13

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат

на тему:

Специфіка професійної перепідготовки робітників в організації

Зміст

• Вступ
• Специфіка професійної перепідготовки працівників на підприємстві
• Висновки
• Перелік використаної літератури
• Вступ
• Розвиток персоналу є важливою умовою успішної діяльності будь-якої організації. Це особливо справедливо на сучасному етапі, коли прискорення науково-технічного прогресу веде до швидких змін і вимог до професійних знань, умінь і навиків. Знання випускників на початку XX століття знецінювались через 30 років, в кінці століття -- через 10, сучасні спеціалісти повинні перенавчатись через 3-5 років.
• Персонал у сучасних умовах повинен бути високоосвіченим, володіти високою загальною культурою, стратегічним мисленням й ерудицією. Організація професійного розвитку стала однією з основних функцій управління персоналом. За прогнозами науковців США, в найближчі роки середній рівень освіти виросте до 13,5 року. Більше половини створених робочих місць вимагають середньоспеціальної освіти, а 1/3 -- вищої. Домогтися високих результатів в організації можливо тільки тоді, коли люди, які там працюють, володіють знаннями, умінням, відповідним настроєм. Освіта і навчання персоналу повинні бути безперервними і забезпечувати необхідний професійний розвиток.
• Професійний розвиток -- це набуття працівником нових компетенцій, знань, умінь і навиків, які він використовує чи буде використовувати у своїй професійній діяльності. Це процес підготовки, перепідготовки й підвищення кваліфікації працівників з метою виконання нових виробничих функцій, завдань і обов'язків нових посад. Про важливість професійного розвитку свідчить той факт, що більшість зарубіжних підприємств виділяють для цієї цілі 10 % фонду заробітної плати.

Специфіка професійної перепідготовки працівників на підприємстві

Практика показує, що успіх будь-якої організації залежить від якості керівництва нею і професіоналізму керівників. Якщо керівник на своєму місці, відповідає певним вимогам -- господарство достатньо забезпечене кадрами, впроваджуються в виробництво досягнення науки, висока ефективність виробництва: всіх успішних керівників об'єднує високий професіоналізм, вміння організовувати працю людей для досягнення поставлених цілей. Вони не тільки багато працюють, але і твердо знають, що потрібно робити в даних умовах, щоб забезпечити прибуткове виробництво; рішення всього комплексу управлінських задач по стабілізації і розвитку виробництва можливо лише за умови максимальної активізації головного ресурсу підприємства -- потенціалу працівників, в першу чергу управлінців. Саме тому основними напрямками зростання трудового потенціалу є постійне підвищення кваліфікації, нарощування професійних знань керівника, оскільки успішне управління має ґрунтуватися не лише на досвіді керівника, але і на постійному освоєнні ним нових напрямів в управлінні персона­лом, налагодженні нових взаємовідносин, обміні досвідом з іншими успішними управлінцями [6, 21].

В сучасному дуже динамічному середовищі, для розвитку і виживання підприємства висуваються нові більш високі вимоги до рівня професіоналізму, компетенції і кваліфікації кадрів, і включають наступні основні позиції: здатність приймати рішення, комерційна і ділова орієнтація, вміння працювати з інформацією, системне мислення, цілеспрямованість, ініціативність, самостійність здатність до навчання, готовність до змін, організаторські і комунікативні здібності, здатність до співробітництва і переконання.

Нова соціально-економічна ситуація потребує формування на підприємстві постійно діючої системи навчання кадрів, яка упорядкована по змісту, методам, формам навчання, професійно-кваліфікаційним вимогам порівняно з потребами всіх рівнів підприємства. Повинна бути налагоджена чітка система обов'язкового підвищення кваліфікації кадрів керівників і спеціалістів. В широкому смислі навчання представляє собою змістовний пошук шляхів збереження і підвищення конкурентноздатності, ефективності виробництва, а також активізації інноваційної діяльності в умовах технологічної і ринкової невизначеності [6, 38].

В нинішніх підприємствах як і в даному основна частина управлінського персоналу -- це керівники і спеціалісти, які навчались та здобували кваліфікацію в радянські часи. До того ж за останні роки значно зменшилась їх чисельність. По окремим оцінкам, дефіцит управлінських кадрів складає 30-40%, а об'єм і складність робіт в управлінні постійно зростають. Саме тому очевидно, що наявність кадрів, які знають реальність, мають професійну освіту, дисципліновані і відповідальні - це цінний потенціал. Саме ці кадри з урахуванням їх правильної розстановки, навчання, підвищення кваліфікації і компетенції будуть ефективно управляти підприємством.

Накопичені вміння і навики спеціалістів є базовими. Далі підприємство повинно брати на себе обов'язок по їх навчанню ринковим формам ведення виробництва з урахуванням потреб і особливостей вікових професійних груп. Скорочення дефіциту знань і використання інтелектуального потенціалу через підвищення професійної компетенції кожного спеціаліста можуть забезпечити "виживання" підприємства і його економічні успіхи.

