Разработка мотивации в системе менеджмента предприятия

ОАО «Промприбор» поставляет свою продукцию предприятиям машиностроения, нефтяной, газовой отрасли в России, ближнем зарубежье, странах СНГ. Кроме того, сфера влияния ОАО «Промприбор» выходит за границы не только нашего города, района, но и страны.

Об этом свидетельствуют многочисленные потребители.

Основные существующие конкуренты ОАО «Промприбор», включая конкурентов за рубежом, представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Основные конкуренты ОАО «Промприбор»

Наименование конкурента	Место нахождения
ООО «Ленинградский насосный завод»	Санкт-Петербург
ЗАО «Помпа»	Щелково
ООО «Электропромкомплект»	Санкт-Петербург
ОАО «Южный электромашиностроительный завод»	Украина, Херсонская обл., Новая Каховка
ОАО «Электромотор»	Украина, г.Полтава
ОАО «Псковские электрические моторы»	Псков
ОАО «ELDIN»	Ярославль
ОАО «ВЭМЗ»	Владимир
ООО «Уралэлектро»	Медногорск, Оренбургская обл.
ЗАО «Катайский насосный завод»	Курганская обл., Катайск
ЗАО ТД «Щелковские насосы-ЭНА»	Щелково
ОАО «АЗТ»	Серпухов
ЗАО «Промтехстрой»	Ставрополь
ЗАО «Экспо-Трэйд»	Комсомольск-на-Амуре
ООО «Деловой союз»	Серпухов
ОАО «Нефтемаш»	Днепропетровск
«Marcon»	Германия
«Emko Wheaton»	Германия
Symex	Франция
Elin EBG	Австрия

На конкурентоспособность предприятия влияют внешние факторы, не зависящие от его действий:

- политические факторы (отношение исполнительной, законодательной и судебной ветвей власти к проблемам деятельности предприятия,);

- экономические факторы (инфляция, изменение курса валют, конкуренция, уровень безработицы);

- экологические факторы (требования по соблюдению норм загрязнения окружающей среды);

- технологические факторы (уровень технического развития предприятия, общий уровень технического развития в стране и в мире, их соотношение);

- социальные факторы (изменение вкусов, потребностей и доходов покупателей).

Чтобы избежать негативного воздействия вышеперечисленных факторов на сбыт продукции, ОАО «Промприбор» проводит анализ влияния факторов внешней и внутренней среды, SWOT-анализ, выявляя существующие сильные и слабые стороны предприятия.

Действительную конкуренцию ОАО «Промприбор» составляют только 6 предприятий. Анализ конкурентов проще произвести в виде таблицы. В приложении К определены основные положения и стратегии конкурентов. Кроме того, предприятия имеют различные позиции на рынке, но все хотят быть лидерами на рынке любыми путями. Сильные предприятия могут достичь этого путем поглощения более слабых, тем самым устранят конкурентов. Слабые же предприятия наоборот стараются объединиться, с целью усиления своих позиций на рынке.

Наиболее сильными конкурентами в отрасли являются следующие предприятия:

- ЗАО «Помпа»;

- ООО «Ленинградский насосный завод»;

- ООО «Урал-Электро»;

На ОАО «Промприбор»» постоянно проводится мониторинг за деятельностью конкурентов. Это делается с целью предупреждения «атак» со стороны конкурентов и своевременной разработке мер по их отражению.

По результатам проведенного анализа конкурентов можно графически изобразить позиции каждого из предприятия на рынке. Технология позиционирования ОАО «Промприбор» происходит следующим образом. Проводится сбор информации путем замеров рынка. Отделом продаж, специалистами-маркетологами и сервисной службой заполняются специальные формы и анкеты, для получения первичной информации. На основании анализа этих документов выявляются те критерии, которыми обладают товары-конкуренты и фирмы-конкуренты.

Сначала, анализируется работа ОАО «Промприбор», затем накладывается работа конкурентов, и определяется местоположение предприятия по отношению к рынку. Графическое изображение проведенной работы представлены на рисунке 3.

60

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 - Позиционирование ОАО «Промприбор»

Согласно рисунку 3 ОАО «Промприбор» лидирует по качеству продукции относительно основных своих конкурентов, но относительно ценового фактора - занимает далеко не самую высокую позицию. В этом отношении конкуренты опережают ОАО «Промприбор».

Таким образом, ОАО «Промприбор» промышленное предприятие, занимающее значительное место среди своих конкурентов. Также как и на любое другое предприятие оказывают влияние факторы внешней среды, среди которых Несовершенная и сложная налоговая система, увеличение тарифов естественных монополий, уровень образования населения, использование в практике новых материалов и другие. Но в ОАО «Промприбор» своевременно анализирует состояние внешней среды, своих конкурентов, потребителей и других субъектов, с кем приходится работать. При правильном видении своего положения на рынке необходимо принять именно те меры, при реализации которых будет достигнут наибольший эффект. Именно этой политики и придерживается ОАО «Промприбор».

2.2 Анализ финансового состояния предприятия ОАО «Промприбор» за 2007-2009 годы

Основная цель анализа финансового состояния организации - получение объективной оценки ее платежеспособности, финансовой устойчивости, эффективности.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе должен быть выполнен:

- предварительный анализ финансового состояния предприятия;

- оценка платежеспособности и ликвидности;

- определение показателей финансовой устойчивости и автономности организации;

- оценка эффективности, рентабельности.

Основная цель проведения предварительного анализа финансового состояния предприятия - обоснование решения о признании структуры баланса неудовлетворительной, а предприятия - платежеспособным в соответствии с системой критериев, утвержденной Постановлением Правительства Российской Федерации от 20 мая 1994 г. № 498 «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий». Основными источниками анализа являются форма №1 «Баланс предприятия», форма №2 «Отчет о прибылях и убытках». (Приложение Д).

