Управление конкурентноспособностью предприятия и пути её повышения

В соответствии с утвержденным на предприятии Положением «О порядке установления и выплаты персональной надбавки работникам ОАО «Автоагрегат», всем работникам объединения, проработавшим на предприятии более 2-х месяцев, устанавливается персональная надбавка за профессиональное мастерство, высокие достижения в труде, личный вклад в развитие производства.

Кроме того, работникам предприятия установлены следующие виды доплат и надбавок:

- за работу в выходные и праздничные дни;

- за работу в сверхурочное время;

- за работу в ночное время;

- за работу в многосменном режиме;

- за совмещение профессий;

- за работу на тяжелых работах и работу с вредными условиями труда;

- за расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ;

- за выполнение обязанностей отсутствующего работника;

- надбавка за качество.

На ОАО «Автоагрегат» разработан регламент интегрированной системы менеджмента с целью стимулирования выполнения плановых заданий по номенклатуре выпускаемой продукции, улучшения ее качества, получения максимального количества денежных средств, обеспечения установленного уровня прибыли (рентабельности). Регламент интегрированной системы менеджмента определяет систему материального стимулирования и мотивацию труда, применяемую на предприятии.

Надбавки и премии представляют собой дополнительную заработную плату. Они являются одним из основных инструментов стимулирования к повышению качества труда и эффективности производства. Эти составляющие дохода сотрудников в наибольшей степени зависят от уровня производительности труда и личного вклада работника.

Анализ системы оплаты труда, применяемой в ОАО «Автоагрегат» выявил, что данная система является устоявшейся и обнаруживает недостаточно резервов повышения стимулов к труду работников предприятия. Это связано с их обыденностью и стереотипностью существования в сознании работников.

Переходный этап к рыночной экономике в России характеризуется кризисом трудовой мотивации и негативным представлением значительной части работников о трудовой мотивации.

Суть трудовой мотивации стала практически сводиться к желанию иметь максимально гарантированную заработную плату при равнодушном отношении к результатам труда. Это относится не только к рабочим, но и к специалистам, менеджерам, в частности менеджерам среднего и низшего звена.

Для решения этой проблемы необходимо уделять особое внимание усилению заинтересованности каждого сотрудника в повышении эффективности использования производственных ресурсов. Рост заработной платы должен быть поставлен в зависимость от снижения норм затрат труда и материалов, повышения качества продукции и увеличения объема продаж.

Системы оплаты труда должны разрабатываться дифференцированно для отдельных групп персонала, а также в зависимости от поставленных задач и целей. Если происходит переориентация развития предприятия, то должны пересматриваться и действующие системы оплаты труда. Воздействие изменяющихся организационно-технических, социально-экономических и других факторов требует формирования гибких систем оплаты труда.

Таким образом, проведенный анализ хозяйственной деятельности ОАО «Автоагрегат» показал, что все существующие на предприятии ресурсы используются эффективно, в том числе и трудовые ресурсы. Анализ функционирования системы управления персоналом выявил такие проблемы предприятия, для решения которых необходимо принять меры по совершенствованию системы управления, а именно формирование новой организационной структуры; совершенствование системы оплаты труда на предприятии

2. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ОАО «АВТОАГРЕГАТ»

2.1 Совершенствование организационной структуры системы управления персоналом

Для формирования дееспособной системы управления персоналом на ОАО «Автоагрегат» необходимо совершенствование организационной структуры. В настоящее время на предприятии существует такая организационная структура, когда отдел кадров непосредственно подчиняется руководителю предприятия, (см. п.2.3). Такая организационная структура неэффективна, не отвечает целям и задачам предприятия, не способствует экономическому росту. А для эффективной работы системы управления персоналом необходимо, чтобы произошло организационное включение службы управления персоналом в руководство предприятия. Усовершенствованную организационную структуру изобразим на рисунке 1.

оплата труд управление персонал

Рисунок 1 - Организационная структура

Такая организационная структура больше всего подходит для предприятия как равнозначная подсистема управления в ряду остальныхподсистем управления. Данная организационная структура наиболее полно соответствует целям предприятия, ее работа повлияет на повышение уровня эффективности работы служб.

