Управление инновационной деятельностью на предприятиях машиностроения (на материалах ОАО "Ливгидромаш")

По данным таблицы 2.3 можно отметить рост выручки от реализации в 2008 г. увеличилась на 23,2%, а в 2009 г. выросла на 12%. Такая тенденция увеличения объема реализации объясняется ростом спроса и расширением рынков сбыта продукции предприятия.

Себестоимость реализованной продукции выросла в 2008 г. на 22,3%, а в 2009 году сократилась на 4,2%. Рост себестоимости во многом объясняется увеличением материальных затрат и амортизационных отчислений.

Предприятие постоянно работает над качеством продукции и совершенствование системы производства, благодаря этим двум составляющим на заводе адекватно и быстро реагируют на запросы рынка - от маркетинговых исследований до запуска продукции в производство проходит полгода. Именно это позволяет заводу быть впереди конкурентов.

Ресурсы предприятия состоят из средств труда (основные средства), предметов труда (оборотные средства) и рабочей силы (персонала). Проведем анализ эффективности использования ресурсов предприятия.

Одним из основополагающих условий эффективности производства на предприятии является уровень использования основных производственных средств (или средств труда). В таблице 2.4 проведем анализ динамики и эффективности использования основных средств в ОАО «Ливгидромаш».

По результатам таблицы 2.4 можно отметить рост стоимости основных средств в 2008 г. по сравнению с 2007 г. на 20,6%, а в 2009 г. они составляют 354203 тыс. руб., увеличились на 9,8%.

Фондоотдача имеет тенденцию увеличения с 4,23 (2007 г.) до 4,32 (2008 г.), а затем роста еще на 1,8% - до 4,4 (2009 г.). Ее величина остается больше единицы, следовательно, отдача с одного рубля используемых основных средств большая и, в целом, они используются эффективно.

Фондоемкость, имея обратную зависимость от фондоотдачи, наоборот уменьшается с 0,24 до 0,23.

Фондовооруженность одного работника по всем основным средствам в возросла с 97,8 тыс. руб./чел. в 2007 г. до 116,4 тыс. руб./чел. в 2008 г., а в 2009 г. еще на 7,7% и составляет 125,4 тыс. руб./чел.

Таблица 2.4 - Анализ эффективности использования основных средств в ОАО «Ливгидромаш» за 2007-2009 гг.

Коэффициент опережения (Копер) показывает, что темпы роста производительности в 2008 г. опережают темпы роста фондовооруженности, следовательно, преобладает интенсивное использование ресурсов. Все это свидетельствует о росте эффективности использовании основных средств в ОАО «Ливгидромаш».

Одним из ключевых моментов в использовании оборотных средств является их оценка эффективности выраженная в показателях оборачиваемости. Эффективность использования оборотных средств можно оценить с помощью следующих показателей: коэффициента оборачиваемости, длительности оборота, коэффициента закрепления оборотных средств.

Таблица 2.5 - Анализ оборачиваемости оборотных средств

За период 2007-2008 гг. стоимость оборотных средств выросла на 40,1%, а в 2009 г. - на 33,2% и составляет 469774 тыс. руб.

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств сократился с 4,5 раз до 3,95 раз в 2008 г. (на 12,2%), а в 2009 гг. сократился до 3,32 раз или на 15,9%. Чем ниже данный показатель, тем менее эффективно используются оборотные средства. Сокращение числа оборотов ведет либо к снижению выпуска продукции на 1 руб. оборотных средств, либо к тому, что на этот же объем продукции требуется затратить большую сумму оборотных средств.

Величина, обратная скорости оборота, показывает размер оборотных средств, авансируемых на рубль выручки от реализации продукции. Это соотношение характеризует степень загрузки средств в обороте и называется коэффициентом закрепления оборотных средств.

