Полезным является развитие любых форм, сочетающих участие в результатах экономической деятельности с участием в управлении, начиная от периодических совещаний с подчиненными и заканчивая наиболее сложными формами, предполагающими наделение работников определенной долей в собственности, причем наделение работников собственностью не только сопровождается стабилизацией занятости, но и делает ОАО более привлекательным для иностранного инвестора, а также укрепляет веру населения в справедливость реформ. Участие в управлении, в осуществлении определенных его функций, чаще всего таких, как совместное определение целей, принятие решений, обсуждение форм стимулирования, не только удовлетворяет потребности в причастности, но и потребности в уважении, самоутверждении, власти у работников ОАО «ГМС Насосы».

Высоконравственный стержень кадровой политики позволяет сформировать высокоинтеллектуальную рабочую силу, глубоко заинтересованную в результатах работы. Этому способствует и установление единого социального статуса всех работников ОАО, предоставляющего каждому служащему равные с другими права и условия. Не должно быть на ОАО «ГМС Насосы» персональных стоянок, специализированного дорогого канцелярского оборудования для руководителя и его заместителей, предпочтительна единая столовая для всего персонала.

Важнейшей социальной мотивацией успешной трудовой деятельности является предоставление человеку такой работы, которая отвечает его личным интересам, склонностям и способствует максимальному раскрытию его трудового и творческого потенциалов. В этом случае наступает удовлетворенность работой, человек получает возможность использовать свои знания и способности, достичь высокого профессионализма, «культивировать» собственную работу, добавляя к ней новые функции в соответствии с будущими потребностями.

Существуют следующие направления, которые позволяют решить эту проблему на ОАО «ГМС Насосы»: 1) совершенствование организации труда, дающее возможность повысить заинтересованность работника в этом виде труда; 2) развитие неспециализированной карьеры.

Организация труда предполагает две основные составляющие: технико-организационную, включающую в себя приемы, формы и методы выполнения трудовой деятельности, и социально-организационную, определяющую формы разделения и кооперирования труда между работниками, режим труда, кадровую политику на предприятии - набор, расстановку, обучение и продвижение кадров. Общеизвестно, что престиж профессии повышается по мере увеличения сложности труда и предоставления возможности для раскрытия творческих способностей личности. Примитивная техника, низкий уровень организации труда, монотонность и рутина не формирует позитивной мотивации трудовой деятельности, ведут к низкой самооценке работника, недоиспользованию им своего трудового потенциала, негативному отношению к труду, неудовлетворенности жизненным процессом в целом. Негативное влияние на трудовую мотивацию оказывают также негибкий, неудобный режим труда, отсутствие справедливого распределения и кооперирования труда между отдельными работниками, недостатки в кадровой политике на предприятии.

Для административного персонала ОАО «ГМС Насосы» предлагаю следующее решение проблемы по организации рабочего дня: каждый, кто зарабатывает более 2 тысяч рублей в неделю, должен иметь право на ненормированный рабочий день.

Работа по гибкому расписанию включает несколько типов:

- гибкий график: работник сам выбирает фиксированное время начала и окончания работы при фиксированном времени работы за день (8 часов);

- скользящий график: позволяет менять время начала и окончания работы при фиксированном времени за день;

- гибкий день: фиксируется на ежедневное рабочее время (8 часов), а еженедельное (40 часов) или ежемесячное, которое и суммируется из отработанных ежедневных часов;

- гибкий день с присутственными часами: фиксируются несколько часов, предположим во вторник и пятницу, остальные по гибкому дню;

- гибкое размещение: возможность работать не только на работе, но и в библиотеке, дома, в филиалах, в любом другом месте.

Позитивный эффект от применения программ гибкого времени огромен: снижаются текучесть и связанные с ней издержки, уменьшается количество прогулов, увеличивается производительность, укрепляется доверие, растет самоконтроль работников и, самое главное - существенно возрастает удовлетворенность своим трудом.

Для рабочих ОАО «ГМС Насосы», непосредственно занятые в производстве, использование гибкого расписания невозможно. В силу специфики промышленного производства и наличия целого ряда технологических процессов, носящих непрерывный характер (в частности - литейное производство), применение гибкого расписания для рабочих может вызвать остановку производственных процессов и нанести очень серьёзный экономический, физический и экологический ущерб предприятию и окружающей среде. В связи с этим, для рабочих необходимо использовать другие направления социальной мотивации, рассматриваемые ниже, применимые также и для административного персонала.