Важным вопросом при формировании организационной структуры можно считать количественный состав службы управления персоналом. В настоящее время в отделе кадров ОАО «Автоагрегат» работает семь человек. По данным же зарубежной литературы, общая численность сотрудников службы управления персоналом обычно составляет 1,0 -- 1.2 % от общей численности коллектива. [13; с.141]. К примеру, в 2008 году в ОАО «Автоагрегат» среднесписочная численность персонала составила 1509 человек, 1% от общей численности равен 15 человек. Именно такого количества должен быть состав службы управления персоналом.

Но количественный состав службы зависит не только от общей численности работников предприятия, он определяется конкретными условиями и характерными особенностями предприятия, связанными со сферой его деятельности; масштабами и разновидностями отдельных производств; наличием филиалов; социальной характеристикой предприятия; сложностью и трудоемкостью решаемых задач; квалификацией работников.

Совершенствование работы службы управления персоналом должно происходить с расширением круга функций от чисто кадровых до стимулирования трудовой деятельности, управления профессиональным продвижением, изучения рынка трудовых ресурсов и т.п.

Службе управления персоналом на ОАО «Автоагрегат» необходимо повысить свою профессиональную подготовку в таком направлении как отбор и найм персонала, так как очень часто предприятие испытывает большие трудности при обеспечении потребностей в необходимых кадровых ресурсах. Для решения этой проблемы при отборе и найме персонала нужно знать несколько правил.

Предъявляемые к нанимаемому работнику требования не должны быть чрезмерными, тогда поиск не будет ни очень длительным, ни чрезмерно дорогостоящим. Следует отметить, что развитие общества приводит к усложнению выполняемых работниками на каждом предприятии обязанностей, и в конечном итоге в пределах досягаемости и даже шире может и не найтись необходимых кандидатов.

Отбор и последующий найм персонала должен сопровождаться соответствующими изменениями структуры предприятия. При этом найм и изменение структуры должны быть органически связаны, и именно такое объединение может обеспечить наиболее высокую эффективность «встраивания» новых людей в организацию и наиболее высокую эффективность деятельности предприятия с новыми людьми.

При подготовке отбора и найма сотрудников управленцы предприятия не только должны хорошо представлять предполагаемые источники мотивации, но и предварительно четко сформулировать их изложение и познакомить с ней кандидатов. Этот вопрос весьма важен для деятельности предприятия, и максимальная эффективность от приема новых сотрудников и от деятельности предприятия в целом может быть достигнута, если предприятие действует на основе заранее продуманной системы мотивации.

В подготовке процесса отбора и найма персонала должно участвовать максимально возможное количество сотрудников предприятия, прежде всего тех, кто будет работать непосредственно с нанимаемым сотрудником для обеспечения наилучшей адаптации. Необходимо создать все условия, чтобы сотрудники предприятия были максимально лояльны к новым работникам, а новый сотрудник будет чувствовать себя максимально комфортно, сможет быстро и полно проявить свои таланты и способности.

Решение вопроса об отборе и найме персонала должно быть комплексным, обеспечивая достижение рассмотрения нескольких проблем предприятия.

Решение о найме сотрудника должно быть обоснованным, иначе после его приема на работу придется «придумывать» ему занятия.

При привлечении кандидатов и проведении отбора необходимо отдавать предпочтение тем из них, для кого легче решить проблемы обеспечения лояльности к предприятию и его руководству. После прихода сотрудника на работу эту деятельность необходимо продолжить, используя понятия «корпоративный дух» и «корпоративная солидарность», опираясь на миссию и стратегические цели предприятия, используя комплексные методы мотивации.

Учитывая все эти аспекты проблемности при отборе и найме персонала, можно рассчитывать на эффективное функционирование кадровой службы с учетом долгосрочной стратегии предприятия.

Так как на ОАО «Автоагрегат» кадровая служба не отвечает новым требованиям современной кадровой политики и ее деятельность ограничивается, как правило, решением традиционных вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Внедрение на предприятии предложенной выше организационной структуры позволит организовать единую систему работы с кадрами, прежде всего, систему научно обоснованного изучения способностей и склонностей, как претендентов, так и самих работников, приема и продвижения их в соответствии с деловыми и личными качествами. Использование новой организационной структуры позволит структурно объединить отдел кадров с отделами организации труда и зарплаты, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическим отделом и другими подразделениями предприятия, которые самостоятельно выполняют функции управления персоналом. В результате повысится организационный статус отдела кадров, произойдет профессиональный рост работников отдела.