Таблица 5 - Анализ и оценка структуры баланса предприятия

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Норма коэффициента	Возможное решение (оценка)
1	2	3	4	5	6
1. Коэффициент текущей ликвидности	1,47	1,08	1,54	2	Структура баланса неудовлетворительна
2. Коэффициент обеспеченности собственными средствами	-0,06	0,07	0,1	0,1
3. Коэффициент восстановления платежеспособности	0,4	0,3	0,4	-	Предприятие в ближайшее время, вероятно утратит платежеспособность и, следовательно, не сможет выполнить своих обязательств перед кредиторами
4. Коэффициент утраты платежеспособности	-	-	-	1

Основанием для признания структуры баланса предприятия неудовлетворительной, а предприятия - неплатежеспособным является одно из следующих условий:

- коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода имеет значение менее 2;

- коэффициент обеспеченности собственными средствами на конец отчетного периода имеет значение менее 0,1.

Основным показателем, характеризующим наличие реальной возможности у предприятия восстановить (либо утратить) свою платежеспособность в течение определенного периода, является коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности. Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения краткосрочных обязательств предприятия. Определяется как отношение фактической стоимости находящихся фактической стоимости находящихся в наличии у предприятия оборотных средств в виде производственных запасов, готовой продукции, денежных средств, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов к наиболее срочным обязательствам предприятия в виде краткосрочных кредитов банков, краткосрочных займов и различных кредиторских задолженностей.

К = , (1)

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (КОСС) определяется как отношение разности между объемами источников собственных средств и фактической стоимостью основных средств и прочих внеоборотных активов фактической стоимости находящихся в наличии у предприятия оборотных средств в виде производственных запасов, незавершенного производства готовой продукции, денежных средств, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов. КОСС характеризует наличие собственных источников финансирования оборотных активов предприятия, необходимых для поддержания нормального функционирования бизнеса.

КООС=, (2)

Если коэффициент текущей ликвидности больше или равен 2, а коэффициент обеспеченности собственными средствами больше или равен 0,1, рассчитывается коэффициент утраты платежеспособности за период, установленный равным трем месяцам. Коэффициент восстановления платежеспособности (КВП) определяется как отношение расчетного коэффициента текущей ликвидности. Если КВП 1, то у предприятия есть наличие реальной возможности восстановить свою платежеспособность в течение определенного периода.

КВП=,

Коэффициент восстановления платежеспособности, принимающий значение больше 1, свидетельствует о наличии реальной возможности у предприятия восстановить свою платежеспособность. Коэффициент восстановления платежеспособности, принимающий значение меньше 1, свидетельствует о том, что у предприятия в ближайшие шесть месяцев нет реальной возможности восстановить платежеспособность.

Коэффициент утраты платежеспособности (КУП) определяется как отношение расчетного коэффициента текущей ликвидности к его установленному значению. В отличие от предыдущего коэффициента здесь период утраты платежеспособности устанавливается равным трем месяцам.

КУП=,

Если КУП1, то предприятие имеет реальную возможность сохранить свою платежеспособность в течение 3 месяцев.

Таблица 6 - Анализ и оценка платежеспособности и ликвидности предприятия ОАО «Промприбор»

Показатель	2007 г.	2008 г.	2009 г.
1. Степень платежеспособности общая	5,7	7,63	7,42
2. Коэффициент задолженности по кредитам банков и займам	5,7	2,95	4,87
3. Коэффициент задолженности другим организациям	1,46	1,93	1,73
4. Коэффициент задолженности фискальной системе	1,45	2,66	1,19
5. Коэффициент внутреннего долга	0,31	0,1	0,25
6. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,0017	0,03	0,02
7. Коэффициент критической ликвидности	0,64	0,5	0,7

1. Степень платежеспособности общая:

К =, (5)

где В - среднемесячная выручка (форма №2 ).

Например, Ксоставил на конец отчетного периода 9,4 месяца. Это означает, что предприятию, для того, чтобы погасить накопленную задолженность, необходимо в течение почти 10 месяцев направлять весь объем выручки на погашение долгов, не осуществляя при этом никаких расчетов.

Значение данного показателя превышает нормативное значение, равное 3 месяцам.

В соответствие с ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.11.2002 г. №127-ФЗ в случае, если организация в составе своей заложенности имеет обязательства, не исполненные ею в течение трех месяцев с момента наступления даты их исполнения, то у данной организации имеются признаки банкротства.

2. Коэффициент задолженности по кредитам банков и займам:

К=3 - нормальное.

К от 3 до 12 - проблемное состояние.

К больше 12 месяцев - кризисное.

К=, (6)

3. Коэффициент задолженности другим организациям:

К=, (7)

Вычисляется как частное от деления суммы обязательств по строкам «поставщики и подрядчики», «векселя к уплате», «задолженность перед дочерними и зависимыми обществами», «авансы полученные», «прочие кредиторы» на среднемесячную выручку.

4. Коэффициент задолженности фискальной системе:

Основными источниками кредитования являются задолженность перед другими организациями и фискальной системой государства.

К=, (8)

5. Коэффициент внутреннего долга:

К=, (9)

6. Коэффициент абсолютной ликвидности:

К=, (10)

Нормальное значение К (0,2-05), т.е. каждый день организация должна погашать не менее 20-50% текущих обязательств. Этот показатель в первую очередь принимается в расчет будущими поставщиками и кредиторами с относительно короткими сроками кредитов. Этот показатель позволяет определить, имеются ли у предприятия ресурсы, способные удовлетворить требования кредиторов в критической ситуации. Рекомендательная нижняя граница показателя, приводимая российскими и зарубежными аналитиками, - 0,2.

