Внешняя среда и менеджмент

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контрольная работа

по дисциплине: «Менеджмент» на тему:

«Внешняя среда и менеджмент»

2010

Содержание:

Введение

Состав и структура окружающей среды производственных компаний

Методы оценки внешней среды

Характеристика предприятия суши-бар «Токио»

Анализ внешней среды предприятия суши-бар «Токио»

Заключение

Список литературы

Введение

В настоящее вpeмя менеджерам необходимо учитывать действие факторов, находящихся вне организаций, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Менеджер должен уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию, подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия. Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.

Выделяют следующие основные характеристики внешней среды:

взаимосвязанность факторов внешней среды -- уровень силы, c которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какого-либо фактора окружения может обуславливать изменение других;

сложность внешней среды -- число факторов, на которые организация обязана реагировать, a также уровень вариативности каждого фактора;

подвижность среды -- скорость, c которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организаций изменяется c нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. В высокоподвижной среде организация или подразделение должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы пронимать эффективные решения;

неопределенность внешней среды -- соотношение между количеством информации o среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределённее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют нa деятельность организации. К ним относят поставщиков, акционеров, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, профсоюзы, потребителей и конкурентов.

Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании. Речь идет o таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Целью данной работы является изучение факторов внешней среды и их влияния на эффективность деятельности организации. Исходя из поставленной цели, определены следующие задачи контрольной работы:

- раскрыть понятие внешней среды предприятия, ее компонентов;

- проанализировать методы оценки внешней среды предприятия, показатели изменения внешней среды;

- провести анализов влияния факторов внешней среды на деятельность предприятия суши-бар «Токио»

- дать основные рекомендации по анализу факторов внешней среды.

Для написания контрольной работы я использовала учебную литературу, научные публикации, а также материалы сети Интернет, посвященные теме моей контрольной работы.

Состав и структура окружающей среды производственных компаний

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографические структуры общества, рост населения, уровень образования и т.п. Значение социальной компоненты очень важно, т.к. она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, усовершенствования производимой продукции и модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее большие угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, т.к. технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.

Проводя изучение различных компонентов макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента:

1. Все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к изменениям в других компонентах макроокружения.

2. Степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или же в каком состоянии они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем [4, С.9].

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством, если она тесно связана с системой планирования в организации и если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремиться получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции. Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что если им был "убит" рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, т.к. в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе [4, С.11].

Методы управления, применяемые фирмами, зависят от рыночной ситуации и, главным образом, от степени ее нестабильности.

А. Методы управления, основанные на контроле:

- справочники, инструкции,

- финансовый контроль.

Б. Методы управления, основанные на экстраполяции:

- долгосрочное планирование,

- составление бюджетов текущих расходов и капитальных вложений,

- целевое управление.

В. Методы управления, направленные на предвидение изменений:

- стратегическое планирование,

- выбор стратегических позиций.

Г. При управлении на основе гибких экстренных решений применяют:

- ранжирование стратегических задач,

- управление по слабым сигналам,

- управление в условиях неожиданных событий.

При нестабильности внешней среды фирмы необходимо создание в фирме системы чрезвычайных мер:

- коммуникационной сети связи для чрезвычайных ситуаций (невзирая на границы подразделений);

- перераспределения обязанностей высшего руководства: группы по контролю и сохранению здорового морального климата, обеспечению обычной работы с минимумом срывов и по чрезвычайным обстоятельствам;

- сети оперативных групп с обеспечением связи между ними с учетом заблаговременных тренировок по действиям в возможных ситуациях;

- разработки четкого сценария действий в предполагаемых ситуациях [6, С.156].

Методы оценки внешней среды

внешняя среда менеджмент суши бар

На финансовую деятельность большинства фирм в той или иной степени воздействуют изменения внешних условий.