Швидкому і якісному оволодінню новими кваліфікаціями, адаптації працівників до ринкових умов господарювання повинна відповідати діюча система стимулювання і мотивації ефективної діяльності. Саме мотивація праці виступає головним дефіцитним ресурсом в сфері організаційного навчання. Безумовно, в цій частині пріоритетного значення набувають можливості і реальні дії зі сторони керівника, а також адміністрації підприємства [9, 185].

Разом не менш важлива цілеспрямована політика по організації загальної економічної освіти , розвитку і укріплення системи підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації керівників і спеціалістів всіх рівнів.

Навчання керівників і фахівців повинне здійснюватися як безупинний процес протягом усього періоду їхньої роботи. У країні створюється на новій основі єдина державна система перепідготовки і професійного росту кадрів. Здійснюється перехід до системи безупинного, оперативного поповнення і відновлення знань керівників і фахівців. Кожен працівник визначену частину часу протягом дня, тижня, місяця і року повинен присвячувати підвищенню кваліфікації, оволодінню сучасними досягненнями науки, техніки, культури і передового досвіду.

Важливо також підняти особисту відповідальність і зацікавленість кадрів у підвищенні кваліфікації. Поставити в пряму залежність від її результатів атестацію, діловий ріст фахівців і встановлення їм рівня заробітної плати. Значного удосконалення потребує нормативна база підвищення кваліфікації, зокрема для того, щоб забезпечити його обов'язковість і регулярність [9, 202].

Перепідготовка - це придбання базових знань, властивих інший спеціальності, професії, а також розвиток навичок їхнього застосування у виробничій діяльності. Необхідність такого навчання зв'язана зі зміною професійної діяльності.

Види професійної підготовки дуже різноманітні. Типовими є: спрямована передача досвіду, планомірна й систематична зміна робочого місця, проведення нових перекладів на нову посаду, що часто пов'язано з виконанням задач керівництва, проведення дискусій по актуальних трудових питаннях і ін., тобто організована форма підвищення кваліфікації. Поряд із нею велике значення має неорганізована чи самостійна форма, коли необхідні знання одержують із спеціальних журналів, лекцій, засідань, семінарів, бесід, дискусій по обміні досвідом, відвідувань виставок і ін [11, 57].

Перепідготовка персоналу - означає навчання кваліфікаційних працівників із метою зміни їхнього професійного профілю для досягнення відповідності кваліфікації кадрів вимогам.

Перепідготовка кадрів у багатьох випадках носила формальний характер, тому що підвищувати кваліфікацію працівники посилалися часто тому, що за планом треба було побувати на курсах один раз у 5 років.

Значення навчання й перепідготовки кадрів на підприємстві широко визнано в усьому діловому світі. Існує цілий ряд причин, що викликають необхідність навчання, перепідготовки. Головними з них є:

· збільшення вартості робочої сили як виробничого ресурсу;

· тиск конкурентів вимагає скорочення витрат, а отже, більшого ефективного використання трудових ресурсів;

· технічні зміни, що вимагають оволодіння новітніми знаннями;

· недостача досить кваліфікованих працівників на національному рівні;

· підготовка працівників до заняття більш високої посади;

· розвиток потенціалу працівників, задоволення потреб вищих рівнів;

· соціальна відповідальність підприємства за своїх працівників;

· поява нових виробничих працівників [11, 73].

Навчання також потрібно й корисно в наступних трьох основних випадках:

· коли працівник надходить на підприємство;

· коли працівника призначають на нову посаду чи він одержує нову роботу;

· коли перевіркою встановлено, що в працівника не вистачає визначених навичок для ефективного виконання своєї роботи.

Перепідготовка персоналу організовується з метою освоєння нових і суміжних професій з врахуванням потреб виробництва і широко застосовується в організаціях, зорієнтованих у своїй кадровій політиці на власну робочу силу. Потребу в перепідготовці персоналу визначають такі процеси, як вивільнення працівників, їх просування та плинність.

Перепідготовка повинна проводитись з врахуванням професійно-кваліфікаційного просування працівників, а основна її форма -- це навчання суміжним та іншим професіям. Особливістю перепідготовки кадрів є контингент працівників. Це в основному люди середнього та старшого віку, які вже працювали певний період за своєю професією, що впливає на їх навчання.

Управління процесом перепідготовки персоналу передбачає:

· визначення масштабів перепідготовки і факторів, які на це впливають;

· вибір форм перепідготовки з врахуванням потрібного рівня і мінімізацією витрат на її проведення;

· підбір раціонального поєднання старої та нової професії. Кількість працівників, яким потрібна перепідготовка, залежить від:

· кількості вивільнених працівників та їх контингенту;

· можливостей працевлаштування на підприємстві (поява нових робочих місць на інших ділянках виробництва);

· частки працівників, які погоджуються на перепідготовку [11, 84].