Коэффициент закрепления оборотных средств увеличился на 27,3% в 2008 г., и в 2009 г. на 2%. При сопоставлении этого показателя за ряд лет можно судить об эффективности или неэффективности использования оборотных средств. Продолжительность одного оборота в 2008 г. возросла с 80 до 91 дня или на 12,3%, а в 2009 г. до 108 дней (или на 18,7%). Это свидетельствует о снижении эффективности использования оборотных средств за рассматриваемый период. Материалоотдача увеличивается с 2,29 до 2,8 руб./руб. в 2008 г., что подтверждает эффективность использования материальных ресурсов. В 2009 г. тенденция к росту сохраняется. Показатель возрос до 2,8 рублей с рубля вложенных средств.

Следующий вид ресурсов предприятия - трудовые. Проведем анализ эффективности использования трудовых ресурсов в ОАО «Ливгидромаш» в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Анализ динамики и эффективности использования трудовых ресурсов предприятия

Среднесписочная численность работников в 2008 г. увеличилась с 2735 чел. до 2772 чел. или на 1,35%, а в 2009 увеличилась еще на 1,88% и составила 2824 человека.

Расходы на оплату труда ППП, при этом, выросли в 2008 г. на 30,8%, а в 2009 г. на 9,8%.

Среднемесячная заработная плата работника в 2008 г. выросла на 16,6%, а в 2009 г. темпы прироста составили 20,5%.

В 2009 г. средняя заработная плата работника составляет 11320 рублей.

Эффективность использования трудовых ресурсов характеризует показатель производительности труда, представляющий собой отношение продукции (реализованной) к среднесписочной численности. Все рассчитанные показатели производительности имеют постоянную тенденцию роста.

Таким образом, анализируя деятельность ОАО «Ливгидромаш» за период 2007-2009 гг. можно отметить эффективное использование рабочей силы.

Показатели объема реализации, себестоимости и прибыли находятся во взаимосвязи. Проанализировав динамику и причины изменений производства продукции, рассмотрим динамику изменения себестоимости на предприятии за период 2007-2009 гг. в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Динамика изменения структуры себестоимости и прибыли от реализации продукции предприятия

Затраты на рубль реализованной продукции уменьшаются с 0,81 до 0,8 или на 1,3% в 2008 г., а затем, в 2009 г. до 0,68 или на 15%.

Проведем в таблице 2.8 анализ показателей прибыли ОАО «Ливгидромаш». Заполняем таблицу по данным, представленным в форме №2 «Отчет о прибылях и убытках». Анализ таблицы позволяет отметить, что на предприятии в течение 2007-2009 г. прибыль от реализации возросла с 180495 тыс. руб. до 218679 тыс. руб. (или на 21,2%), а в 2009 г. уменьшилась на 10,7% и составляет 195298 тыс. руб.

Таблица 2.8 - Анализ показателей прибыли предприятия

Темпы роста прочих операционных доходов составили 90,2% в 2008 году, и 14,7% в 2009 году. Величина расходов за анализируемый период также возросла в 2008 году на 90,2%, а в 2009 году - на 8,6%, что приводит к уменьшению балансовой прибыли.

В результате совокупного влияния перечисленных выше факторов в 2009 г. балансовая прибыль на предприятии возросла на 15,8%. В 2008 г. её величина составляла 151513 тыс. руб., в 2009 г. уменьшилась до 145533 тыс. руб. Резкие колебания в сторону сокращения балансовой прибыли, несомненно, оказывают отрицательное влияние на показатели рентабельности предприятия. Спад балансовой прибыли негативно влияет и на эффективность работы, так как сокращаются собственные средства для вложения в производство.

Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия более полно, чем прибыль, отражают результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами.

В таблице 2.9 проведем анализ показателей рентабельности предприятия за период 2007-2009 гг. По результатам анализа можно сделать следующие выводы.

Таблица 2.9 - Анализ показателей рентабельности предприятия

Показатель, характеризующий окупаемость издержек производства в 2007 г. имел значение 16,6%, в 2008 г. уменьшился до 15,7%, а в 2009 г. до значения 13,6. Показатель рентабельности оборота в 2007 г. составлял 13,4%, уменьшился на 0,8% в 2008 г., а в 2009 г. снизился еще на 3,3%.

