условия, в которых функционирует каждое предприятие.

Доля Общества на рынке насосов незначительна. Для её увеличения разработан ряд принципиально новых насосов. Началась разработка нефтяных насосов на 150 и 300 кубов с двойным уплотнением, затворами и карданным валом. Конкурентами в области производства электронасосов являются прежде всего ливенские предприятия: ОАО «ГМС Насосы», ОАО «Ливнынасос», а также ОАО «Московский насосный завод» город Москва, и т.д.

Рынок электродвигателей высококонкурентный. Спрос на электродвигатели уменьшился.

К основным конкурентам по насосной продукции, производимой ОАО «Промприбор», следует отнести следующие предприятия:

1) по консольно-моноблочным насосам:

- ЗАО «Помпа» г. Щелково;

- ЗАО ТД «Щелковские насосы - ЭНА»;

- Ленинградский насосный завод-форма;

- ОАО «Адонис» г. Чайковский Пермская область;

- ЗАО «Катайский насосный завод» г. Катайск;

2) по насосам типа ГНОМ:

- ХК «Привод» г. Пермь;

- «Московский насосный завод» г. Одинцово;

- «Московский насосный завод - 1» г. Москва.

Конкуренция на рынках сбыта продукции очень высокая и поэтому для правильной ориентации в маркетинговой среде изучается реальная деятельность конкурентов.

На ОАО «Промприбор» проводится анализ рынка, появляются новые партнёры. В результате данной работы по производству измерительной техники были выявлены конкретные изготовители данной продукции. К основным конкурентам следует отнести следующие предприятия:

- по топливораздаточным колонкам ОАО «АЗТ» г. Серпухов;

- по мерникам Казанский опытный завод «Эталон»;

- по газонаполнительным колонкам ООО «Научно-производственная фирма «Тим» г. Псков.

По приборам для налива и слива в железнодорожные и автоцистерны нефтяных продуктов и сжиженных газов серьёзными конкурентами являются западные фирмы. Но несмотря на это объём продаж оборудования для железнодорожного и автоналива увеличился значительно. По этому оборудованию начали системно работать с проектными институтами в части согласования проектов, где задействовано наше оборудование. С этой целью специалисты организуют выездные презентации. Такой способ работы позволяет иметь новые заказы, сотрудничать с клиентами.

В некоторых регионах ОАО «Промприбор» лидирует среди конкурентов. В других регионах практически не присутствует. Как, например, юг России, г. Ростов.

Из сказанного выше видно, что деятельности основных сфер ОАО «Промприбор» переплетены и зависят друг от друга и от внешней среды. Из этого следует, что управление предприятием определяется двумя факторами: особенностью производственного процесса и характером внешней среды.

Современная тенденция состоит во все увеличивающемся значении второго фактора, который становится определяющим.

2.2 Анализ финансового состояния ОАО «Промприбор»

Финансовое состояние предприятия можно охарактеризовать и проанализировать с помощью ряда показателей ликвидности, финансовой устойчивости, платежеспособности и рентабельности. Проведем анализ финансового состояния предприятия на основе бухгалтерской отчетности, приведенной в приложениях Б, В, Г. 1) Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения краткосрочных обязательств предприятия.

К = , (1)

К_{т.л. 2008}=,

К_{т.л. 2009}=,

К_{т.л. 2010}=.

2) Коэффициент обеспечения собственными оборотными средствами (КОСС) характеризует наличие собственных источников финансирования оборотных активов предприятия, необходимых для поддержания нормального функционирования бизнеса.

КООС=, (2)

КООС₂₀₀₈=,

КООС₂₀₀₉=,

КООС₂₀₁₀=.

3) Коэффициент восстановления платежеспособности (КВП)

КВП=, (3)

КВП₂₀₀₉=;

КВП₂₀₁₀=;

У предприятия в ближайшие шесть месяцев нет реальной возможности восстановить платежеспособность.

4) Коэффициент утраты платежеспособности (КУП)

КУП=, (4)

КУП₂₀₀₉=;

КУП₂₀₁₀=

Предприятие можно назвать несостоятельным и неплатежеспособным.

Таблица 2 - Анализ и оценка структуры баланса предприятия

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Норма коэффициента
1. Коэффициент текущей ликвидности	0,9	1,1	1,5	2
2. Коэффициент обеспеченности собственными средствами	0,05	0,07	0,1	0,1
3.Коэффициент восстановления платежеспособности		0,6	0,85	-
4. Коэффициент утраты платежеспособности		0,57	0,8	1

Коэффициент текущей ликвидности рассчитывается как отношение оборотных активов и краткосрочных обязательств. Этот коэффициент в 2008 году был равен 0,9, в 2009 и 2010 он повысился и составил 1,1 и 1,5, что говорит об увеличении степени удовлетворения задолженности по краткосрочным финансовым обязательствам за счет оборотных активов предприятия. Предприятие является платежеспособным.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (КОСС) определяется как отношение разности между объемами источников собственных средств и фактической стоимостью основных средств и прочих внеоборотных активов фактической стоимости находящихся в наличии у предприятия оборотных средств в виде производственных запасов, незавершенного производства готовой продукции, денежных средств, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов. В период с 2008 по 2009 г. структура баланса является неудовлетворительной.