2.2 Совершенствование существующей системы оплаты труда

Успешное осуществление индивидуализации оплаты труда требует совершенствования методов оценки труда для достаточной мотивации работника и установления определенного соотношения между постоянной и переменной частями зарплаты с учетом «психологического порога», ниже которого зарплата утрачивает свою стимулирующую роль и не воспринимается как адекватное вознаграждение за труд.

Основным направлением совершенствования оплаты труда на ОАО «Автоагрегат» предлагается отказ предприятия от традиционных форм оплаты труда - тарифной, повременной, сдельной. Основная причина подобных изменений в том, что гарантированные тарифные ставки и оклады рассматриваются как «ограничители» размеров зарплаты, снижающие заинтересованность работников в максимальной реализации своих способностей и умений, повышении результативности производства. Этому можно найти и вполне объективные объяснения.

Во-первых, превышение меры труда, за которую выплачивается ставка или оклад, либо не предполагает соответствующего увеличения оплаты, либо оно столь мало, что практически не ощутимо для работника. Поэтому тарифные ставки и должностные оклады, как правило, связываются с теми предельными уровнями количества и качества труда, превышение которых материально не выгодно для них: зачем работать больше и лучше, если оплата труда все равно не выше установленной ставки или оклада.

Во-вторых, порядок начисления ставок и окладов, при котором мера оплаты труда опережает меру труда (при установлении гарантированного размера ставки или оклада предполагается, что трудовой вклад будет адекватным), допускает возможность их выплаты без достижения работниками соответствующих результатов. Поэтому закономерна обратная реакция: стоит ли стремиться к требуемым результатам, определенным тарифной системой, если и без того выдается как минимум гарантированная ставка или оклад.

В-третьих, гарантированные ставки и оклады отвечают тем моделям хозрасчета, которые предполагают, по существу, наделение хозяйственного субъекта фондом зарплаты, не связывая его величину с результатом хозяйственной деятельности. В рыночных условиях это абсурдно, поскольку фонд оплаты труда формируется по итогам работы предприятия, а значит, зависит от спроса на его продукцию, размеров прибыли. Таким образом, негарантированный динамичный фонд оплаты труда нелогично распределять между работниками по гарантированным стабильным ставкам и окладам.

Вышесказанное аргументирует целесообразность перехода ОАО «Автоагрегат» на другие, например, бестарифные, рейтинговые системы зарплаты, оплату по результатам труда, тем более что Трудовой и Гражданский кодексы предоставляют предприятиям такую правовую возможность. Подобные модели, основанные на долевом распределении средств, которые предназначаются на оплату труда (в зависимости от различных критериев), уже давно успешно применяются на многих предприятиях страны.

Для внедрения на ОАО «Автоагрегат» системы оплаты по результатам труда, должны быть приняты следующие шаги:

- следует ознакомить всех работников предприятия с новой схемой оплаты труда, возможно, после консультаций с представителями рабочего коллектива в нее потребуется внести некоторые изменения. Следует также обучить менеджеров и руководителей среднего звена пользоваться этой схемой;

- для каждого вида работы норматив устанавливается путем замера разумного периода времени, требующего для выполнения этой рабочей операции, с поправками на перерывы на отдых и на личные нужды работника. Существуют различные методы установления нормативов - от приблизительного до детального замера времени, необходимого для всех движений работника при выполнении операции;

- следует провести административные мероприятия для организации учета выработки каждого работника, расчета размера премиальной выплаты и добавления ее к базовой ставке зарплаты. Так, при внедрении новой системы оплаты труда зарплата работников будет рассматриваться как определенная доля фонда оплаты труда соответствующего подразделения, которая зависит от трех показателей - квалификационного уровня работника, коэффициента трудового участия и отработанного времени. «Квалификационный уровень» устанавливаемый каждому члену трудового коллектива (при его оценке принимаются во внимание образование работника, ответственность за порученное дело, умение творчески работать, инициативность и т.д.), определяется как частное от деления фактического размера зарплаты работника за прошедший период на величину минимальной оплаты труда на предприятии.

