Моделирование карьерного пути специалиста организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Министерство образования и науки РФ

Федеральное агентство по образованию

НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра социальной работы

Контрольная работа

по Управлению персоналом

Выполнила:

студентка 5 курса, гр. ОТЗ-408

Штаенбах А.Н.

Проверила:

Бельская Ю.В.

Новосибирск 2009

Содержание

Вопрос 1. Карьера специалиста: виды карьер, моделирование карьерного пути специалиста организации

Вопрос 2. Система управления персоналом предприятия. Цели и функции системы управления персоналом предприятия

Вопрос 3. Спроектировать собственную профессиональную и должностную карьеру, основываясь на ведущих свойствах и качествах личности, профессиональном образовании и с учетом факторов, определяющих карьерный путь

Список литературы

Вопрос 1. Карьера специалиста: виды карьер, моделирование

карьерного пути специалиста организации

Под деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам иерархии или последовательная смена занятий, как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов. Таким образом, карьера имеет как объективную, так и субъективную стороны.

С организационной точки зрения карьера рассматривается как совокупность взаимосвязанных решений лица о выборе того или иного варианта предстоящей деятельности. Этот выбор исходит из открывающихся перед ним возможностей преодоления расхождения между реальным и желаемым должностным положением. Поскольку такие решения принимаются в условиях недостатка информации, субъективной оценки себя и обстоятельств, нехватки времени или эмоциональной нестабильности, они далеко не всегда бывают последовательными, рациональными, целенаправленными, да и вообще оправданными.

Например, даже если человек хорошо изучил свой участок работы, не все его способности и полученные знания подойдут для более высоких уровней управления, где могут быть необходимы черты, которые нельзя приобрести на нижних уровнях, и он не сумеет найти себя, несмотря на все старание. Поэтому прежние достижения необходимо учитывать только в контексте будущей работы.

Карьера может быть динамичной, связанной со сменой рабочих мест, и статичной, осуществляющейся в одном месте и в одной должности путем профессионального роста. Она бывает вертикальной, предполагающей должностное продвижение по ступеням иерархической лестницы, и горизонтальной, происходящей в пределах одного уровня управления, однако со сменой вида занятий, а подчас и профессии. Совмещение двух этих подходов дает так называемую ступенчатую карьеру.

Карьера может быть административной или профессиональной. Многие фирмы, связанные с наукоемкой деятельностью, чтобы сохранить высококвалифицированные кадры и лучше использовать их творческий потенциал, ставят в соответствие служебной лестнице лестницу научных ступеней и званий («параллельная служебная лестница», высшие ранги, на которой соответствуют должностям вице-президентов). Это предотвращает переход интеллектуальной элиты на административную работу, хотя на низших этажах взаимный переход еще возможен. Таким образом, можно говорить о профессионально-квалифицированном продвижении, осуществляющемся как должностное продвижение и рост квалификации работников одновременно.

Выделяется еще одна разновидность карьеры - центростремительная, суть которой состоит не столько в перемещениях как таковых, сколько в их реальном результате, заключающемся в приближении к «ядру» организации. Речь идет о том, что человек, даже не занимая каких-то высоких должностей, может оказаться близким руководству, допущенным в узкий круг общения, включенным в элиту.

Следовательно, успех в карьере можно рассматривать и с точки зрения продвижения внутри организации от одной должности к другой, более высокой, и сточки зрения степени овладения определенной профессией, составляющими ее навыками и знаниями, и с точки зрения получения особого признания руководства.

Факторами успешной карьеры могут быть случай, предоставляющий человеку шанс; реалистический подход к выбору направления; возможности, создаваемые социально-экономическим статусом семьи (образование, связи); хорошее знание своих сильных и слабых сторон; четкое планирование.[4]

В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов.

Подготовительный (18-22 года) связан с получением высшего или среднего профессионального образования. Карьеры в собственном смысле слова здесь еще нет, так как она начинается с момента зачисления выпускника в штат организации, где закладываются основы будущего специалиста и руководителя.

На адаптационном этапе (23-30 лет) происходит вхождение молодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя, для которой прежняя должность узкого специалиста создала все необходимые предпосылки.