Финансовые результаты деятельности предприятия определяется суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений его деятельности (производственной, предпринимательской, инвестиционной), окупаемость затрат и т.д. Они более полно, чем прибыль, отражают окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами. Их применяют для оценки деятельности предприятия и как инструмент в инвестиционной политике и ценообразовании.

Об изменении финансового состояния сигнализирует изменение финансовых показателей, полученных при анализе движения денежных средств, ликвидности и финансовой устойчивости, эффективности деятельности фирмы. Колебания во внешней среде могут резко изменить финансовое состояние фирмы и даже привести к ее банкротству.

Факторами влияния внешнего окружения могут быть процентные ставки, обменные курсы, товарные цены, цены акций и т.п. Причем фирма, на которую оказывает влияние изменение финансовых цен, вовсе не обязательно должна быть непосредственно связана с рынком, на котором меняются эти цены. Например, розничный продавец может совсем не использовать внешнее финансирование и может не владеть чувствительными к процентным ставкам активами. Однако он, тем не менее, может подвергаться значительным процентным рискам. Если объем реализации розничного продавца чувствителен к процентным ставкам, то в случае их увеличения фирма понесет убытки от продаж. Такая ситуация, к примеру, является типичной для домостроительной индустрии, автомобильной промышленности и индустрии товаров длительного пользования, поскольку покупатели для оплаты данной продукции используют средства внешнего финансирования.

Другим примером может быть производитель, который и покупает используемые им инструменты, и продает свою продукцию на внутреннем рынке. На первый взгляд, кажется, что на такого производителя не окажут никакого воздействия изменения обменных валютных курсов. Однако если у фирмы имеется иностранный конкурент, который продает свою продукцию на внутреннем для фирмы рынке, то изменения обменного курса будут отражаться на ценах товаров конкурента и, вследствие этого, воздействовать на продажи фирмы. Подобным же образом, повышение цены на один товар может повлиять на цены других за счет увеличения или уменьшения спроса на эти товары в связи с тем, что потребитель будет пытаться заменить ими «первый» товар.

Большинство преуспевающих фирм знают, как управлять внутренними процессами. Основные производственные риски связаны с такими сферами производственной деятельности, как выбор технологии производства, способ поставки товаров и услуг клиентам, выбор направления научно-исследовательских работ и т.д. Однако с внешним окружением проблема иная -- имеется в виду, что эти риски определяются событиями, происходящими вне фирмы. Проявления таких рисков могут привести к краху даже очень эффективного производителя с прекрасным менеджментом. По этой причине совершенно недостаточно управлять только основными производственными процессами -- следует обращать внимание и на влияние внешней среды на финансовое состояние фирмы.

К среде непосредственного окружения относят ту часть внешней среды, с которой предприятие имеет конкретное и непосредственное взаимодействие.

В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики. В случае необходимости изучают также организацию торговли, деятельность посредников. Помимо этого объектом изучения является местоположение предприятия на рынке среди конкурентов.

Задача анализа состоит в оценке состояния и развития ситуации на рынке и определении конкурентных позиций предприятия на нем, от которых зависит его дальнейшее финансовое благополучие.

Анализ следует проводить, как правило, от общего к частному, т.е. начиная с изучения общих социально-экономических условий, складывающихся в отрасли, увеличивая затем степень информированности и конкретизации. Объектами изучения являются все элементы отраслевого рынка и возникающие на нем ситуации. Схема проведения исследования влияния внешнего окружения на финансовое состояние фирмы:

1. Характеристика состояния и перспектив развития отрасли

Отраслевые условия могут сильно различаться. Отличия выражаются в уровне отраслевой рентабельности, разбросе рентабельности отдельных предприятий, сложившейся структуре затрат на производство продукции, услуги, интенсивности конкуренции, периодичности обновления продукции на рынке и других характеристиках. Изучение этих характеристик, выявление тенденций их изменения создают «профиль» отрасли и дают важную информацию для определения возможных направлений развития организации.