В зависимости от квалификационных уровней (баллов) все работники распределяются по десяти квалификационным группам, как это показано в таблице 1. Кроме того, рабочим будет присваиваться коэффициент трудового участия, периодичность которого, а также набор показателей, влияющих на величину коэффициента, и мера этого влияния будет определяться специальным положением. Причем коэффициент трудового участия используется лишь для корректировки размеров зарплаты, а не для оценки результативности труда в целом (эту функцию будет выполнять «квалификационный уровень»): коэффициент трудового участия на перераспределение не более 7-10% фонда оплаты труда. Что касается оплаты труда руководителей и специалистов подразделений предприятия, то эта система позволяет увязать доходы работников с результативностью производства, - система «плавающих окладов». Ее суть состоит в том, что с учетом итогов работы за месяц в следующем месяце работникам назначаются новые должностные оклады. При этом размер окладов повышается или понижается за каждый процент роста (снижения) важнейших технико-экономических показателей.

Таблица 1 - Система оценки квалификации

Например, руководителю по итогам аттестации установлен оклад в размере 35 тыс. руб. Коллектив, который он возглавляет, выполнил задание по росту производительности труда (прибыли и т.д.) в текущем месяце на 110%. Исходя из установленного норматива (1% роста оклада за 1% роста показателя) руководитель получит дополнительно 3,5 тыс. руб., следовательно, его новый оклад составит 38500 руб.

Системы оплаты труда обладают рядом преимуществ. Они относительно просты, способны заинтересовать работников и коллективы в достижении высоких конечных результатов, реализации внутренних производственных резервов.

Таким образом, на ОАО «Автоагрегат» следует внедрить новую систему оплаты труда, а именно оплату по результатам труда, т.к. на предприятии отсутствует четкая привязка к результатам профессиональной деятельности. Зарплата работников ОАО «Автоагрегат» зависит от минимального размера оплаты труда, который значительно ниже прожиточного минимума. Грамотно построенная и хорошо налаженная схема оплаты труда по результатам труда непременно будет способствовать повышению общего объема производства при той же численности персонала и на том же оборудовании, что в свою очередь приведет к снижению себестоимости единицы продукции. Исследование методов работы, которого требует схема оплаты по результатам труда, может вскрыть более эффективные методы производства; при этом устраняется необходимость жесткого контроля за работниками со стороны мастера, поскольку мощный материальный стимул делает излишний контроль -ненужным.

2.3 Оценка эффективности мероприятий, предлагаемых к внедрению на ОАО «Атоагрегат»

Главной целью любого предприятия является получение максимально-возможной прибыли. Целью управления персоналом является формирование, развитие и реализация с наибольшей эффективностью кадрового потенциала предприятия, формирование более высокой мотивации. Побуждение работников ОАО «Автоагрегат» к реализации поставленных перед ними целей и задач является объективной необходимостью и осознается всеми руководителями.

Мотивация труда - это одна из важнейших функций менеджмента, представляющая собой стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей. Главные рычаги мотивации - стимулы и мотивы. Под стимулом обычно подразумевается материальная награда определенной формы, например, заработная плата. В отличие от стимула, мотив является внутренней побудительной силой: желание, влечение, ориентация, внутренние установки и др.

Система материального стимулирования труда должна быть адекватной интересам, как наемных работников, так и предпринимателей, объективным по своей природе. При разработке механизма стимулирования персонала за результаты труда необходимо использовать комплексный подход, включающий всю совокупность факторов и закономерностей, отражающих развитие производства и особенности перехода к рыночным отношениям. [8; с. 205].

Так, одним из способов повышения доходов работников и стимулирования их к производственной деятельности является распределение дополнительной прибыли, полученной в результате увеличения объема продаж. Это можно представить схематично на рисунке1

Рисунок 1 - Формирование источника высокой оплаты труда за счет дополнительного объема продаж.

Исходя из рыночных принципов, работникам следует отдать дополнительную прибыль, получаемую в результате увеличения объема продаж, но не всю. Есть издержки условно-переменные, зависящие от объема оборота, а есть условно-постоянные расходы, которые не связаны с объемными показателями.