Показатель рентабельности продаж снижается с 15,9% в 2007 г. до 15,7% в 2008 г., а затем в 2009 г. снижает свое значение до 12,5%.

Показатель рентабельности или доходности капитала также увеличивается в 2008 г. и составляет 40,4%, а в 2009 г. по сравнению с предыдущим темп роста снижается, но сам показатель уменьшился до 30,5% (на 9,9%).

Такая динамика показателей рентабельности объясняется резким снижением балансовой прибыли в 2009 г. за счет возросших управленческих расходов. Таким образом, для повышения эффективности хозяйственной деятельности необходим дальнейший стабильный рост показателей прибыли.

На эффективность производственной деятельности оказывает большое влияние состояние и использование капитала предприятия: имущества (активы) и источники имущества (пассивы). Среднегодовая сумма основного и оборотного капитала зависит от объема продаж, коэффициента оборачиваемости капитала.

Поведем анализ структуры и эффективности использования капитала предприятия в таблице 2.10.

Таблица 2.10 - Оценка структуры капитала ОАО «Ливгидромаш»

Анализируя структуру капитала ОАО «Ливгидромаш» можно отметить, что происходит изменение капитала предприятия: в 2007 г. наибольший удельный вес в имуществе (активе) предприятия занимали основные средства

и прочие внеоборотные активы (53%), а оборотный капитал имел меньшую долю (47%); к концу 2008 г. ситуация изменилась - внеоборотные активы занимают 48%, а оборотные увеличились до 52%, что объясняется сокращением внеоборотных активов; к концу 2009 г. тенденция сохраняется: внеоборотные активы занимают 44%, а оборотные увеличились до 56%.

Структура источников имущества предприятия (пассивов) также меняется: в 2007 г. было преобладание собственного капитала (65%), а заемный составлял 35%; в 2008 г. собственный капитал несколько уменьшился до 64%, а заемный возрос до 36%, в 2009 г. соотношение изменилось в сторону увеличения собственного капитала, он составляет уже 71%.

Проведем анализ показателей рентабельности и эффективности использования капитала в таблице 2.11.

Таблица 2.11 - Показатели рентабельности и эффективности использования капитала ОАО «Ливгидромаш»

Коэффициент оборачиваемости уменьшается с 2,11 раз в 2007 г. до 2,03 раз в 2008 г., а затем до 1,85 в 2009 г.

Длительность оборота, соответственно возрастает с 170,6 дней до 194,6 дней в 2009 г. Это свидетельствует о снижении эффективности использования капитала предприятия за анализируемый период.

Расчет коэффициента текущей ликвидности за период 2007-2009 гг. (таблица 2.12) показывает обеспеченность предприятия ОАО «Ливгидромаш» оборотным капиталом для ведения финансово-хозяйственной деятельности и своевременного погашения текущих обязательств, поскольку значения данного показателя выше нормативного. Он определяется по формуле:

Ктл = Оборотные активы / Текущие пассивы (2.1)

Косок = (Собственный капитал - Основной капитал) / Оборотный капитал; (2.2)

Таблица 2.12 - Экспресс-анализ предприятия ОАО «Ливгидромаш»

Коэффициент обеспеченности собственным оборотным капиталом. Данный показатель характеризует степень участия собственного капитала в формировании оборотных средств.

В 2007 г. коэффициент текущей ликвидности составляет 3,1, в 2008 г. наблюдается небольшое увеличение до 3,9. Это означает, что на 1 рубль текущих обязательств приходилось 3,9 копеек оборотных активов. В 2009 г. наблюдается снижение показателя до 2,4.