Состояние рыночной среды в отрасли может быть представлено значениями ряда технических и экономических характеристик, важнейшими из которых являются:

продукты, услуги;

размер рынка (может выражаться в количестве проданных услуг, в общей их стоимости и др.);

темпы роста рынка;

суммарные производственные мощности;

уровень удовлетворения спроса;

количество конкурентов и их структура;

количество покупателей и их структура;

величина входных барьеров;

характер вертикальной интеграции;

уровень заработной платы;

численность работающих;

величина инвестиций, в том числе из централизованных источников;

продуктивность, выраженная через рентабельность.

Анализ движущих сил состоит в определении того, что способствует развитию отрасли, в каком направлении оно осуществляется, как будут меняться рыночные условия. В ходе анализа выявляются происходящие изменения в уровне технико-экономических показателей, соотношении спроса и предложения, составе покупателей, интенсивности конкурентной борьбы, продукте и способах его изготовления и др.

2.Анализ конкурентной среды в отрасли

Анализ должен установить, какие силы определяют степень интенсивности конкурентной борьбы. Изучению конкуренции и определяющих ее факторов уделяется в настоящее время особое внимание. Чем интенсивнее конкурентная борьба, тем труднее предприятию выжить и тем сложнее ему поддерживать свою финансовую стабильность.

Конкурентная среда формируется не только под влиянием борьбы внутриотраслевых конкурентов. Определенное влияние на конкурентную среду в отрасли оказывают предприятия, производящие товары-заменители, предприятия - пришельцы из других отраслей, а также поставщики и покупатели продукции. При определенных условиях все они могут значительно влиять на силу, с которой ведется конкурентная борьба, на изменение позиции организаций на рынке.

3. Анализ конкурентов

Характер конкуренции между предприятиями отрасли определяется их целями, особенностями проводимой товарной и ценовой политики, организацией сбыта, приемами стимулирования реализации продукции, финансовым состоянием предприятия. Все это формирует рыночную позицию конкурентов.

В целом анализ деятельности конкурентов необходимо рассматривать как часть постоянно действующего процесса исследования рынка, направленного на изучение практики ведения конкурентной борьбы с целью обеспечения преимуществ над конкурентами, что напрямую связано с финансовым результатом деятельности. Как показывает практика, исследования такого рода являются обязательным условием успеха товара, технологии, услуг, предлагаемых на рынке.

Собрать всю необходимую информацию для анализа конкурентов, как правило, никогда не удается. Тем не менее, как минимум, следует обращать внимание на следующие области:

текущее положение конкурентов (каковы у них позиции в стратегической группе, какие конкуренты усиливают позиции, каковы в отрасли спрос и его динамика и т.д.);

возможные стратегии конкурентов (внутренний рост, расширение через поглощение и др.);

потенциал конкурентов (технологические, финансовые и другие возможности);

цели конкурентов (увеличить долю на рынке, переместиться в группу лидеров и т.д.).

Возможности конкурента исследуются для того, чтобы выяснить его способность осуществить выбранные стратегии и сложности, с которыми он может столкнуться в случае изменения среды [5].

Характеристика предприятия суши-бар «Токио»

Название предприятия: суши-бар «Токио»

Отраслевая принадлежность: Общественное питание

Количество видов выпускаемой продукции: 250 наименований

Прибыль: 500 тыс. руб. в месяц

Расходы предприятия: 380 тыс.руб. в месяц

Рентабельность: 131,6 %

Численность работников: 15 человек

Фонд заработной платы: 170 тыс.руб. в месяц

Структура управления предприятия:

Кадровый состав аппарата управления:

Численность: 5 человек.

Состав: директор, главный бухгалтер, администратор, шеф-повар, арт-директор. Удельный вес аппарата управления: 33%

Анализ внешней среды предприятия суши-бар «Токио»

Среда прямого воздействия (включает факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации):

а) Поставщики сырья, готовой продукции, оборудования, инвентаря и т.д..

б) Трудовые ресурсы.

в) Законы государства (закон о защите прав потребителей, закон о малом предпринимательстве, Трудовой Кодекс, Налоговый Кодекс и т.п.).