Считается, что идеальной «стартовой площадкой» карьеры менеджера является трудная, но находящаяся «на виду» должность низового линейного руководителя, а не «теплое место» в аппарате. Эта должность приносит ценный опыт самостоятельной работы и в то же время не является ключевой, в результате чего возможные неудачи новичка не нанесут организации большого ущерба, а у него не отобьют желания к продвижению вперед. Здесь быстро выясняется, имеет ли данный работник способность к руководящей деятельности, и если это так, то его нужно как можно быстрее продвигать вперед или, в противном случае, вернуть к исполнению обязанностей специалиста.

В рамках стабилизационного этапа карьеры (30-40 лет) происходит окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных в отношении руководства. Одни, достигнув своего пика, навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов, а для других открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице. Но к концу этого периода все становятся профессионалами, до тонкостей познавшими свою работу.

Отсутствие перспектив продвижения, дополняемое психологическими проблемами, связанными с естественной перестройкой организма, приводит большинство людей к «кризису середины жизни», когда они начинают подводить итоги сделанного и, понимая, что в ряде случаев дальнейшее продвижение в должности невозможно, искать пути приспособления к новой ситуации и решать, как жить дальше. Принятие такого решения означает переход к этапу консолидации карьеры, приходящемуся на возрастной интервал 40-50 лет.

Для лиц, делающих карьеру руководителя, здесь, в сущности, никаких изменений не происходит, и они продолжают с интервалом в несколько лет (оптимально - не более 6-7, поскольку затем начинают проявляться консервативные тенденции) продвигаться по служебной лестнице. При этом те, кто обладает более решительным характером, сосредоточиваются на карьере линейных руководителей, а с менее решительным, но вдумчивым - штабных. Неперспективные руководители низового уровня начинают осваивать новые сферы деятельности и переходят к «горизонтальной карьере».

В возрасте 50-60 лет в деловой карьере наступает этап зрелости, на котором люди могут сосредоточиться на передаче своих знаний, опыта, мастерства молодежи. Для руководителей старших возрастов здесь необходимо своевременно подбирать должности с учетом их реальных сил, опыта и знаний.

Наконец, завершающим этапом карьеры, наступающим после 60 лет, является подготовка к уходу на пенсию. Вопрос об этом сугубо индивидуален. Для одних его желательно осуществлять как можно раньше - с момента возникновения у них соответствующего юридического права; для других, полных физических и духовных сил, - как можно позже.

Служебное продвижение в организации может осуществляться в соответствии с такими принципами, как результативность работы; компетентность и потенциальные возможности; усердие, способность хорошо организовать формальную сторону дела; старшинство (вознаграждается умение дождаться своего «звездного часа» и получить обещанное); умение угодить руководству; общие способности. При этом не следует назначать работника на должность через несколько ступеней.

Передвижение улучшает морально-психологический климат, так как длительное общение руководителей и подчиненных приводит к потере официальности отношений между ними, панибратству, ослаблению дисциплины, а, следовательно, снижению эффективности работы.

На Западе сегодня деловая карьера является объектом управления. Оно сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами и консалтинговыми фирмами, позволяющих работникам раскрыть свои способности и применить из наиболее выгодным для себя и организации способом. Их необходимость связана с тем, что большинство сотрудников, как показывают исследования, обычно относятся к своей карьере пассивно, предпочитая, чтобы этими вопросами занимались их руководители. Поэтому во многих западных фирмах обязательным является планирование деловой карьеры, т.е. определение пулей, ведущих к достижению ее цели.

Кадровые службы западных фирм составляют обычно на пять лет схему возможных перемещений с учетом ожидаемых вакансий, и стимулируют планирование личной карьеры. Здесь могут быть следующие варианты:

1. Повышение или понижение в должности с расширением или сокращением круга обязанностей и прав.

2. Повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением более сложных задач, ростом заработной платы, но сохранением должности.

3. Смена круга задач и обязанностей без повышения в должности и роста заработной платы, т.е. ротаций, которая особенно характерна для Японии.