В данном случае предприятие имеет возможность увеличить данный показатель путями: либо сокращать краткосрочную задолженность, либо наращивать оборотные активы, а скорее всего, сокращать краткосрочную задолженность одновременно со снижением оборотных активов. Это наиболее реальный путь роста Ктл. Например, продажа части запасов с погашением в той же сумме выручки от проданного краткосрочных кредитов либо кредиторской задолженности; использование полученной дебиторской задолженности для погашения долгов и т.д.

Расчет коэффициента обеспеченности собственным оборотным капиталом показал, что оборотных средств, сформированных за счет собственного капитала у ОАО «Ливгидромаш» достаточно и это говорит о независимости анализируемого предприятия от кредиторов.

Следовательно, по данным показателям можно сделать следующий вывод: предприятие обладает необходимой величиной оборотных средств в случае одновременного предъявления требований по покрытию кредиторской задолженности и краткосрочных кредитов. Все это свидетельствует об эффективности финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Ливгидромаш».

2.4 Анализ существующей системы управления предприятием

Эффективность функционирования машиностроительного предприятия во многом определяется его системой управления. Система управления, реализуя свои функции, должна обеспечить выполнение целей, поставленных перед предприятием. Оценку системы управления проведем по следующим направлениям:

- соответствие целей хозяйственной деятельности предприятия;

- эффективность существующей стратегии развития предприятия;

- рациональность структуры управления и ее технико-организационный уровень;

- эффективность работы аппарата управления;

- существующая система информационного обеспечения и ее составляющие;

- уровень развитости организационной культуры;

- содержание и организация процесса управления.

Оценка показателей, характеризующих эффективность системы управления ОАО «Ливгидромаш», представлена в приложении Г.

Миссия ОАО «Ливгидромаш» - это разработка и производство насосной продукции, обеспечение потребителей надежным и доступным по цене насосным оборудованием.

Миссия ОАО «Ливгидромаш» имеет следующую управленческую ценность:

она формирует взгляды высшего руководства на долгосрочные планы завода по дальнейшему процветанию;

снижает риск недальновидного управления и принятия необоснованных решений;

выражает цели завода и служит сотрудникам стимулом к хорошему выполнению работы.

Обеспечив производство и обслуживание выпускаемого насосного оборудования, завод решает проблемы своих потребителей по перекачиванию жидкостей с любыми параметрами. Выполняя намеченную цель, ОАО «Ливгидромаш» стремится создать у потребителей ассоциацию торговой марки «Ливгидромаш» с качественной продукцией.

Так к основным стратегическим целям завода следует отнести:

- совершенствование технологий и организации производства;

- обновление парка оборудования;

- улучшение экономического положения предприятия и его акционеров.

Достижению поставленных стратегических целей способствует сплоченность и дух коллективизма, которые позволяют достичь высоких результатов в области качества выполняемых работ.

Создавая продукцию, ОАО «Ливгидромаш», прежде всего, руководствуется желанием потребителей и, тем самым, формирует понятие «качественная насосная продукция».

Стратегические цели являются конкретными, сформулированными четко и ясно для всех функциональных подразделений. Цели предприятия являются достижимыми, при их разработке использовался системный подход, позволяющий рассматривать ключевые цели как некоторую целостность, состоящую из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в достижение главной цели. Конкретные результаты при достижении каждой из целей количественно измеримы.

Девиз ОАО «Ливгидромаш»: «Мы делаем нашу продукцию качественной, жизнь наших потребителей удобной, жизнь наших сотрудников достойной!». Компания и акционеры заинтересованы в профессиональном и творческом развитии сотрудников. Высокий профессионализм сотрудников компании является залогом лидерства «Ливгидромаш»: у нас работают лучшие специалисты в области насосостроения.

Торговая марка «Ливгидромаш» символизирует индивидуальность в работе с клиентами, результативность, надежность в партнерстве, прозрачность деловых отношений и соответствие международным стандартам.