Коэффициент показывает, какая часть текущей задолженности может быть погашена в ближайшее к моменту составления баланса время, что является одним из условий платежеспособности. Если фактическое значение коэффициента укладывается в указанный диапазон, то это означает, что в случае поддержания остатка денежных средств на уровне отчетной даты (в основном за счет равномерного поступления от партнеров по бизнесу) имеющаяся краткосрочная задолженность может быть погашена за 2-5 дней (1:0,5; 1:0,2).

7. Коэффициент критической ликвидности:

К=, (11)

Этот коэффициент показывает, какую часть краткосрочных обязательств организации может быть немедленно погашена за счет средств на различных счетах, в краткосрочных ценных бумагах, а также поступлений по расчетам.

Допустимое значение К от 0,7-до 0,8, желательное 1,5.

При К> или=1 прогнозируемая платежеспособность предприятия на период, равный средней продолжительности одного оборота дебиторской задолженности, считается нормальной.

При К<1 увеличивается финансовый риск из-за невозможности предприятия оплатить свои финансовые счета.

Таблица 7 - Анализ и оценка финансовой устойчивости предприятия

Показатели	2007 г.	2008г.	2009г.	Абсолютное изменение	Относительное изменение, Т,%
				07/08	08/09	07/08	08/09
1. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	1,32	1,43	1,33	0,11	0,01	8,3	0,75
2. Коэффициент автономии	0,04	0,41	0,43	0,37	0,39	925	975
3. Маневренность собственного оборотного капитала	-0,073	0,11	0,15	0,037	0,77	50,7	105,5
4. Собственный капитал в оборотных средствах, тыс.руб.	-12131	25455	43377	13324	31246	109,8	257,6
5. Коэффициент финансовой устойчивости	0,57	0,59	0,57	0,02	0	3,5	0

1. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (коэффициент финансирования):

К=, (12)

Значение коэффициента соотношения заемных и собственных средств составило в 2007 году 2,9 , что превышает рекомендованное значение, равное 1, и означает высокую зависимость предприятия от заемного капитала.

2. Коэффициент автономии:

К=, (13)

Значение коэффициента автономии 0,04 свидетельствует о значительной зависимости предприятия от заемных источников (рекомендуемое значение К=0,5) и финансовом затруднении. Это означает, что доля собственных средств предприятия в общей сумме источников финансирования снизилась до 0,04%. Достижение К=0,5 и выше означает, что предприятие может пользоваться заемным капиталом.

3. Маневренность собственного оборотного капитала:

К=, (14)

Оптимальное значение К=0,5. Чем выше К, тем лучше финансовое состояние предприятия и указывает на степень гибкости использования собственных средств, т.е. возможность маневрирования средствами предприятия. Улучшение состояния использования оборотных средств предприятия зависит от опережающего роста суммы собственных оборотных средств по сравнению с ростом собственных источников средств. К показывает величину собственных оборотных средств, приходящихся на 1 руб. собственного капитала.

4. Собственный капитал в оборотных средствах:

СОС=стр.490-стр.190, (15)

Увеличение этого показателя по сравнению с предыдущим периодом свидетельствует о дальнейшем развитии организации. Отрицательная величина Собственный капитал в оборотных средствах говорит о том, что все оборотные, а также значительная часть внеоборотных активов сформированы за счет средств кредиторов предприятия.

5. Коэффициент финансовой устойчивости:

К=, (16)

Оптимальное значение К>0,7. Данный коэффициент показывает удельный вес тех источников финансирования, которые организация может использовать в своей деятельности длительное время.

Таблица 8 - Анализ и оценка эффективности использования ресурсов предприятия

Показатели	2007 г.	2008г.	2009г.	Абсолютное изменение	Относительное изменение, Т,%
				07/08	08/09	07/08	08/09
1. Рентабельность продаж	12	17,2	17	5,2	5	43,3	-1,16
2. Общая рентабельность продаж	6,6	15,5	0,1	8,9	-6,5	134,8	-99,4
3. Рентабельность собственного капитала	-577	-331	-333	-908	-910	- 42,6	0,6
4. Рентабельность активов	4,7	10,2	8,3	5,5	3,6	117	18,6
5. Экономическая рентабельность	8,6	16,3	12,6	7,7	4	89,5	-22,7
6. Фондорентабельность	18,5	42,8	34,5	24,3	16	131,4	-19,4
7. Рентабельность затрат	9,4	26,8	21,9	17,4	12,5	185,1	-18,3
8. Рентабельность перманентного капитала	6,5	17,4	12,3	10,9	5,8	167,7	-29,3
9. Период окупаемости собственного капитала	5,3	2,6	3,3	-2,7	-2	-50,9	26,9

Показатели рентабельности являются важными характеристиками факторной среды формирования прибыли предприятия. Кроме абсолютного размера прибыли показателем эффективности предприятия выступает рентабельность. При принятии решений, связанных с управлением процессами формирования прибыли, используются показатели рентабельности капитала, издержек и продаж.

При анализе производства показатели рентабельности используются как инструмент инвестиционной политики и ценообразования.

Для расчета показателей рентабельности используем следующие источники информации: формулы и данные форм №1 «Бухгалтерский баланс» и №2 «Отчет о прибылях и убытках».

Рентабельность продаж (ROS) определяется отношением прибыли (убытка) от продажи товаров, продукции, работ, услуг к выручке от продаж.

ROS=, (17)

Если рентабельность продаж увеличивается, то повышается и деловая активность, и наоборот. В 2007 г. на один рубль продаж приходилось 11 к. прибыли от продаж. В 2008 г. на один рубль продаж приходилось 13 к. прибыли от продаж.