Тиск конкурентів вимагає скорочення витрат, а отже, і більш ефективного використання трудових ресурсів. У зв'язку з новими технологіями обслуговування, появою нових конкурентів, появою нових стандартів підприємство мало потребу у кваліфікованих працівниках. Тому в 2006 р. перепідготовку пройшли 12 працівників на виробництві. Після перепідготовки одному із них був привласнений вищий розряд (стаж роботи 18 років і 21 рік), а іншим був підвищений розряд.

Технічні зміни, що вимагають оволодіння новітніми знаннями й недостача досить кваліфікованих працівників жадають від підприємства подальшого планування по перепідготовці кадрів [15, 273].

Щоб забезпечити перепідготовку кадрів у режимі можливого дефіциту окремих професій, важливо знати тенденції змін відмічених факторів, вміти їх прогнозувати наблизити до практичного вирішення проблеми.

Основною формою професійного розвитку керівників і спеціалістів є навчання поза робочим місцем, шляхом проведення ділових ігор і методом синтезу практичних ситуацій, так званих кейсстадіз, моделювання.

Ділова гра індивідуальна, близька до професійної діяльності і може бути глобальною (предмет -- загальне керівництво підприємством) і локальною (вирішення окремих проблем). Вона дозволяє слухачеві виконувати декілька функцій, формувати практичні навики управління, дає можливість визначити, що дають ті чи інші дії.

Однією з форм ділової гри є роль, коли кожному виділяється певна роль в ситуації, яку він має виконувати, реагуючи на гру іншого, а один із учасників є центральною фігурою і має діяти відповідно. В ролевій діловій грі моделюються соціальні ситуації, в яких учасники, виступаючи в тій чи іншій ролі, повинні вміти вирішувати відповідні проблеми під контролем керівника та колег [15, 280].

Ще однією формою ділової гри є «вправи в кошику для паперу». Суть його в тому, що слухачі знаходяться в ролі керівників гіпотетичних компаній і протягом 2--3 годин повинні розподіляти повноваження, приймати рішення, віддавати усні і письмові розпорядження, спілкуватись з підлеглими, проводити наради. Для Цього їм роздаються певні матеріали (ділова переписка, описи) з важливими, терміновими і поточними питаннями. Вправи містять значну кількість елементів, що характерні для реальних ситуацій, вправи повинні мати практичне застосування і демонструвати рівень засвоєння матеріалу.

Кейс-стадіз -- це аналіз і групове обговорення реальної проблеми, яка існує на підприємстві, і прийняття відповідного рішення. Тут не допускається емоційних дискусій і домінування окремих слухачів, що вимагає високого професіоналізму керівника.

Однією із різновидностей «кейс-стадіз» є метод інцидентів, коли проблема описується в загальних рисах, а додаткова інформація узагальнюється у відповідях керівника на питання слухачів, що удосконалює практику аналізу.

Близький до цього є метод управлінських ігор, суть якого полягає втому, що слухачі характеризують організацію у вигляді рівнянь, які пов'язують основні показники її роботи (ціну, собівартість, обсяг виробництва та інше). Після того, як члени команди прийняли свої рішення, загальні результати їх взаємодії прораховуються на комп'ютері і зіставляються з реальними.

Останнім часом також практикують:

· метод групової динаміки. Учасники (6-15 осіб) проводять кілька двогодинних занять з метою самостійного вивчення відносин у групах. Керівник виступає в ролі коментатора.

· метод спеціальних завдань спрямований на удосконалення навиків працівників на основі організації їх роботи з виконання спеціальних проектів, які контролюються менеджерами.

· моделювання поведінки менеджера -- суть в тому, що записується або показується відео, обговорюються ситуації і міжособисті проблеми, які повинен вирішувати керівник (скарги, інтриги). Після цього кілька слухачів розігрують подібну ситуацію, а решта слідкує за подіями і відповідно реагує на них і може пропонувати свої ситуації [15, 310].

Останнім часом у навчальний процес вводяться такі форми, як кадрова співбесіда та імітація, при яких менеджерів оцінюють за вміння виступати, переконувати і делегувати -- передача співробітникам чітко обмеженої кількості завдань з повноваженням прийняття рішень.

Кадрова політика підприємства з питань підготовки кадрів може формуватися на базі різного напрямку від орієнтації на сьогоденні інтереси, на підготовку вузькоспеціалізованих працівників, які можуть виконувати одну-дві конкретні операції, до орієнтації на довготривалі інтереси (підготовка працівників широкого профілю на основі серйозної теоретичної підготовки). Це залежить від об'єктивних і суб'єктивних факторів: вибору стратегії розвитку підприємства і операційного поділу праці, фінансового стану підприємства та світогляду його керівництва [12, 90].