г) Потребители.

д) Конкуренты.

Среда косвенного воздействия (состоит из факторов, которые не оказывают прямого и немедленного воздействия на деятельность организации):

а) Состояние экономики страны. Руководство организации должно учитывать экономическую ситуацию в стране.

б) Научно-технический прогресс. Технические новшества повышают производительность труда, способствуют улучшению качества продукции, а также расширяют возможные области применения товаров.

в) Социокультурные факторы. Это, прежде всего, жизненные ценности и традиции, обычаи, установки, которые оказывают существенное влияние на деятельность организации.

г) Политические факторы. К ним относятся: экономическая политика административных органов государства, т.е. система налогообложения, льготные торговые пошлины, законодательство о защите потребителей, стандарты на безопасность продукции и стандарты по экологии.

д) Отношения с местным населением. Характер отношений с местной общиной является очень важным для учета и планирования в любой организации.

Таблица 1. Соответствие рыночного поведения уровню турбулентности среды

ПОКАЗАТЕЛИ	УРОВЕНЬ ТУРБУЛЕНЦИИ
	1	2	3	4	5
- турбулентность среды	повторяющаяся среда	расширение среды	изменяющаяся среда	прерывистые изменения	сюрпризные изменения
- характеристика окружения	(без изменений	(медленные постепенные изменения)	(быстрые постепенные изменения)	(прерывистые предсказуемые изменения)	(прерывистые непредсказуемые изменения)
- сложность	в рамках национальной экономики	+	с добавлением региональности и технологичности	+	в рамках глобальной социополи-тической системы
- логика изменений	подготовленная	экстраполируемая	прерывистая подготовленная	прерывистая неизведанность
- быстрота изменений	медленнее, чем ответ	сравнимая с ответом	быстрее, чем ответ	гораздо быстрее, чем ответ
- предсказуемость изменений	повторяющаяся	прогнозируемое	предсказуемое	частично предсказуемое	непредсказуемое неожиданное

Чем выше турбулентность среды, тем агрессивнее должно быть поведение фирмы. Но, как показывает опыт, некоторые компании полностью используют предоставляемые им возможности, а другие отзываются на внешнее воздействие с опозданием. К числу факторов, влияющих на поведение компаний, относятся прошлая история, размер, накопленная организационная инертность, соответствие навыков потребностям внешней среды и, в особенности, побуждения и способности руководства фирмы.

Но, чтобы обеспечить требуемую агрессивность стратегии менеджмент должен обладать соответствующими способностями. На практике способности часто ниже, чем необходимо для хорошей реакции на изменение внешней среды [3].

Усредненная оценка уровня турбулентности внешней среды суши-бара «Токио» равен 3,3. Изменяющаяся среда, в ней происходят быстрые постепенные изменения (появление конкурентов, изменение предпочтений и платежеспособности потребителей). Изменения часто предсказуемы.

Таблица 2. Профиль общих управленческих возможностей

ПОКАЗАТЕЛИ	УРОВЕНЬ ТУРБУЛЕНЦИИ
	1	2	3	4	5
ТИП МЕНЕДЖМЕНТА	Поиск стабильности	приведение к эффективности	Рыночное соответствие	соответствие окружению	Создание окружения
1) ключевые менеджеры	"сторож" (хранитель)	"контролер"	"лидер роста"	"предприни-матель"	"творец"
2) организационная культура	стремление к стабильности	стремление к эффективности	стремление к росту	Поиск благоприятных возможностей	Создание благоприятных возможностей
3) основа награждения	за долгую работу	за минимизацию затрат	за прибыльность	за потенциал будущей прибыли	за созидательность
4)способ решения проблем	контроль изменения	диагностика	оптимизация	нахождение благоприятных возможностей	создание благоприятных возможностей
5) ключевые системы менеджмента	Процедуры. Разделение технологий	Финансовый контроль. Бюджетирование	экстрополятивное стратегическое планирование	предприниматель-ское стратегическое планирование на основе сильных сигналов	Предпринимательское стратегическое планирование на основе слабых сигналов
6) ключевые данные для управления	прецеденты	прошлое исполнение	экстраполяция прошлого	видение будущего	слабые сигналы

Экстраполяция -- распространение выявленныx закономерностей развития изучаемого предмета на будущее. Данный метод основан на применении математическиx функций.