Программа развития карьеры должна обеспечивать повышение уровня заинтересованности работников, выявление лиц с высоким потенциалом продвижения. Она отражает следующие моменты:

- способы выявления сотрудников с высоким потенциалом роста и продвижения, который характеризуется не степенью подготовленности работников в настоящий момент, а их возможностями в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, опыта, деловых качеств, уровня мотивации;

- стимулы к разработке индивидуальных планов карьеры;

- способы увязки карьеры с результатами оценки деятельности;

- пути создания благоприятных условий для развития (обучение, подбор должностей и разовые задания с учетом личных возможностей, кураторство);

- организацию эффективной системы повышения квалификации;

- возможные направление ротации;

- формы ответственности руководителей за развитие подчиненных.

Процесс планирования индивидуальной карьеры начинается с выявления сотрудниками своих потребностей и интересов (желаемой должности, уровня доходов и т.п.) и потенциальных возможностей, на основе чего с учетом перспектив организации и объективных личных данных формулируются основные цели карьеры. Затем самостоятельно или с помощью руководителя и при консультации специалиста по работе с персоналом определяются варианты продвижения по службе, как в собственной фирме, так и за ее пределами и необходимые для этого меры.

В организации для этого необходим постоянный анализ возможностей развития карьеры и регулярное заполнение формы, отражающей (где возможно - в баллах) результативность труда, оценку квалификации, знаний, профессиональных навыков, руководства и общения, способностей решать проблемы, перспективы роста потенциала на 3-5 лет и предположительный максимально достижимый уровень должности.

Работников с конкретным содержанием этой формы не знакомят, хотя мнение о них в общих чертах им сообщается; сама же форма передается вышестоящим руководителям, и без ее наличия продвижение по службе непосредственного руководителя, несмотря ни на что, может быть задержано.

Основой планирования карьеры часто становится так называемая карьерограмма. Этот документ, составляемый на 5-10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника, а с другой стороны, обязательства последнего повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства.

Планирование карьеры обеспечивает взаимосвязь целей организации и сотрудника, учет и увязку их потребностей; изучение и оценку потенциала их продвижения; определение его критериев; ознакомление людей с реальными перспективами их роста и условиями, которые позволят им достичь желаемого и избежать при этом «карьерных тупиков».

В целом планирование карьеры должно быть связано с мотивацией продвижения по службе и являться долгосрочной программой перемещения по горизонтали и вертикали. В результате у сотрудников имеет место большая удовлетворенность трудом, видение перспектив; возможность планировать другие аспекты собственной жизни, целенаправленно повышать квалификацию и готовиться к будущей работе. Сотрудники, связывая жизнь с организацией, становятся более лояльными по отношению к ней, заинтересованными в производительном и качественном труде.

Средством реализации плана карьеры являются успешная работа в занимаемой должности; профессиональное и индивидуальное развитие; обучение; эффективное сотрудничество с руководителем; создание положения имиджа в организации. Все это позволяет успешно пройти через ряд последовательных должностей и добиться желаемого, осуществив тем самым развитие карьеры.

Продвижение по службе определяется двумя группами обстоятельств. К объективным относятся максимально возможная в данной организации точка карьеры, число промежуточных ступеней до нее; отношение числа сотрудников высшего уровня к числу сотрудников данного уровня; их потенциальная мобильность (отношение числа вакансий на вышестоящем уровне в среднем за период к числу лиц данного уровня). Субъективными обстоятельствами являются образование, квалификация, внутренняя мотивация, настойчивость, умение подать себя и проч.

Сегодня считается, что успех карьеры зависит от способностей работать на стыке разных сфер деятельности.[1]

Вопрос 2. Система управления персоналом предприятия. Цели и

функции системы управления персоналом предприятия

деловой карьера управление персонал

Эффективное управление персоналом чрезвычайно важно для любой организации. Без людей невозможно само существование организации, а не имея подходящего персонала, организация не сможет достигать своих целей и выживать. Хотя теоретики школы человеческих отношений считали, что данная переменная является определяющей лишь в некоторых ситуациях, очевидно, что управление трудовыми ресурсами - важнейший аспект менеджмента.