Стратегической зоной хозяйствования ОАО «Ливгидромаш» является в основном рынок насосного оборудования для нефтедобывающей, нефтехимической, судостроительной промышленности, энергетических коммунальных предприятий, агропромышленного комплекса и других ведущих отраслей России, стран СНГ, среднеазиатских и ближневосточных регионов мира.

Зона стратегических ресурсов включает в себя:

- имеющихся поставщиков сырья и оборудования;

- налаживание прямых связей с ведущими поставщиками;

- привлечение талантливых специалистов в области стратегического управления промышленным предприятием.

Группа стратегического влияния представлена следующими составляющими:

- органы государственного контроля, налоговая инспекция;

- общественные группы;

- средства массовой информации.

Успех «Ливгидромаш» складывается из усилий сотрудников различных подразделений, направленных на достижение общих целей лидерства на рынке насосостроения.

«Ливгидромаш» стремится к максимально эффективной системе управления бизнесом. На всех уровнях управления менеджеры компании являются лучшими профессионалами отрасли, способными принимать самостоятельные решения и нести полную ответственность за порученные им задачи.

Руководство стремится к открытым отношениям внутри компании и с нашими партнерами. ОАО «Ливгидромаш» обладает всем, что необходимо для развития отечественного насосостроения.

ОАО «Ливгидромаш» развивает российское насосостроение, выводит его на новый уровень, соответствующий требованиям времени, обеспечивающий Россию и СНГ современным насосным оборудованием, отвечающим интересам и потребностям всего общества и каждого человека.

Долгое время предприятие в качестве корпоративной стратегии реализовывало стратегию расширения границ рынка сбыта, являющуюся по сути маркетинговой. В сложившихся условиях руководство предприятия неизбежно выдвигает на первое место в качестве общей стратегии - стратегию выживания, в рамках которой от системы управления требуется повышенная изобретательность и гибкость в использовании различных программ, каждая из которых должна иметь целью выход из кризисной ситуации.

Стратегическую деятельность завода, как одну из основных составляющих системы управления деятельности предприятия, можно кратко охарактеризовать, как недостаточно эффективную. Причиной этого является неразвитость системы стратегического управления ОАО «Ливгидромаш», что в свою очередь зависит от целого ряда факторов, а именно:

- недостаточность знаний и способностей сотрудников в данной области управления;

- неправильное понимание со стороны оперативного руководящего персонала общей стратегии предприятия, ограниченность кругозора управленцев краткосрочными задачами на уровне своей компетенции (конфликты целей на оперативном уровне);

- низкий уровень контроля над стратегически важными показателями для оценки успешности реализации стратегии или неадекватная увязка систем планирования и контроля;

- несовместимость культурно-ценностных, нормативных и познавательных структур.

Общество имеет следующие органы управления:

- Общее собрание акционеров общества;

- Совет директоров общества;

- Единоличный исполнительный орган (генеральный директор) общества.

При анализе системы управления важную роль играет оценка организационной структуры управления. Предприятие имеет свою структуру управления: в подчинении генерального директора находятся его заместители по конкретному производственному подразделению. В свою очередь им подчиняются различного рода отделы, цеха, центры и лаборатории.

Организационная структура предприятия относится к механистическому типу структур, которые трудно поддаются изменениям, а сами организационные изменения становятся ресурсоемкими. Следует отметить, что организационная структура при сильной централизации управления сложилась достаточно стихийно на основе старых типовых конструкций.

Структура управления предприятия - линейно-функциональная. В таких структурах четко проявляется иерархия при сохранении принципа единоначалия, характерно прямое воздействие руководителя на коллектив. Важной задачей становится координация действий функциональных служб и направления их в русло общих интересов организации.

Линейно-функциональные структуры наиболее эффективны при выполнении рутинных, часто повторяющихся функций и задач и позволяют руководству организации добиться регулярности, согласованности действий сотрудников на всех уровнях ради осуществления целей предприятия. В то же время структура предприятия не обладает достаточной гибкостью и не обеспечивает необходимой степени коммуникаций групп между собой и внешней средой. В результате этого замедляется прохождение и переработка информации из-за множества согласований, а, следовательно, и процесс принятия управленческих решений, увеличивается объем работы высшего эшелона управления, происходит аккумулирование на верхнем уровне не только стратегических полномочий, но и оперативных задач.