Общая рентабельность продаж ROS определяется отношением балансовой прибыли (убытка) к выручке от продаж товаров, продукции, работ, услуг.

ROS=, (18)

Если общая рентабельность продаж увеличивается, то повышается и деловая активность, и наоборот. Если рентабельность продаж, исчисленная по прибыли от их осуществления, увеличивается более быстрыми темпами, чем общая рентабельность продаж, исчисленная по балансовой прибыли, то можно сделать вывод о том, что более быстрыми темпами растет прибыль от продаж по сравнению с прибылью, полученной из других источников.

В 2006 г. на один рубль продаж приходилось 11,2 к. балансовой прибыли, 2008 г - 13,4 к., а в 2009г. - 12,5 к.

Рентабельность собственного капитала (ROE) определяется отношением балансовой прибыли (убытка) к собственному капиталу.

ROE=, (19)

Динамика этого показателя оказывает влияние на уровень котировки ценных бумаг анализируемого предприятия в случае их наличия. Если показатель увеличивается, то повышаются деловая активность и статус собственников предприятия, растет уровень котировок ценных бумаг анализируемого предприятия. Уменьшение этого показателя приводит к обратному результату.

В 2009 г. на один рубль собственного капитала приходилось 333 к. балансовой прибыли. В предыдущем 2008 г. на один рубль собственного капитала приходилось 331 к. балансовой прибыли, а в 2007 г. - 577 к.

Ухудшается использование собственного капитала, снижается ликвидность предприятия, а также статус собственников предприятия. При наличии ценных бумаг возможно снижение уровня их котировок.

Рентабельность активов (ROA) определяется как отношение прибыли (балансовой или чистой) (Пили П) к средней величине активов за определенный период (А).

ROA=, (20)

Экономическая рентабельность (Р) определяется отношением балансовой: прибыли (убытка) к имуществу предприятия. Если показатель увеличивается, то улучшается эффективность использования всего имущества предприятия, растет деловая активность, и наоборот.

Р=, (21)

В 2009 г. на один рубль имущества приходилось 12,6 к. балансовой прибыли. В предыдущем 2006 г. на один рубль имущества приходилось 16,3 к. балансовой прибыли, а в 2007 г. - 8,6 к.

Улучшается использование имущества предприятия. Поскольку ставка рефинансирования в настоящее время составляет 17%, т.е. ниже экономической рентабельности, то увеличение потенциала предприятия за счет привлечения заемных средств целесообразно.

Фондорентабельность (Р) определяется отношением балансовой прибыли (убытка) к величине внеоборотных активов. Если показатель увеличивается, то улучшается эффективность использования внеоборотных активов, повышается деловая активность, и наоборот.

Р= , (22)

В 2009 г. на один рубль внеоборотных активов приходилось 34,5 к. балансовой прибыли. В предыдущем 2008 г. на один рубль внеоборотных активов приходилось 42,8 к. балансовой прибыли, а в 2007г. - 18,5 к. Эффективность использования внеоборотных активов улучшается.

Рентабельность затрат (Р) определяется отношением балансовой прибыли (убытка) к себестоимости продаж товаров, продукции, работ, услуг.

Если показатель увеличивается, то повышается и деловая активность, и наоборот.

Р=, (23)

В 2009 году на один рубль себестоимости продаж приходилось 21,9 к. балансовой прибыли. В предыдущем 2008 г. на один рубль себестоимости продаж приходилось 26,8 к. балансовой прибыли, а в 2007 г. - 9,4 к.

Рентабельность затрат на производство проданных товаров, продукции, работ, услуг увеличивается.

Рентабельность перманентного капитала (Р) определяется отношением балансовой прибыли (убытка) к величине перманентного капитала, т.е. капитала, вложенного в предприятие на длительный срок. Если показатель увеличивается, то эффективность использования перманентного капитала повышается, растет инвестиционная привлекательность предприятия в долгосрочной перспективе, и наоборот.

Р= , (24)

В отчетном 2009 г. на один рубль перманентного капитала приходилось 12,3 к. балансовой прибыли. В предыдущем 2008 г. на один рубль перманентного капитала приходилось 17,1 к. балансовой прибыли, а в 2007 г. - 65 к. Эффективность использования перманентного капитала увеличивается.

Период окупаемости собственного капитала (Р) определяется отношением собственного капитала к балансовой прибыли (убытку).

Р=, (25)

Период окупаемости собственного капитала в 2007 году составил 5,3 года, в 2008 году - 2,6 года, а в 2007году период окупаемости собственного капитала составил 3,3 года. Данный показатель уменьшился по сравнению с 2007 годом, что свидетельствует о незначительном повышении инвестиционной привлекательности предприятия.

Проанализировав финансовые показатели деятельности ОАО «Промприбор», можно говорить о том, что предприятие за 2007-2009 гг. снизило уровень платежеспособности и финансовой устойчивости, о чём свидетельствует ряд изученных показателей. Результаты проведённого экспресс-анализа свидетельствуют о невысоком уровне платежеспособности ОАО «Промприбор», неудовлетворительной структуре баланса и невозможности восстановить платежеспособность за 6 месяцев, следующих за изученным периодом.

Как видно, ОАО «Промприбор» имеет как положительные, так и отрицательные показатели своей деятельности. Можно сказать, что предприятие стремится улучшить свои показатели. Снижение некоторых показателей происходит из-за нестабильной экономической ситуации в стране.

2.3 Анализ процесса мотивации на ОАО «Промприбор»

Для анализа системы мотивации следует в первую очередь отследить движение кадров за анализируемый период и кадровую политику организации.

Отдел кадров осуществляет работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих и специалистов требуемых профессий. Для правильного определения среднесписочной численности работников на ОАО «Промприбор» ведется ежедневный табельный учет численности работников.