Был проведен экспертный опрос руководства суши-бара «Токио» (5 чел.). Высказанные ими оценки по 6 предложенным показателям выражены количественно по 5-уровневой шкале и вычислена среднюю величина оценки профиля управленческих возможностей.

Номер показателя	Оценки опрашиваемых руководителей
	директор	главбух	администратор	шеф-повар	арт-директор
1	2	2	2	2	4
2	2	2	2	2	2
3	3	2	2	2	3
4	3	2	4	4	3
5	3	2	1	1	4
6	3	4	4	1	4

Среднюю величина оценки профиля управленческих возможностей равна 2,6.

Проведено сопоставление уровня турбуленции окружающей среды и уровня развития менеджмента на данном предприятии (табл.3).

Таблица 3. Величина разрыва между требованиями среды и возможностями менеджмента на предприятии

ПОКАЗАТЕЛЬ	УРОВЕНЬ ТУРБУЛЕНЦИИ
	1	2	3	4	5
ХАРАКТЕРИСТИКА ОКРУЖЕНИЯ
УРОВЕНЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ
ВЕЛИЧИНА РАЗРЫВА

Разрыв между требованиями среды и возможностями менеджмента на исследуемом предприятии составляет 0,7.

Для развития предприятия и увеличения его прибыльности в будущем необходимо ликвидировать разрывы, то есть усовершенствовать его менеджмент.

Прежде всего, необходимо разработать такую стратегию для предприятия, чтобы успешно конкурировать на рынке общественного питания. Стратегия должна стать долгосрочной, учитывающей будущие изменения. Для этого необходимо участие руководства в выборе стратегии.

Управленческие способности требуют некоторого улучшения в части организационных ценностей, организационной структуры, технологии и процессов управления.

Организационные ценности работников должны быть ориентированы на рост прибыли предприятия и качества продукции и обслуживания клиентов, а также на создание положительного имиджа организации.

Заключение

В данной контрольной работе я проанализировала, как влияют факторы внешней среды на эффективность деятельности суши-бара «Токио».

Также я определила уровень турбулентности внешней среды суши-бара «Токио» и среднюю величина профиля управленческих возможностей, провела сопоставление уровня турбуленции окружающей среды и уровня развития менеджмента на данном предприятии.

Разрыв между требованиями среды и возможностями менеджмента на исследуемом предприятии составляет 0,7.

Для развития предприятия и увеличения его прибыльности в будущем необходимо ликвидировать разрывы, то есть усовершенствовать его менеджмент:

разработать долгосрочную стратегию для предприятия с учетом будущих изменений.

улучшить управленческие способности в части организационных ценностей, организационной структуры, технологии и процессов управления.

ориентировать работников на рост прибыли предприятия и качества продукции и обслуживания клиентов, а также на создание положительного имиджа организации.

Список литературы

Ансофф И. «Новая корпоративная стратегия» -- СПб.: ПИТЕР, 1999

Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989.

Болотов С.П. Оценка способностей менеджмента. Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера. Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. (syktsu.ru)

Вергилес Э.В. Стратегическое управление организацией. Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. - М., 2003.

Воробьёв А.Д. Методология стратегического менеджмента. Менеджмент в России и за рубежом №6 / 2002

Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд. 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

Дятлов А.Н. Современный менеджмент. М.: ВШЭ, 1996.

Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. М., 2001

Трохина С.В., Фиактистова Т.В., Ильина В.А. Влияние внешнего окружения на финансовое состояние фирмы. Финансовый менеджмент №4, 2002

Размещено на Allbest.ru