В крупных организациях менеджментом трудовых ресурсов, как правило, занимаются специальные отделы кадров, состоящие из профессионалов в этой области. Чтобы эти специалисты могли вносить весомый вклад в достижение целей организации, они должны обладать знаниями не только в сфере своей компетенции; им необходимо знать потребности менеджмента низового звена. Более того, если менеджеры низшего уровня не разбираются в основных методиках управления трудовыми ресурсами, в его механизмах, возможностях и ограничениях, они не могут в полной мере воспользоваться услугами кадровой службы. Следовательно, с методиками управления персоналом должны быть знакомы все менеджеры.

Управление трудовыми ресурсами включает следующие этапы:

1. Планирование трудовых ресурсов: составление плана удовлетворения будущих потребностей организации в людских ресурсах.

2. Наем: создание резервного фонда потенциальных кандидатов на все должности.

3. Отбор: оценка кандидатов на должности и отбор наилучших из них из фонда, созданного в ходе найма.

4. Управление вознаграждениями и льготами: создание структуры зарплаты и пакета льгот для привлечения, найма и удержания сотрудников.

5. Ориентация и социальная адаптация: ознакомление отобранных кандидатов с их подразделением и организацией, с их требованиями и предпочитаемыми рабочими методиками.

6. Тренинги: создание программ для обучения людей навыкам, необходимым для эффективного труда.

7. Оценка эффективности: разработка процедур оценки эффективности труда работников и ознакомление людей с ними.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка процедур перемещения трудовых ресурсов на должности с большей или меньшей ответственностью, расширения их рабочего опыта путем перевода на другие участки работы и функции и прекращения договора найма.

9. Повышение квалификации и профессиональное развитие руководящих кадров: создание программ развития способностей и повышения эффективности труда управленческого персонала.[2]

Цели и функции системы управления персоналом предприятия.

Опыт показывает, что в настоящее время в состав службы управления персоналом многих отечественных организаций входит следующие подразделения: отдел кадров, отдел обучения, отдел труда и заработной платы, отдел социального развития и другие отделы социальной инфраструктуры, отдел охраны труда и техники безопасности, лаборатория социологии, отдел охраны окружающей среды, юридический отдел, отдел организации труда, производства и управления, отдел научно-технической информации, патентно-лицензионный отдел, бюро рационализации и изобретательства.

Раскроем цели и функции основных подразделений службы управления персоналом.

Цель отдела кадров - сохранение квалифицированных работников в условиях нестабильного производства и наем новых работников.

Функции отдела кадров: обеспечивать кадрами организацию (наем, расстановка, увольнение); вести кадровое делопроизводство; анализировать текучесть кадров и дисциплину труда; учитывать движение персонала; подготавливать кадровые приказы и др.

Цель отдела обучения - обучение руководителей, специалистов, рабочих.

Функции отдела обучения:

- организовать обучение руководителей, специалистов, рабочих основам рыночной экономики по отдельным программам;

- организовывать проведение обучения и аттестации руководителей, специалистов, рабочих по правилам техники безопасности и охраны труда;

- организовывать повышение квалификации, переподготовку руководителей и специалистов через обучение в высших и средних учебных заведениях;

- организовывать подготовку преподавателей из числа руководителей и специалистов организации;

- осуществлять учебно-методическое руководство производственно-экономическим обучением рабочих через подготовку и переподготовку;

- изучать и обобщать опыт работы лучших работников;

- организовывать производственную практику студентов и учащихся.

Цель отдела труда и заработной платы - объективная оценка результатов деятельности каждого работника для поддержания эффективной мотивации его труда.

Функции отдела оценки персонала и оплаты труда:

- разрабатывать штатные расписания и изменения к нему на основе утвержденной организационной структуры, согласовывать штатные расписания структурных подразделений;

- систематически отслеживать численность по структурным подразделениям;

- внедрять современные системы оплаты труда, ориентированные на конечный результат, разрабатывать и совершенствовать системы оценки труда персонала; формировать и внедрять системы премирования;

- внедрять контрактную форму найма персонала;

- формировать коллективный договор и организовывать контроль за ходом его выполнения;

- осуществлять контроль за соблюдением КЗоТ РФ в части нормирования и оплаты труда, правил внутреннего распорядка;

- организовывать работу по аттестации рабочих мест;

- разрабатывать графики работы организации (одно-, двух- и трехсменный режим) и согласовывать графики работы структурных подразделений;

- анализировать технико-экономические показатели структурных подразделений по труду;

- составлять статистическую отчетность по трудовым показателям.