Коэффициент восстановления платежеспособности (КВП) определяется как отношение расчетного коэффициента текущей ликвидности.

Если КВП 1, то у предприятия есть наличие реальной возможности восстановить свою платежеспособность в течение определенного периода.

В рассматриваемом периоде коэффициент восстановления платежеспособности равен 0,85.

Коэффициент утраты платежеспособности (КУП) определяется как отношение расчетного коэффициента текущей ликвидности к его установленному значению. В отличие от предыдущего коэффициента здесь период утраты платежеспособности устанавливается равным трем месяцам.

По данным расчета коэффициент утраты платежеспособности равен 0,8.

Далее проведем анализ платежеспособности предприятия

1) Степень платежеспособности общая:

К =, (5)

где В - среднемесячная выручка (форма №2 ).

К₂₀₀₈==7,3;

К₂₀₀₉=;

К₂₀₁₀=;

Ксоставил на конец отчетного периода 7,4 месяца. Это означает, что предприятию, для того, чтобы погасить накопленную задолженность, необходимо в течение почти 8 месяцев направлять весь объем выручки на погашение долгов, не осуществляя при этом никаких расчетов.

Значение данного показателя превышает нормативное значение, равное 3 месяцам.

В соответствие с ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.11.2002 г. №127-ФЗ в случае, если организация в составе своей заложенности имеет обязательства, не исполненные ею в течение трех месяцев с момента наступления даты их исполнения, то у данной организации имеются признаки банкротства.

2) Коэффициент задолженности по кредитам банков и займам:

К=3 - нормальное.

К от 3 до 12 - проблемное состояние.

К больше 12 месяцев - кризисное.

К=, (6)

К₂₀₀₈=;

К₂₀₀₉=;

К₂₀₁₀=.

3) Коэффициент задолженности другим организациям:

К=, (7)

К₂₀₀₈=;

К₂₀₀₉=;

К₂₀₁₀=.

Вычисляется как частное от деления суммы обязательств по строкам «поставщики и подрядчики», «векселя к уплате», «задолженность перед дочерними и зависимыми обществами», «авансы полученные», «прочие кредиторы» на среднемесячную выручку.

4) Коэффициент задолженности фискальной системе:

Основными источниками кредитования являются задолженность перед другими организациями и фискальной системой государства.

К=, (8)

К₂₀₀₈=;

К₂₀₀₉=;

К₂₀₁₀=.

5) Коэффициент внутреннего долга:

К=, (9)

К₂₀₀₈=;

К₂₀₀₉=;

К₂₀₁₀=.

6) Коэффициент абсолютной ликвидности:

К=, (10)

К₂₀₀₈=;

К₂₀₀₉=;

К₂₀₁₀=.

2008=;

2009=;

2010=.

Нормальное значение К (0,2-05), т.е. каждый день организация должна погашать не менее 20-50% текущих обязательств. Этот показатель в первую очередь принимается в расчет будущими поставщиками и кредиторами с относительно короткими сроками кредитов. Этот показатель позволяет определить, имеются ли у предприятия ресурсы, способные удовлетворить требования кредиторов в критической ситуации. Рекомендательная нижняя граница показателя, приводимая российскими и зарубежными аналитиками, - 0,2.

Коэффициент показывает, какая часть текущей задолженности может быть погашена в ближайшее к моменту составления баланса время, что является одним из условий платежеспособности. Если фактическое значение коэффициента укладывается в указанный диапазон, то это означает, что в случае поддержания остатка денежных средств на уровне отчетной даты (в основном за счет равномерного поступления от партнеров по бизнесу) имеющаяся краткосрочная задолженность может быть погашена за 2-5 дней (1:0,5; 1:0,2).

В 2010 году предприятие сможет погасить текущую задолженность за 4 дня.

7) Коэффициент критической ликвидности:

К=, (11)

К₂₀₀₈=;

К₂₀₀₉=;

К₂₀₁₀=.

Этот коэффициент показывает, какую часть краткосрочных обязательств организации может быть немедленно погашена за счет средств на различных счетах, в краткосрочных ценных бумагах, а также поступлений по расчетам.

Допустимое значение К от 0,7-до 0,8, желательное 1,5.

При К> или=1 прогнозируемая платежеспособность предприятия на период, равный средней продолжительности одного оборота дебиторской задолженности, считается нормальной.