Работа должна распределяться в соответствии со специальностью и профессиональными способностями работников. При этом следует соблюдать несколько требований, выполнение которых позволит существенно повысить эффективность труда на ОАО «ГМС Насосы»:

- должны быть четко, в конкретных показателях, определены и согласованы с работником цели и конечные результаты его работы (конкретность задачи отражается в качестве технического задания);

- необходимо наметить реальные сроки выполнения задания с учетом ритмичности производства и возможностей работника, что позволит избежать недозагрузок;

- следует осуществлять прямой и косвенный контроль выполнения задания и по его результатам своевременно принимать необходимые решения, в том числе и по мотивации трудовой деятельности работника.

Развитие неспециализированной карьеры - это подход, позволяющий человеку совершенствоваться и менять работу и даже специализацию в рамках своей организации, и таким образом найти ту сферу деятельности, которая в наибольшей степени отвечает его интересам. При этом более разносторонне познается процесс производства, что помогает работнику полнее раскрыть свой личный потенциал, взглянуть на производство с разных точек зрения, обогатить себя новыми знаниями, навыками, увереннее почувствовать себя в коллективе, полнее разделить общую ответственность за судьбу предприятия. При этом крайне важно, чтобы работник ОАО «ГМС Насосы» мог рассчитывать на получение соответствующих выбранной специализации образования и подготовки. Замедление карьеры при этом компенсируется повышением личной заинтересованности и удовлетворенности характером и содержанием труда.

Удовлетворению социальных потребностей работника ОАО «ГМС Насосы» способствует и должностной, квалификационный рост как еще один фактор формированию позитивной трудовой активности. Он тесно связан с материальным стимулированием труда, так как должность и разряд лежат в основе определения заработной платы. Вместе с тем должностное положение является важнейшим условием способствующим или мешающим раскрытию трудового творческого потенциала работника, лежит в основе удовлетворения потребностей в самовыражении, признании и престиже.

Повышение квалификации и успешное продвижение по должностной лестнице являются выражением признания заслуг работника в коллективе, поддержке и его выдвижения и служат мощнейшими социальными факторами формирования трудовой мотивации. Для каждой должности существует своя критическая временная точка отсчета проработанных лет, после которой резко увеличивается мобильность работника, если не появляются перспективы должностного продвижения. Для молодых специалистов - это 3 года, для других категорий работников - 4-8 лет. Эту особенность необходимо в обязательном порядке учитывать ОАО «ГМС Насосы» при планировании трудовой карьеры работника, при ротации кадров.

Любая должность предполагает наличие у работника определенной профессиональной квалификации. Столь тесная взаимообусловленность должностного и квалификационного роста работника и огромное значение, которое они играют в процессе трудовой мотивации, обусловливают необходимость серьезнейшего решения проблем обучения персонала ОАО «ГМС Насосы».

Наибольший интерес для работников представляет оплата его расходов и членов его семьи по медицинскому обслуживанию, что связано с устойчивым увеличением стоимости услуг здравоохранения и непредвиденным характером подобных расходов. «Медицинская программа» предлагаемая на ОАО предполагает покрытие 80-90% расходов, за счет внесения в резервный фонд первоначально оговоренной суммы и всех последующих работником для расходования предприятия на работника в течение его трудовой жизни.

Формы и размеры выплат ОАО «ГМС Насосы» по временной нетрудоспособности должны координироваться с программами правительства по данному вопросу. При кратковременной (до 2-3 месяцев) потере нетрудоспособности выплаты производить по нормам, определяемым ОАО «ГМС Насосы» на основе федеральных законов; при долговременной потере трудоспособности предлагаю выплаты составляющие 60% от зарплаты вплоть до достижения пенсионного возраста.

В число приоритетных программ входят также программы страхования жизни, причем направления их реализации многообразны.

Уверенность в будущем, в своем обеспеченном существовании после выхода на пенсию придадут работникам ОАО «ГМС Насосы» пенсионные программы, которые будут гарантировать им обеспеченную старость и выплату пенсии в полном или ограниченном размере в зависимости от возраста, трудового стажа и количества лет работы на данном предприятии.