Анализ работы предприятия в условиях кризиса потребовал резкого снижения затрат в связи с уменьшением объёмов поступающих заказов.

Потребовалось усовершенствование структуры предприятия в целом (Холдинга), произошло перераспределение обязанностей, что повлекло уменьшение численности работающих.

Отделом кадров проведена большая работа по сокращению численности невостребованных профессий.

Согласно статьи 81 ТК РФ были предупреждены и уволены по сокращению по Холдингу - 279 человек. С каждым работником была проведена разъяснительная работа, предлагались любые вакантные должности. Инспекторами ОК были подготовлены все документы каждому сокращенному для ЦЗ. Своевременно были написаны приказы по выплате пособий, гарантированных ТК РФ.

Предприятие продолжало работу по оптимизации структуры в условиях кризиса. Так с 01.07.2009 г по решению генерального директора в ОАО «Промприбор» было создано производство по обслуживанию оборудования (ПОО) на базе ремонтного цеха ООО «Промсервис». В ОК были подготовлены письма для согласования между руководителями. Каждому из 43 человек было предложено ознакомиться с приказами об увольнении по переводу из ООО «Промсервис» в ОАО «Промприбор», всем были рассчитаны дни отпуска при увольнении, заведены карточки формы Т-2, сделаны соответствующие записи в трудовых книжках.

Для выполнения поступающих заказов в срок была пересмотрена структура в хозрасчётных подразделениях ОАО «Промприбор»: ПСРКСГ, ПОНЖД, ПСА. Инспекторами ОК оперативно готовились приказы, оформлялись переводы.

Была проведена большая работа с ЦЗ населения по сохранению рабочих на предприятии, заключены договора на выполнение неквалифицированного труда. На предприятиях был введён режим неполной занятости, в течение 3-х месяцев рабочая неделя составляла 3 дня.

За этот период и в последующие месяцы людям предоставлялись очередные отпуска, своевременно оформлены приказы о предоставлении отпуска и разнесено в личные карточки.

Согласно закону о Воинской обязанности инспектором была проведена большая работа среди военнообязанных (512 чел.)

Ежемесячно подавались данные о отдел ВК по г.Ливны, подан отчёт о численности работающих и забронированных граждан в администрацию г.Ливны с хорошим показателем: 36,8 % забронированных от общей численности военнообязанных. Своевременно ведётся сверка личных карточек военнообязанных, расхождений не выявлено.

В 2009 г было оформлено на пенсию 49 человек. Подготовлены перечни и списки льготных профессий по подразделениям для УПФ. Выдано справок о льготном стаже 120 шт и 142 справки о зарплате людям, ранее работавшим на нашем предприятии.

Поздравлено на рабочих местах денежными вознаграждениями в связи с юбилейными датами: 139 человек.

Ежемесячно оформлялись табеля учёта рабочего времени за каждым работающим, больничных листов за 2009 г оформлено более 2 500 шт.

Ежемесячно оформляются и выдаются медицинские полисы вновь поступившим, за 2009 г выдано 253 полиса.

Каждый месяц подаются списки для сбербанка и банка «Траст» вновь поступивших для оформления банковских карт.

На предприятии работают 50 человек, получающих высшее образование без отрыва от производства. Каждому студенту своевременно был оформлен ученический отпуск согласно справки-вызова.

Подготовлены документы для передачи в архив и акты для списания документов временного срока хранения согласно номенклатуры.

Более 1 300 человек обратилось в ОК в поисках работы.

Вакансии было очень мало, были приняты только нужные специалисты на места уволенных по разным причинам.

Так было принято:

в ОАО «Промприбор» - 131

в ООО «Промсервис» - 12

в ООО «Электромаш» - 37

в ООО «Инструмент» - 12

в ООО «ПБА» - 4

в ООО «Ливенка» - 33

в ООО «Финансы и право» и «Финансы и право -1»- 8

в ООО «Металлург» - 16

Всего - 253 человек.

Отдел кадров провел большую работу по увольнению- 713 чел

- по собственному желанию - 272 чел

- по сокращению - 279 чел

- по истечении срока договора- 20 чел

- призыв в Армию- 2 чел

- за прогулы- 21 чел

- за алкогольное опьянение - 2 чел

- в связи со смертью - 4 чел

- перевод на выборную должность - 1 чел

- по переводу - 89 чел

- по сокращению сторон - 2 чел

- на пенсию- 21 чел

Текучесть кадров составила 34 %.

Внедрение новых изделий и передовых технологий требуют высокого профессионального уровня персонала, поэтому вопросам подготовки, переподготовки и повышению квалификации на предприятии уделяется большое значение.

В целях углубления и совершенствования профессиональных умений и навыков рабочих до уровня, необходимого для выполнения работ с высоким качеством, было проведено обучение по повышению квалификации по следующим направлениям:

- литейным работам;

- механической обработке металлов и других материалов;

- слесарным и слесарно-сборочным работам.

За 2009 год прошли профессиональную подготовку и повысили квалификацию 511 работников ОАО «Промприбор» и предприятий, учреждённых им, что составляет 84,3 % от запланированного.

Результатом уровня повышения квалификации у рабочих является увеличение количества изготовления деталей в смену, исключением случаев брака, осознание значимости выполненной ими работы в общем процессе производства.

Повышение квалификации работников ОАО «Промприбор» было организовано с отрывом и без отрыва от производства. По необходимости обучение проводилось в учебных центрах, институтах повышения квалификации, а так же на других предприятиях. В связи с реализацией «Программы дополнительных мероприятий, направленных на снижение напряженности на региональном рынке труда Орловской области и усиления социальной защиты граждан в условиях обострения ситуации на рынке труда, приостановки высвобождения работников» не повысили квалификацию 95 человек.