Цель отдела социального развития - осуществление прав и гарантий социальной защиты для каждого работника.

Функции отдела социальной защиты: разрабатывать формы социальной защиты работающих; планировать и использовать средства социального страхования; организовывать фонды материальной помощи; оформлять пенсионные дела и проводить работу с ветеранами труда, осуществлять медицинские и другие виды страхования работающих; организовывать выплаты ссуд, всех видов пособий и обеспечение санаторно-курортными путевками, социальную защиту молодежи, организовывать общественные мероприятия для работников и ветеранов организации.

Цель отдела охраны труда и техники безопасности - обеспечение безопасности и здоровых условий труда на каждом рабочем месте.

Функции отдела охраны труда и техники безопасности:

- организовывать и координировать работу по охране труда в организации;

- контролировать соблюдение законодательных и иных нормативно-правовых актов по охране труда работников;

- совершенствовать работу по предупреждению производственного травматизма, профессиональных заболеваний и улучшению условий труда;

- консультировать работодателей и работников по вопросам охраны труда;

- проводить анализ производственного травматизма и профессиональных заболеваний;

- согласовывать разрабатываемую на предприятии проектную документацию в части соблюдения в ней требований по охране труда;

- анализировать и обобщать предложения по расходованию средств фонда охраны труда;

- составлять отчетность по охране труда.

Цель социологической лаборатории - формирование корпоративной культуры и здорового морально-психологического климата в каждом структурном подразделении.

Функции социологической лаборатории:

- изучать социологические и психологические проблемы организации труда, быта и отдыха работников, разрабатывать пути и методы их разрешения;

- повышать стабильность трудового коллектива, его активность и инициативность;

- повышать эффективность системы социального управления;

- пропагандировать социологические и психологические знания;

- разрабатывать системы комфортных взаимоотношений в организации, основы корпоративной культуры, мероприятия по повышению удовлетворенности трудом.

Сформулируем функции заместителя директора по управлению персоналом организации.

Заместитель директора по управлению персоналом утверждает:

- штатные расписания служб и структурных подразделений;

- положения по оплате труда;

- графики работы подразделений организации;

- заявки на выпускников вузов, техникумов и других учебных заведений;

- заявки на обучение, составленные отделом обучение кадров с учетом предложений структурных подразделений организации; учебные программы по обучению кадров, графики проведения обучения;

- графики проверки знаний руководителей и специалистов, экзаменационные билеты для проверки знаний руководителей и специалистов;

- положение по оценке деятельности сотрудников;

- инструкции по технике безопасности, разработанные отделом охраны труда и техники безопасности;

- акты о расследовании несчастных случаев;

- сметы расходов отделов службы управления персоналом;

- должностные инструкции персонала кадровой службы;

- графики очередности отпусков работников кадровой службы.

Заместитель директора по управлению персоналом подписывает:

- приказы о назначении, перемещении и увольнении руководителей и специалистов, кроме директоров филиалов и заместителей директоров организации:

- приказы об увольнении за нарушение трудовой и производственной дисциплины по статьям, предусмотренным КЗоТ РФ;

- приказы о назначении пособий женщинам, имеющим детей в возрасте до 3 лет, в пределах утвержденных смет; документацию на выплату ежемесячного пособия неработающим матерям при воспитании детей в возрасте от рождения до 6 лет, а также семьям, имеющим детей в возрасте до 16 лет;

- приказы о материальном поощрении юбиляров в пределах утвержденных смет;

- приказы о предоставлении отпусков с сохранением (и без сохранения) заработной платы;

- поручения и документацию при оформлении пенсий; приказы о выделении единовременного вознаграждения при выходе на пенсию;