Важным направлением социальной мотивации работников ОАО «ГМС Насосы», позволяющим повысит их заинтересованность в успешной работе своего предприятия, является разработка планов участия в акционерном капитале. Согласно этому плану работникам ОАО «ГМС Насосы» предоставляется возможность на определенных условиях (при определенном проценте доходов, вложенных в эту программу) покупать акции по цене ниже их рыночной стоимости, становясь как бы совладельцами своего предприятия. Кроме того, часть акций ОАО могли бы передаваться работникам бесплатно в качестве поощрения за продолжительную работу, высокое качество или иные достигнутые успехи.

На ОАО «ГМС Насосы» также может быть предусмотрена «гибкая» часть социальных выплат, позволяющая лучше учесть индивидуальные особенности и потребности работника в тех программах, в которых он наиболее заинтересован.

Все больше внимания необходимо уделять программами помощи работникам на ОАО, имеющим пристрастие к алкоголю, наркотикам, курению, носителям вируса СПИДа, а также столкнувшимся с иными проблемами.

Каждая из предлагаемых программ целенаправленно решает одну из проблем работника, но многообразие программ позволяет выработать дифференцированную относительно каждого ОАО «ГМС Насосы» гибкую социальную политику стимулирования и мотивации.

На ОАО «ГМС Насосы» также можно предложить введение доплаты некурящим или приз для некурящих. Вводится либо постоянная доплата некурящим, т.е. ежемесячная доплата к тарифу (окладу) в объеме 5%, либо постоянное премирование некурящих, за счет курящих (т.е. недоплата) или специального фонда.

Работа по мотивации персонала пронизывает практически все системы управленческого жизнеобеспечения: систему аттестации и оценки труда работника, систему оплаты и вознаграждений, систему продвижения кадров и планирования трудовой карьеры, систему профессиональной подготовки и обучения, систему социальных выплат и льгот. Конечной целью работы всех этих систем является обеспечение эффективного взаимодействия персонала всех служб, а также этапов процесса производства и реализации продукции предприятия, создание условий личной заинтересованности каждого в результатах труда путем умелой мотивации работы.

Помочь в этом может составление предлагаемой к внедрению ОАО «ГМС Насосы» «Мотивационной карты работника».

Максимального успеха ОАО «ГМС Насосы» можно добиться мотивацией на основе наиболее насущных потребностей работника. Их удовлетворение может носить характер разового мероприятия (предоставления кредита), либо иметь форму долговременных воздействий. Именно такая политика предприятия будет в максимальной степени способствовать сопряжению целей предприятия и целей работника, поощрять инициативу, развивать новаторство и творчество.

В итоге можно сделать вывод, что основным социальным условием предлагаемый на ОАО «ГМС Насосы» для успешной мотивации труда и развития трудовых ресурсов является не минутно-потребительское отношение к человеку, а многократно проверенный принцип: прежде чем с человека спрашивать, ему нужно многое дать. Именно с этой целью необходимо глубоко изучать систему потребностей человека, мотивов его деятельности, а также развивать и совершенствовать организационные структуры в экономике, позволяющие проводить политику успешного развития трудовых ресурсов.

3.3 Совершенствование системы стимулирования труда

Для совершенствования действующей в ОАО «ГМС Насосы» системы планирования мотивации персонала должна быть проведена серьезная аналитическая работа отделом кадров. При этом важно получить ответы на следующие вопросы:

1. Определение основных категорий работников, работающих в организации, на которых должна быть ориентирована система стимулирования.

2. Что именно является основным результатом работы каждой из выделенных категорий?

3. Удовлетворяет ли качество и полнота должностных инструкций установленным требованиям?

4. Насколько полно работники информированы о том, каких результатов работы ожидает от них организация (руководство)?

5. Есть ли примеры недопонимания требований, предъявляемых к работникам со стороны организации?

6. Какие методы оценки рабочих результатов используются в организации для оценки рабочих результатов основных категорий работников?

7. Как реализуется контроль за выполнением работниками порученной работы?

8. Сколько градаций по оплате труда условно можно выделить в данной организации?

9. Что лежит в основе этих градаций (уровень квалификации, требующийся для выполнения работы; «уникальность» выполняемой работы; прибыль, которую приносит данный работник организации; степень ответственности, важности выполняемо и работы; степень трудоемкости работы и др.)?

10. За что людям в организации платят деньги? Какие результаты стимулируются? Какие критерии используются для оценки рабочих результатов основных категорий персонала? Какие качества работников, какое рабочее поведение поощряются существующем системой стимулирования?