При К<1 увеличивается финансовый риск из-за невозможности предприятия оплатить свои финансовые счета.

Таблица 3 - Анализ и оценка платежеспособности и ликвидности предприятия ОАО «Промприбор»

Показатель	2008 г.	2009 г.	2010 г.
1. Степень платежеспособности общая	7,3	7,6	7,4
2. Коэффициент задолженности по кредитам банков и займам	3,8	3	4
3. Коэффициент задолженности другим организациям	1,2	2	1,8
4. Коэффициент задолженности фискальной системе	2	2,7	1,2
5. Коэффициент внутреннего долга	0,4	0,01	0,25
6. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,12	0,03	0,25
7. Коэффициент критической ликвидности	0,6	0,5	0,7

Анализ и оценку финансовой устойчивости предприятия можно произвести с помощью следующих показателей:

1) Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (коэффициент финансирования):

К=, (12)

К₂₀₀₈=;

К₂₀₀₉=;

К₂₀₁₀=.

Значение коэффициента соотношения заемных и собственных средств составило 1, что является рекомендованным значением, и означает невысокую зависимость предприятия от заемного капитала.

2) Коэффициент автономии:

К=, (13)

К₂₀₀₈=;

К₂₀₀₉=;

К₂₀₁₀=.

Значение коэффициента автономии 0,4 свидетельствует о значительной зависимости предприятия от заемных источников (рекомендуемое значение К=0,5) и финансовом затруднении. Это означает, что доля собственных средств предприятия в общей сумме источников финансирования снизилась до 40%. Достижение К=0,5 и выше означает, что предприятие может пользоваться заемным капиталом.

3) Маневренность собственного оборотного капитала:

К=, (14)

К₂₀₀₈=;

К₂₀₀₉=;

К₂₀₁₀=.

Оптимальное значение К=0,5. Чем выше К, тем лучше финансовое состояние предприятия и указывает на степень гибкости использования собственных средств, т.е. возможность маневрирования средствами предприятия. В данном случае показатели не превышают оптимального значения. Улучшение состояния использования оборотных средств предприятия зависит от опережающего роста суммы собственных оборотных средств по сравнению с ростом собственных источников средств. К показывает величину собственных оборотных средств, приходящихся на 1 руб. собственного капитала.

4) Собственный капитал в оборотных средствах:

СОС=стр.490-стр.190, (15)

СОС₂₀₀₈=191157-177647=13510;

СОС₂₀₀₉=241973-216518=25455;

СОС₂₀₁₀=290027-246650=43377.

Увеличение этого показателя по сравнению с предыдущим периодом свидетельствует о дальнейшем развитии организации. Отрицательная величина Собственный капитал в оборотных средствах говорит о том, что все оборотные, а также значительная часть внеоборотных активов сформированы за счет средств кредиторов предприятия.

5) Коэффициент финансовой устойчивости:

К=, (16)

К₂₀₀₈=;

К₂₀₀₉=;

К₂₀₁₀=.

Оптимальное значение К>0,7. Данный коэффициент показывает удельный вес тех источников финансирования, которые организация может использовать в своей деятельности длительное время.

Таблица 4 - Анализ и оценка финансовой устойчивости предприятия

Показатели	2008 г.	2009г.	2010г.	Абсолютное изменение	Относительное изменение, Т,%
				08/09	09/10	08/09	09/10
1. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	1	1	1			100	100
2. Коэффициент автономии	0,4	0,4	0,4			100	100
3. Маневренность собственного оборотного капитала	0,07	0,1	0,7	0,03	0,6	140	700
4. Собственный капитал в оборотных средствах, тыс.руб.	13510	25455	43377	11945	17922	188	170
5. Коэффициент финансовой устойчивости	0,6	0,6	0,6			100	100

Проведем анализ рентабельности предприятия ОАО «Промприбор», рассчитав основные показатели за последние три года (таблица 5).

Показатели рентабельности являются важными характеристиками факторной среды формирования прибыли предприятия. Кроме абсолютного размера прибыли показателем эффективности предприятия выступает рентабельность. При принятии решений, связанных с управлением процессами формирования прибыли, используются показатели рентабельности капитала, издержек и продаж.

При анализе производства показатели рентабельности используются как инструмент инвестиционной политики и ценообразования.

Для расчета показателей рентабельности используем следующие источники информации: формулы и данные форм №1 «Бухгалтерский баланс» и №2 «Отчет о прибылях и убытках». (Приложение Б-В)

1) Рентабельность продаж

ROS= (17)

ROS₂₀₀₈=;

ROS₂₀₀₉=;

ROS₂₀₁₀=.

2) Общая рентабельность продаж

ROS=, (18)

ROS₂₀₀₈=;

ROS₂₀₀₉=;

ROS₂₀₁₀=.

3) Рентабельность собственного капитала