В 2009 году работники ОАО «Промприбор» и предприятий, учрежденных им обучались на специальных курсах и семинарах. Обучены и аттестованы в Орловском аттестационном пункте ООО «АЦСПЭиД»: 2 работника ОТР на III уровень специалистов сварочного производства на допуск к руководству и техническому контролю за проведением сварных работ, разработке производственно-технологической документации для ОХНВП и объектов газового оборудования, а также 7 человек на I уровень специалистов сварочного производства на допуск к сварке для ОХНВП, газового оборудования, строительных сварных конструкций. Затраты на обучение и аттестацию специалистов сварочного производства составили 112 506 рублей.

Повысили квалификацию:

- электромеханик и слесарь-наладчик БПНР по программе «Поверка и калибровка средств измерения». Это позволило осуществлять поверку и калибровку средств измерения массы, поверку и калибровку средств измерения параметров потока, расхода, уровня, объёма веществ;

- работники ОПГС в УМЦ ГУ МЧС России по Орловской области по программе: «Проектирование, монтаж, наладка и техническое обслуживание систем АПХ зданий и сооружений». В результате на нашем предприятии появились специалисты, которые имеют право проектировать пожарную сигнализацию в зданиях.

Организованы внутренние курсы по изучению английского языка. Целью курсов является расширение возможностей при изучении технической документации и технической литературы (каталоги, журналы и т.д.), изданных на английском языке. Обучаются на этих курсах 10 работников ОАО «Промприбор» и предприятий, учреждённых им. Обучение двухуровневое, результатом I-уровня является чтение и перевод, а II-уровня - разговорная речь.

За счёт средств областного бюджета на сумму 614 460 руб. организовано опережающее профессиональное обучение 246 работников, находящихся под угрозой массового увольнения с целью реализации областной целевой «Программы дополнительных мероприятий, направленных на снижение напряженности на региональном рынке труда Орловской области и усиления социальной защиты граждан в условиях обострения ситуации на рынке труда, приостановки высвобождения работников».

Были организованы обучение и аттестацию ИТР и рабочего персонала, согласно требованиям промышленной безопасности по следующим направлениям:

- грузоподъёмным механизмам;

- сосудам, работающим под давлением;

- компрессорным установкам;

- устройствам, использующих СУГ;

- объектам газопотребления и газораспределения.

Это дало возможность осуществлять безопасную эксплуатацию всех внутренних опасных производственных объектов.

В ОАО «Промприбор» применяются следующие группы методов управления персоналом:

А) административно- организационные методы управления:

1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;

2. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Б) экономические методы управления:

1. Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

В) социально-психологические методы управления:

1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации.

2. Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, пособия и т.п.).

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников и штатным расписанием ОАО «Промприбор», утверждаемым приказом директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке знакомятся с данным Положением. Общество ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца. Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников организации определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности общества и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда. Заработная плата работников складывается из: должностного оклада и премий. Она выплачивается в сроки: 15 числа каждого месяца следующего за отработанным. Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом: должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются директором на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника. При оплате труда рабочих применяется: оклады, сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по итогам работ.

Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима территорий и объектов.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях: неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями; совершение дисциплинарного проступка; причинение материального ущерба обществу или нанесение вреда его деловой репутации; нарушение технологической дисциплины; за брак; нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности; несоблюдение санитарного режима территорий и объектов.

Конкретный размер снижения премии определяется директором ОАО «Промприбор» и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения, а также их последствий.

Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и согласно распоряжений.

При всем этом следует учитывать какое место занимает мотивация в управлении предприятием (Рисунок 4) и стадии мотивации работников ОАО «Промприбор» (Рисунок 5).

60

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4 - Место мотивации в системе управления ОАО «Промприбор»

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях: совершение прогула; появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения; распитие спиртных напитков на территории общества; совершения хищения имущества общества. Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

60

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5 - Стадии мотивации работников ОАО «Промприбор»

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части. Следует произвести анализ мотивации труда работников ОАО «Промприбор», для этого построим таблицу ранжирования значимости мотивирующих факторов для самих работников исходя из данных опросных листов приема на работу (таблица 9).

Таблица 9 - Характер и степень мотивации труда работников ОАО «Промприбор»

Стимулирующие условия и факторы	ОАО «Промприбор»
	Доля наивысших оценок, %	Ранг стимулирующего фактора
Оплата труда	98	1
Возможность иметь работу, которая интересна	4	7
Уважение коллектива	1	10
Опасение потерять работу	3	8
Режим труда и отдыха	15	4
Организация труда, обеспечение МТС	6	6
Общественная значимость труда	3	8
Соц. льготы от организации	25	3
Охрана и безопасность труда	10	5
Возможность профессионального роста	2	9
Санитарно-гигиенические условия труда	40	2
Возможность проявить инициативу, самостоятельность	2	9

Как видно из опроса работников и руководителей наиболее эффективным способом стимулирования и те и другие признают оплату труда (материальное стимулирование). Так же большую роль играют санитарно-гигиенические условия работы и социальные льготы, предоставляемые предприятием. Значимыми также признаны режим труда и отдыха и охрана и безопасность труда, прочие факторы незначительно влияют на уровень производительности и могут быть признаны как несущественные, что вполне характерно для российской действительности.

Кроме того, на мотивацию работников организации влияет три группы факторов (Рисунок 6).