Распределение прав и ответственности в ОАО «Ливгидромаш» осуществляется согласно системе «елочка», при которой права и ответственность выше стоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности ниже стоящего руководителя. Такая система характеризуется высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня.

С целью постоянного повышения результативности системы управления, поддержания и развития процессов жизненного цикла продукции, инфраструктуры, производственной среды и повышения удовлетворенности потребителей на предприятии определяются и обеспечиваются материально-технические, финансовые и человеческие ресурсы.

На предприятии проводится постоянное повышение профессиональной подготовки управленческого персонала. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров финансируется за счет средств предприятия. В условиях недостаточности финансовых ресурсов в 2008 г. количество кадров, прошедших подготовку и переподготовку снизилось на 4,5% по сравнению с предыдущим годом.

Важной составляющей системы управления организацией является информация. Обмен информацией на предприятии происходит по вертикали и по горизонтали. По вертикали информация передается от нижестоящих подразделений к вышестоящим и наоборот.

От нижестоящих подразделений к вышестоящим передается информация об их состоянии, взаимодействии с внешней средой и другими подразделениями внутри организации, принимаемых решениях и ожидаемых последствиях принятых решений, о результатах их деятельности

От вышестоящих подразделений к нижестоящим передается информация о принятых решениях в части, касающейся нижестоящих подразделений организации, о планах их реализации, выделяемых ресурсах, условиях функционирования нижестоящей организации, оценке ее деятельности.

По горизонтали обмен информацией осуществляется между подразделениями одного иерархического уровня. Так обычно по горизонтали передается информация о планах и результатах деятельности подразделений в рамках делегированных полномочий, может передаваться и согласовываться информация об альтернативных вариантах решений, относящихся к области совместной деятельности, об условиях функционирования подразделений, информация, имеющая отношение к деятельности другого подразделения.

Таким образом, обмен информацией по вертикали и горизонтали реализует прямую и обратную связь при управлении организацией.

Уровень организационной культуры в целом следует оценить как недостаточно высокий, однако большинство членов организации разделяет сложившуюся культуру.

В ОАО «Ливгидромаш», начиная с 2001 г., функционирует сертифицированная система менеджмента качества, соответствующая требованиям международных стандартов ИСО серии 9000. Органом по сертификации был выбран Российский Морской Регистр Судоходства, который сегодня является признанным лидером на рынке услуг по сертификации системы менеджмента качества.

В мае 2001 г. представителями РМРС была проведена сертификационная проверка системы качества ОАО «Ливгидромаш», а в июле вручены сертификаты соответствия в системах МС ИСО 9001:94 и ГОСТ Р ИСО 9001:96.

Для того, чтобы закрепиться на рынке военной техники, также необходимо было сертифицировать Систему качества в системе «Военный регистр». Итогом этого этапа работы стало получение ОАО «Ливгидромаш» сертификата соответствия Системы качества требованиям ГОСТ Р ИСО 9001:96 и СРПП ВТ 1 марта 2002 г.

Следуя принципу постоянного улучшения, в 2002-2003 годах на предприятии была реализована программа по переходу на новую версию МС ИСО 9001:2000 и в мае 2003 г. проведена успешная ресертификация системы менеджмента качества, по результатам которой предприятию вручены сертификаты, подтверждающие соответствие СМК требованиям международных стандартов ИСО 9001:2000, ГОСТ Р 9001:2001 и СРПП ВТ в отношении проектирования, разработки, производства, монтажа и обслуживания насосов и электронасосных агрегатов. Сертификационный аудит проводился Ассоциацией по сертификации «Русский Регистр» - центральным органом по сертификации систем менеджмента ФГУ «Российский морской регистр судоходства».