Система підготовки персоналу повинна враховувати як інтереси підприємства у швидкому заповненні вакантних місць, економію витрат, пов'язаних з підготовкою працівників, не забуваючи, що «скупий платить двічі» (маючи на увазі необхідність затрат на підвищення кваліфікації і перепідготовку), так і інтереси працівників -- одержати повноцінну професійну підготовку.

Висновки

Реформування економіки України обумовлює необхідність використання адекватних ринковим умовам механізмів регулювання всіх сфер життєдіяльності товариства, зокрема, відтворення найважливіших видів економічних ресурсів, у тому числі і трудових.

Оволодіння основами кадрової роботи, її основними принципами і методами украй важливо для організаторів виробництва, командирів промисловості і будівництва. Навчання керівників основам кадрової політики, вмикання в програми їх підготування і підвищення кваліфікації питань організації управління персоналом сприяють формуванню в них уваги важливості правильної, науково обґрунтованої роботи з людьми, підвищенню престижу кадрових служб і в остаточному підсумку - підвищенню ефективності використання людського фактору на виробництві.

Перепідготовка персоналу організовується з метою освоєння нових і суміжних професій з врахуванням потреб виробництва і широко застосовується в організаціях, зорієнтованих у своїй кадровій політиці на власну робочу силу. Потребу в перепідготовці персоналу визначають такі процеси, як вивільнення працівників, їх просування та плинність.

Перепідготовка повинна проводитись з врахуванням професійно-кваліфікаційного просування працівників, а основна її форма -- це навчання суміжним та іншим професіям. Особливістю перепідготовки кадрів є контингент працівників. Це в основному люди середнього та старшого віку, які вже працювали певний період за своєю професією, що впливає на їх навчання.

Перелік використаної літератури

професійна переподготовка фахівець

1. Боровский А.Б., Пототенко Т.М., Щекин Г.В. Система методов профессиональной ориентации. Методики профориентационной работы (приложения): Учеб-метод. пособие. - К.: МЗУУП, 1993. (в 2 книгах). - 278 с.

2. Венин В.Р. Основы менеджмента. Курс лекций для студентов высших учебных заведений. - М.: Общество «Знание» России. Центральный институт непрерывного образования. 1996. - 472 с.

3. Вихановский О.С., Наумов А.К. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 1995. - 416 с.

4. Гаєвський Б.А. Основи науки управління: Навч. посібник. - К.: МАУП. - 1997. - 112 с.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 2-е изд. - М.: Банки и биржи, 1995. - 480 с.

6. Горбунов В.М. Управління соціальним розвитком трудового колективу: Конспект лекцій. - К.: МАУП, 1998. - 80 с.

7. Грішнова О.А., Наумова О.О. Оцінювання персоналу: сучасні підходи до забезпечення ефективності // Формування ринкової економіки: Зб. наук. праць. - Т 2. Управління персоналом в організаціях. - К.: КНЕУ, 2005. - 435 с.

8. Дорошенко Л.С. Управление трудовыми ресурсами: Учеб. пособие. - К.: МАУП, 1997. - 60 с.

9. Завадський Й.С. Менеджмент. - Т.1. - Вид. 2-ге. - К.: Українсько-фінський інститут менеджменту і бізнесу, 1998. - 542 с.

10. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: ТОО «Остожье», 1999. - 336 с.

11. Карпіловська С.Я., Мітельман Р.И., Синявський В.В., Ткаченко О.М., Федоришин Б.О., Ящишин О.О. Основи професіографії: Навч. посібник. - К.: МАУП, 1997. - 148 с.

12. Колот А.М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: Навчальний посібник. - Київ: КНЕУ, 1998. - 224 с.

13. Крушельницька О.В., Мельничук Д.П. Управління персоналом: Навчальний посібник. - К., Кондор. - 2003. - 296 с.

14. Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А.Соломатина. - М.: ИНФРА - М, 1995 - 569 с.

15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело. 1998. - 704 с.

16. Одегов Ю.Г. Журавлев П.В. Управление персоналом.- М: Учебник 1997г. - 309 с.

17. Савицька Г.В. Економічний аналіз діяльності підприємства: навч. посіб. - 2-ге вид., випр. доп. - К.: Знання, 2005. - 662 с.

18. Теорія і практика управління персоналом: Навч.-метод. посібник / Авт.-уклад. Г.В.Щокін. - К.: МАУП, 1998. - 256 с.

19. Травин В.В. Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента - М: Дело, 1995г. - 430 с.

20. Управління бізнесом: Експрес-курс для ділових людей / Авт.-уклад. Г.В. Щокін. - 3-є вид., перероб. і доп. - К.: МАУП, 1998. - 204с.

Размещено на Allbest