11. Какие формы материального и нематериального стимулирования используются в организации?

12. Какие недостатки имеются в действующей в организации системе стимулирования?

13. Руководствуясь этими вопросами можно проводить реорганизацию системы воздействия на трудовую мотивацию персонала.

Основной смысл воздействия на трудовую мотивацию работников для руководства состоит в том, чтобы добиться от них такого трудового поведения, которое обеспечивает максимальную эффективность в работе подразделений и организации в целом. Для оценки степени эффективности тех мотивирующих воздействий на персонал, которые предпринимаются со стороны руководителей необходимо, чтобы отдел кадров ОАО «ГМС Насосы» активно, с определенной периодичностью (несколько раз в год), составлял объективный отчет по планированию мотивации персонала, используя следующий набор методов:

- анализ эффективности действующей в организации системы материального стимулирования (оплата труда, премирование, льготы);

- анализ эффективности действующих в организации мер нематериального стимулирования труда;

- опросы, интервью с работниками организации (разработать и использовать комплексную анкету, состоящую как минимум из 30 вопросов, вместо той небольшой анкеты из 10 вопрос, которая используется в настоящее время);

- комплексная оценка рабочих показателей персонала;

- наблюдение за рабочим поведением персонала, за отношением к работе;

- объективная оценка состояния трудовой морали, трудовой и исполнительской дисциплины различных категорий персонала;

- оценка степени приверженности работников своей организации и ее целям.

Текучесть кадров является важной проблемой, с которой сталкивается ОАО «ГМС Насосы». Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам. Значительный уровень текучести кадров указывает на серьезные недостатки в планировании мотивации персонала и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия. Предполагается, что благодаря новой системе мотивации персонала, текучесть кадров сократится до естественного уровня - с 16,74% до 5% в год. Ниже представлен расчет экономии средств за счет уменьшения текучести кадров.

Таблица 6- Расчет экономии средств за счет сокращения текучести кадров

Эффект от предложенных мероприятий (с учетом затрат на проведение конкурса) составит 2713193 - 1047746 = 1665447 руб.

Далее определим эффект от увеличения производительности труда (за счет новой системы стимулирования труда).

Эп=Р*Дм*(П2-П1)

где Р- количество работников,

Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц.

П - производительность труда, как отношение объема продаж за день к числу работников =Оп/Р.

Объем продаж за 2010 год и предполагаемый, после внедрения мероприятий, взят на основе данных ПЭО и экспертной оценки руководства маркетинговой службы.

Эп = 2615 * 22 * ((6500604/2615) - (5909640/2615)) = 13001208 руб. (за месяц).

За год составит: 13001208 * 12 = 156014 тыс. руб.

Таким образом эффект от увеличения производительности труда за год составит 156014 рублей. Увеличение производительности труда является средством удовлетворения постоянно растущих потребностей как материальных, так и культурных.

Суммарная эффективность рассчитывается по следующей формуле:

Эс = Эт +Эп

Эс = 1665447 + 156014000 = 157679447 руб.

Таким образом, от внедрения предложенных мероприятий по стимулированию труда на предприятии уменьшится текучесть кадров и увеличится производительность труда, а также эффект составит 157679,447 тыс.руб.

Из этого следует, что при использовании руководством ОАО «ГМС Насосы» всех рекомендаций, приведенных в третьем разделе данной курсовой работы, уровень мотивированности персонала будет повышаться и как следствие будет повышаться отдача от работников, выраженная в улучшении финансовых показателей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время утвердился взгляд на труд как на сознательную целенаправленную созидательную деятельность приложения человеком умственных и физических усилий для получения полезного результата в удовлетворении своих материальных и духовных потребностей, как на проявление человеческой личности.

Аналитический обзор состояния вопросов мотивации выявил два полярных подхода (мотивационные теории). С одной стороны, мотивация понимается как иерархическая система мотивов или потребностей человека. Такой подход к пониманию мотивации получил название содержательного. С другой стороны, мотивация понимается как процесс сознательного изменения поведения под воздействием внешних факторов - вознаграждений. Масштабы изменения зависят от субъективной ценности вознаграждения и ожидания индивида. Исследуя мотивационные теории, можно сделать вывод о том, что оба подхода являются односторонними. На практике требуется более широкий, комплексный подход к мотивации. Мотивы, стимулы деятельности человека основаны на потребностях, однако именно ожидаемая возможность их удовлетворения определяет, в конечном итоге, усилия человека, направляемые на трудовую деятельность. Вознаграждение как способ удовлетворения потребности является ключевой категорией процесса мотивации. Традиционно выделяют материальную и нематериальную форму вознаграждения. Олицетворением материального вознаграждения остается до настоящего времени денежная форма - заработная плата. В отечественной практике управления она по-прежнему является главным мотивационным фактором.