Эффект от увеличения объема продаж в принципе, должен материализоваться в прибыли. Прибыль - конечный результат, зависящий не только от объема продаж. Резервы увеличения суммы прибыли определяются по каждому виду товарной продукции. Основными их источниками являются увеличение объема реализации продукции, снижение ее себестоимости, повышение качества товарной продукции, реализация ее на более выгодных рынках сбыта. Именно прибыль играет решающую качественную роль среди всех доходов предприятия. Эта роль прибыли определяется тем, что ее получение и увеличение - максимизация прибыли - являются важнейшим стимулом предпринимательской деятельности ОАО «Автоагрегат».

Критерием оценки эффективности используемой системы стимулирования является подлинная заинтересованность работников в достижении максимальных индивидуальных и коллективных результатов труда, в наиболее полном использовании творческого потенциала. Отражением реальной заинтересованности выступает достижение стратегических и тактических целей предприятия, будь то максимизация прибыли или развитие производства, расширение рынков сбыта или снижение цен на продукцию.

Предлагаемые мероприятия являются факторами повышения уровня оплаты труда работников предприятия, а это, в свою очередь, приводит к росту производительности труда. Именно повышение уровня оплаты труда создает реальные предпосылки роста производительности труда.

При правильной организации использования фонда оплаты труда темпы роста производительности труда должны обгонять темпы роста его оплаты. При таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства.

Минимально прирост фонда заработной платы в 2008 году по предприятию в целом может составить 13%, т.е. индекс изменения заработной платы будет равен:

1зп = ЗП1 / ЗПо - 112548 / 99553 = 1,13.

где ЗП] - средняя зарплата работающих за отчетный период, руб.;

ЗПо - средняя зарплата работающих за базисный период, руб.

При этом рост производительности труда минимально может быть увеличен на 25%, т.е. индекс производительности труда в этом случае будет составлять:

1пт = ПТ1 / ПТо = 407, 43 / 324, 72 = 1,25.

где ПТ1 - производительность труда в отчетном периоде, руб.;

ПТо - производительность труда в базисном периоде, руб.

Приведенные данные показывают, что на ОАО «Автоагрегат» темпы роста производительности труда опережают темпы роста оплаты труда.

Коэффициент опережения рассчитывается по формуле:

1<оп = 1пт / 1зп. Тогда коэффициент опережения на ОАО «Автоагрегат» будет равен:

Коп =1,25/1,13 =1,106.

Для определения суммы экономии и перерасхода фонда заработной платы в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты используется следующая формула:

Э = ФЗПф (1зп - 1пт ) / 1зп,

где Э - экономия (перерасход) фонда зарплаты;

ФЗПф - фонд зарплаты за отчетный период.

Отсюда, сумма экономии (перерасхода) составит:

Э = 21829 (1,13 - 1,25) /1,13 = - 2318,12тыс.руб.

Таким образом, более высокие темпы роста производительности труда по сравнению с темпами роста оплаты труда будут способствовать экономии фонда заработной платы на сумму 2318,12тыс.руб.

Таким образом, предложенные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом на ОАО «Автоагрегат» являются стимулирующими. Это, прежде всего, выразится в том, что стимулирование труда будет содействовать повышению эффективности производства, которое характеризуется ростом производительности труда и качества продукции. Эффективность системы мотивов и стимулов труда зависит от того, насколько каждое из мероприятий по управлению трудом в отдельности и вся система в целом способствует повышению социальной ценности и социального престижа высококвалифицированного, инициативного, добросовестного работника, укреплению материального благосостояния и социального благополучия трудящихся.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В системе мер, направленных на повышение эффективности работы службы управления персоналом, важное место занимают вопросы формирования и развития кадрового потенциала предприятия. Проблема улучшения системы управления персоналом стала еще более актуальной в условиях рыночных отношений. Предприятие, обладающее экономической самостоятельностью и полностью отвечающее за результаты своей хозяйственной деятельности, должно сформировать у себя такую систему управления, которая бы обеспечивала ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке. Экономическая эффективность управления персоналом характеризуется показателями эффективности работы предприятия и показателями эффективности работы самого аппарата управления.

Во второй главе данной курсовой работы был проведен анализ хозяйственной деятельности ОАО «Автоагрегат», который свидетельствует об эффективном использовании материальных, финансовых и других ресурсов, которые имеются в распоряжении предприятия.