60

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 6 - Механизм формирования мотивации труда работников ОАО «Промприбор»

Первая группа факторов определяется на этапе приема на работу при собеседовании с работником и анализе характеристики с предыдущих мест работы, в процессе непосредственной трудовой деятельности практически не подвержены изменениям. Вторая группа мотивации в основном зависит от предприятия в процессе работы, ценностной шкалой выступает таблица 9, согласно пунктам, которой ОАО «Промприбор» влияет на производительность труда работников. Третья группа определяется построением личностных взаимоотношений работника с другими группами людей (семья, коллектив, общество), влияние на эту группу факторов предприятие может оказывать лишь опосредованно и только в порядке взаимоотношений с коллективом, прочие факторы производственному контролю не подвержены. Поэтому предприятие делает упор на вторую группу факторов, при этом качество мотивации очень высокое, о чем свидетельствует повышение коэффициентов стабильности кадров и производительности труда. В ходе анализа мотивации персонала ОАО «Промприбор» нерешаемых проблем не выявлено, но ее функционирование неэффективно и недостаточно гибко к современным условиям, может быть построена и более эффективная, прочная и «дешевая» для организации система мотивации сотрудников, способная привести к резкому увеличению производительности труда. Особенностью мотивации сотрудников ОАО «Промприбор» является четкое самоопределение сотрудников по вопросам материального и морального стимулирования, что в большей степени связано с большой разъяснительной работой, осуществляемой работником отдела кадров при принятии на работу и внесении изменений в работу отдельно взятых сотрудников. В результате проведенного анализа системы мотивации ОАО «Промприбор» выявлены следующие «проблемные» участки:

1) Недостаточная зависимость премий от личного вклада работника;

2) Немотивирующая связь премий с результатами деятельности всей

организации;

3) Отсутствие четкой методики материального стимулирования;

4) Невовлечение сотрудников во взаимозависимую систему «сотрудник-часть организации-ОАО «Промприбор»;

5) Отсутствие системы воспитания соревновательного духа, стремления к карьерному росту. Все перечисленные проблемы являются базовыми не только для ОАО «Промприбор», но и для любой российской организации, пренебрегающей «неэкономическими» методами мотивации. Для корректировки ситуации требуется построение принципиально новой системы мотивации, которая будет иметь в своем составе не только экономические методы мотивации, а также будет целостной интегрированной системой, способной гибко реагировать на получение организацией прибыли, сохраняя свои мотивирующие свойства.

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО РАЗРАБОТКЕ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОАО «ПРОМПРИБОР»

3.1 Разработка системы мотивации персонала в организации

В основу материального стимулирования труда ОАО «Промприбор» предлагается заложить систему, в соответствии с которой доля переменной части оплаты труда конкретного работника должна быть тем выше, чем большее влияние он оказывает на размер прибыли, получаемой обществом. Этого можно достичь путем разделения всех сотрудников на различные категории по единственному критерию -- степени влияния того или иного работника на объем прибыли, получаемой обществом. Например, к первой категории могут быть отнесено руководство. Ко второй категории относятся работники: работники бухгалтерии, кассиры и т.д. . Наконец, третья категория -- это рабочие .

Соответственно величина доли переменной части заработной платы работников первой категории должна быть приблизительно, в 1,5 раза выше, чем работников второй категории, а работники третьей категории имеют только фиксированную заработную плату в пределах должностного оклада или сдельной заработной платы.

Руководству предлагается использовать и дополнительные инструменты материального стимулирования, такие как премии.

Премии могут выплачиваться за инициативу, аккуратность в работе, освоение новых технологий и т.д. Они имеют большое моральное значение для работников.

Однако, это лишь первый «промежуточный» этап становления многоуровневой системы материального поощрения, т.к. рабочие - производящая сила, работники проектного отдела - генерирующая, а директор, бухгалтерия и т.д. существуют лишь для «обслуживания». В совокупности такое положение дел прямо обратно иерархии промежуточного этапа. Он устанавливается для перехода от «неверного» распределения к четкой системе выгод и поощрений. Без такого перехода работники организации не увидят логику системы и останутся неудовлетворены даже справедливым распределением надтарифных фондов.

По опыту строительно-проектных организаций в ОАО «Промприбор» предлагается установить процентно-коэффициентное премирование, которое будет зависеть от тех факторов, которые интересуют руководство организации в плане достижения конечного финансового результата организации (Рисунок 7).

60

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 7 - Предлагаемая процентно-коэффициентная методика премирования в ОАО «Промприбор»

Таким образом, работник уверен в том, что если предприятие получило прибыль, то в размере его личной премии будет учтено не только насколько хорошо сработала организация, но и работа его отдела, подразделения (т.е. подразделения с менее организованной работой не будут уравнены с образцовыми), а также то, как он сработал лично. При этой системе у работника исчезает чувство несправедливости от оценки его труда в форме премии, т.к. коллега «проотдыхавший» весь месяц получит гораздо меньше, чем активно участвующий в производственном процессе.

Вторым блоком подсистемы могут быть так называемые «единичные» надбавки. Когда за определенные действия работник к общему окладу и премии получает фиксированную одноразовую выплату. Так, например, можно установить надбавки за досрочную сдачу проекта или объекта, за выдвижение оригинальной идеи, принятой в разработку организацией, за обучение молодого коллеги (не путать с ученичеством и наставничеством), за внедрение или освоение новых технологий, за прохождение (удачное естественно) курса повышения квалификации, за рационализаторство и т.д.

Нами предлагаются и другие формы материального стимулирования труда:

* предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска в порядке поощрения за хорошую работу;

* возможность получения потребительского кредита в организации;

* выплата единовременных пособий на оплату лечения и отдыха;

* качественное медицинское обслуживание.