Исследование методов мотивации персонала, используемых ОАО “ГМС Насосы”, подтвердило главенствующую роль заработной платы в мотивационной системе. Помимо заработной платы, в последней также участвуют некоторые другие виды вознаграждений. Материальные доплаты, компенсации, подарки (положительные), снижение премий (отрицательные), и нематериальные - объявление благодарности, конкурсы и т.п.

На материалах ОАО «ГМС Насосы» проведен анализ финансового состояния и действующей системы материального стимулирования.

В результате этого анализа было предложено введение стандарта оценки труда с целью повышения материальной заинтересованности работников в выполнении своих должностных обязанностей, путем получения соответствующего вознаграждения.

Анализ системы материального стимулирования персонала ОАО «ГМС Насосы» дал возможность выделить основные направления социальной мотивации персонала, на основе которых были разработаны и предложены ряд комплексных программ: 1) участие в управлении; 2) гибкое расписание для административного персонала; 3) развитие неспециализированной карьеры; 4)должностной, квалификационный рост; 5) страхование жизни; 6) оплата расходов работника и членов его семьи по медицинскому обслуживанию; 7) участие в акционерном капитале; 8) помощь работникам, употребляющим алкоголь, носителям вируса СПИДа.

Подход к мотивации с точки зрения психологических установок и развертывания социальных программ на предприятии потребуют от коллектива ОАО “ГМС Насосы” больших изменений представлений и поведения.

В целом, переход на современные методы стимулирования труда должен положительно сказаться как на атмосфере в коллективе, так и на интенсивности деятельности ОАО “ГМС Насосы”.

Список использованных источников

1. Андреева Г.М. Социальная психология. - М.: Аспект пресс, 2009.- 315 с.

2. Базаров Т.Ю., Ерёмина Б.Л. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2008.- 354 с.

3. Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента. - С-Пб.: ПИТЕР, 2009. - 238 с.

4. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование М.: Инфра-М, 2009. -335 с.

5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2008. - 496 с.

6. Вершигора Е.Е. Менеджмент М.: Инфра-М, 2006. - 317 с.

7. Виханский О.С. Менеджмент М.: Гардарика, 2008. - 526 с.

8. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2007.-296.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент М.: ЮНИТИ, 2007. - 687 с.

10. Горфинкель В.Я., Швандар В.А. Экономика предприятия. - М.: Банки и биржи, 2008. - 563 с.

11. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению: учебное пособие.-М.: Дело, 2006. - 496 с.

12. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник. - СПб.: Социальная литература 2007 - 700 с.

13. Гудушаури Г.В, Литвак Б.Г. Управление современным предприятием. - М.: Экмос, 2008. - 267.

14. Дятлов В.А. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие .- М.: ПРИОР, 2008. - 512 с.

15. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2007.- 229с.

16. Информационные технологии управления: учебное пособие / Под ред. Ю.М. Черкасова. - М.: ИНФРА - М, 2004 - 216с.

17. Кабаченко Т.С. Психология управления. - М.: Наука, 2006.-365.

18. Карнеги Д. Как завоёвывать друзей и оказывать влияние на людей. - М.: Прогресс, 2005. - 567 с.

19. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Управление персоналом - Самара: АВС Самара, 2007.-352 с.

20. Кравченко А.И. Социология менеджмента: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2005. - 366с.

21. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ, 2005.-227с.

22. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Под ред. Максимцова М.М., Игнатьевой А.В. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 343 с.

23. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. - М.: Дело, 2008. - 800 с

24. Производственный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, А.В, Бандурин, Г.Я. Горбовцов и др.; Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 583 с.

25. Руденский Е.В. Социальная психология М.: Инфра-М, 2004. - 256 с.

26. Уткин Э. А. Мотивационный менеджмент. - М.: ЮНИТИ 2008. - 288 с.

27. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. - 447 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

ПРИЛОЖЕНИЕ В

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Направления социальной мотивации персонала в ОАО «ГМС Насосы»

Размещено на Allbest.ru