Важнейшим показателем, характеризующим экономическую эффективность деятельности персонала, является производительность труда. Повышение производительности труда зависит от ряда факторов:

технического уровня производства, квалификации работников, качества и наличия в необходимом количестве материалов и т.д. Проведенный анализ показал, что использование трудовых ресурсов на ОАО «Автоагрегат» достаточно эффективно и не требует каких-либо изменений.

Переход к рыночной экономике в России характеризуется кризисом трудовой мотивации. Суть трудовой мотивации стала сводиться к желанию иметь максимально гарантированную зарплату при равнодушном отношении к результатам труда. Для решения этой проблемы необходимо уделить особое внимание заинтересованности каждого сотрудника в повышении эффективности использования производственных ресурсов.

Трудовая мотивация работника не определяется исключительно зарплатой и льготами. Для обеспечения высокого уровня трудовой мотивации персонала невозможно ограничиться лишь рамками пусть даже самого богатого компенсационного пакета. По существу, комплексный подход к мотивации предполагает создание мотивирующей рабочей среды. Трудовая мотивация персонала формируется под действием самого широкого набора факторов, постоянно действующих на работника в процессе его профессиональной деятельности. В дополнение к методам материального и морального стимулирования, мотивирующее действие на работников оказывают условия и организация труда, взаимоотношения в коллективе и отношения с непосредственным руководителем, понимание работником своих карьерных перспектив и др.

Проведенный во второй главе анализ эффективности функционирования системы управления персоналом выявил некоторые проблемы в работе предприятия, а именно: система оплаты труда несовершенна; традиционные методы мотивации являются устоявшимися; организационная структура неэффективна; высокий уровень текучести кадров. Все это указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом предприятия и управления предприятием в целом. Для совершенствования системы управления персоналом необходимо использование принципиально новой модели управления персоналом, в которой большое внимание уделяется «человеческому фактору». Важно принятие мер в плане совершенствования системы мотивации, политики вознаграждения, а также формирование новой организационной структуры.

В третьей главе курсовой работы были разработаны рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом ОАО «Автоагрегат», внедрение которых повысит эффективность работы по управлению персоналом на предприятии.

В процессе выполнения данной курсовой работы были рассмотрены теоретические вопросы формирования системы управления персоналом предприятия в современных условиях хозяйствования;

проведен анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия, а также проведен анализ эффективности функционирования системы управления персоналом; разработаны предложения по совершенствованию системы управления персоналом на ОАО «Автоагрегат» в целях достижения высоких экономических результатов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: учебник/ Н.А. Русак, В.И. Стражев, О.Ф. Мигун и др., под общ. ред. В.И. Стражева. - Мн.: Высшая школа, 2002. - 398с.

2. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: учебное пособие/ Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. - Мн.: Интерпрессервис, 2002. -352с.

3. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие. - М.: Юристъ, 2002.-496с.

4. Герасимов, Б.Н., Чумак, В,Г., Яковлева, Н.Г. Менеджмент персонала: учебное пособие. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2003. -448с.

5. Журавлев, П.В. Менеджмент персонала: учебное пособие/ П.В.Журавлев. - М.: издательство «Экзамен», 2004. -448с.

6. Менеджмент: учебник/ под ред. Ф.М.Русинова, М.Л. Разу. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2003. - 504с.

7. Персональный менеджмент: учебник/ С.Д. Резник и др. -- М.: ИНФРА-М, 2002. -622с.

8. Политика доходов и зарплаты: учебник / под ред. Г.В.Савченко, Ю.П. Кокина. - М.: Юристъ, 2003. - 456с.

9. Ракоти, В.Д. Зарплата и предпринимательский доход. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 224с.

10. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие/ Г.В. Савицкая. - Мн.: Новое знание, 2007. -704с.

11. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом: учебное пособие. -- СПб.: Питер, 2005. -- 416с.

12. Технологии кадрового менеджмента: учебно-практическое пособие/ под ред. И.В. Мишуровой. - М.:ИКЦ «МарТ», 2004. - 368с.

13. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации: учебное пособие. - М.: ЗАО «Бизнес-школа», 2002. - 368с.

Размещено на Allbest.ru