Дополнительный оплачиваемый отпуск может сопровождаться выдачей туристической путевки от организации. Особенно высок стимул для проектировщиков «с нуля», так сдача готового объекта досрочно с высоким качеством проработки позволяет руководству отправить такого работника на заслуженный отдых без боязни, что его отсутствие помешает проектированию иных объектов. Возможность получения беспроцентного или низкопроцентного кредита в своей организации, да еще без необходимости длительного документального оформления как в банке привлекает многих работников технических низкооплачиваемых специальностей, что позволит набрать и удерживать наиболее квалифицированных из них. Единовременные пособия на лечение и отдых в санаторных условиях наиболее привлекательны для работников тяжелого физического труда и вредных условий работы. Медицинское обслуживание и выдача медикаментов по сниженным ценам или вовсе бесплатно становятся определяющими, т.к. именно эта сфера человеческой жизни одна из самых дорогостоящих. А возможность провериться «без отрыва» от производства выгодна и самой организации. Вся эта многоступенчатая система должна быть ясна всем работникам, тогда каждый точно будет знать какие усилия ему следует приложить, чтобы получить соответствующее вознаграждение. А чувство справедливой оплаты порождает в коллективе атмосферу дружественности и удовлетворенности работой, что в совокупности создает благоприятный микроклимат и стремление работать с полной отдачей. Такая система исключает так называемых «иждивенцев», тех, кто получает заработную плату не отрабатывая ее и таким образом «воруя» деньги у тех, кто выполняет работу, создавая прибыль для предприятия, ведь коэффициенты участия и личного вклада могут принимать значение меньше 1. Т.е. каждый получает ровно столько, сколько заработал, а дополнительные выплаты и надбавки являются стимулом к дальнейшей диверсификации работы, не просто заинтересовывая, «зажигая» людей желанием работать. Главное правильно выдержать баланс между прибылью от повышения эффективности работы и затратами на поощрение такого повышения. Второй «чашей весов» системы мотивации (Рисунок 11) служат неэкономические методы, ведущие к повышению производительности труда и не требующие существенных материальных затрат. Наиболее прогрессивной и приемлемой, предлагаемой для ОАО «Промприбор» методикой является «пирамида вакансий», сущность которой будет рассмотрена далее.

3.2 Совершенствование социально-психологического стимулирования работников ОАО «Промприбор»

мотивация персонал менеджмент управленческий

Социально-психологическое стимулирование работников в ОАО «Промприбор» практически не проработано, поэтому предлагается создать соответствующую систему. Для этих целей предлагается использовать наиболее прогрессивный метод - «Пирамида вакансий».

Наиболее передовым социально-психологическим методом разрешения сложившейся ситуации является метод «построения пирамиды вакансий», которую предлагается ввести в обществе. Суть метода заключается в том, что в каждом подразделении устанавливается стена, стенд, плакат с фотографиями и именами сотрудников. В зависимости от квалификации, сложности работы, личного вклада сотрудника, авторитета среди других, степени выполнения плана и задач и т.п. они располагаются в форме пирамиды. Ее верхний угол - сменная открытая должность заместителя начальника подразделения.

Этой должности соответствует более высокий заработок, и любой сотрудник может достигнуть этой вершины, результат зависит только от самого работника (Рисунок 8). Если по прошествии времени его показатели падают, должность вновь становится вакантной. При чем важнейшее значение имеет то, что один сотрудник никогда не замещается другим, чтобы в коллективе не возникло ощущений, что кто-то кого-то «подсидел» или «спихнул». Для этого месяц должность остается вакантной, т.е. никем не занятой.Эта должность не порождает дополнительных обязанностей у сотрудников, т.е. сотрудник выигрывает даже не только в материальном плане (т.к. разница в оплате труда лучшего работника и его же в должности отличается больше символически), сколько обретает вес и уважение в коллективе, что повышает его самооценку и стимулирует стремление быть «лучшим», а соответственно эффективно работать.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 8 - Создание интегрированной системы мотивации в ОАО «Промприбор»

Даже сам факт записи в трудовой книжке работника, что он находился на должности зам. начальника (для незнакомых с системой вакантной пирамиды это порой граничит с должностью директора, что порождает уважение людей и вне самой организации) порой играет роль ведущего стимула. Аналогичную пирамиду предлагается выстраивать и для начальников подразделений с вакансией заместителя директора. При этом стабильное присутствие одних и тех же сотрудников на «вакантных» должностях впоследствии может повлечь увеличение материального поощрения и предложение стать уже реальным начальником или зам. начальника подразделения, т.е. более высокий социальный статус не менее сильно стимулирует работников на качественное выполнение своих обязанностей.

Рисунок 9 - «Пирамида вакансий», предлагаемая для ОАО «Промприбор»

В упрощенном виде может определяться лучший работник месяца, но обычно это следует с материальным поощрением в единой связке.

Также большим мотивирующим стимулом является публичное систематическое признание заслуг работника начальством. Так, например, объявить на планерке или в начале рабочего дня о том, что благодаря такому-то сотруднику у предприятия прибыль стала больше, а значит и премия у каждого, что вызывает чувство солидарной благодарности, а представление другим сотрудникам организации из иных подразделений с должной характеристикой позволяет работнику чувствовать себя нужным и «незабытым» начальством, что означает его дальнейшую помощь в случае непредвиденных обстоятельств.

Все это приводит к сплочению коллектива и одновременно дружескому соревновательному духу, позволяет каждому сотруднику ощутить себя нужным в организации, высоко оцененным и уважаемым. Для усиления чувства единения коллектив можно привлечь к принятию управленческих решений, да и участие в мелких повседневных организационных вопросах играет незаменимую роль. Почему не предоставить выбор работникам цеха в зеленный или синий цвет красить стены? Для организации это не имеет значения, а у сотрудников возникает ощущение, что их мнение важно для руководства, что та же покраска стен делается для удобства и создания комфортных условий для коллектива.