- приказы об обучении работников организации, подготовленные отделом обучения; приказы об организации практического обучения студентов вузов, учащихся техникумов и ПТУ, подготовленные отделом обучения; договоры с институтами повышения квалификации, учебными комбинатами, высшими и средними учебными заведениями и другими обучающими организациями в пределах утвержденных смет;

- приказы о присвоении квалификационных разрядов, подготовленные отделом обучения на основании протоколов квалификационных комиссий;

- договоры с научно-исследовательскими институтами и организациями на проведение НИР службы;

- приказы о сокращении штатов, согласованные с соответствующими службами и подразделениями;

- положение об оплате труда руководителей, специалистов и служащих службы управления персоналом; расчетные ведомости социального страхования, справки, относящиеся к заработной плате и социальному страхованию;

- исходящую служебную корреспонденцию и телеграммы; статистические отчеты и различные справки, исходящие из службы; заявки на приобретение наглядных пособий, методической, информационной литературы, технических средств по охране труда и пожарной безопасности;

- договоры о санитарной обработке подразделений организации; комплексный план улучшения условий охраны труда и санитарно-оздоровительных мероприятий;

- другие приказы, подготовленные отделами службы управления персоналом, относящиеся к их компетенции.

Заместитель директора по управлению персоналом согласовывает:

- с директором назначение директоров филиалов и заместителей директоров организации, организацию обучения и стажировки работников организации за границей, сроки и программы обучения руководителей высшего уровня;

- с заместителем директора по экономическим вопросам сметы доходов и расходов, использование средств фонда потребления, заключение договоров и использование денежных средств;

- с заместителем директора по коммерческим вопросам обеспечение службы управления персоналом оргтехникой;

- с директорами филиалов мероприятия по коллективному договору, штатные расписания, планы перспективного развития численности сотрудников и уровня оплаты труда, структурные изменения.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб - одела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению человеческими ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Менеджер по персоналу должен обладать знаниями в области управления персоналом в организационном, управленческом, правовом, учетно-документационном, педагогическом, социально-бытовом, психологическом, социологическом аспектах, которые позволяют ему осуществлять весь цикл работ с персоналом: начиная с изучения рынка труда и найма на работу и заканчивая уходом на пенсию и увольнением. Он должен быть готов выполнять следующие функции:

- разрабатывать стратегию управления персоналом;

- разрабатывать кадровую политику и планировать кадровую работу;

- анализировать кадровый потенциал, прогнозировать и определять потребности в рабочих кадрах и специалистах, проводить маркетинг персонала;

- поддерживать деловые связи со службами занятости и организациями по рекрутингу персонала;

- комплектовать руководящими, рабочими кадрами и специалистами организацию с учетом перспектив ее развития;

- планировать, организовывать и контролировать подготовку, переподготовку и повышение квалификации рабочих, специалистов и руководителей;

- оценивать профессиональные, деловые и личностные качества работников в целях рационального их использования;

- создавать условия для наиболее полного использования и планомерного роста работников, планировать карьеру и служебно-профессиональное продвижение персонала;

- участвовать в разработке организационной структуры, штатного расписания организации и предложений по подбору и расстановке специалистов;

- организовывать учет и движение персонала;

- изучать причины текучести персонала и разрабатывать меры по ее снижению;

- управлять занятостью персонала;

- оформлять прием, перевод и увольнение работников;

- заниматься мотивацией и стимулированием труда работников;

- участвовать в разработке и внедрении планов социального развития организации;

- работать по профориентации;

- формировать трудовой коллектив организации (групповые и межличностные взаимоотношения, морально-психологический климат, единство методов и умений в достижении конечной цели, личная и коллективная заинтересованность);

- организовывать трудовую адаптацию молодых специалистов с высшим и средним специальным образованием и новых работников, организовывать работу по их закреплению и использованию;

- оценивать работу персонала, формировать резерв, проводить аттестации;

- применять положения практической социологии при формировании и воспитании трудового коллектива, диагностировать социально-психологический климат;

- разрабатывать и применять современные методы управления персоналом;

- использовать новые информационные технологии управления персоналом;

- применять законы о труде, решать правовые вопросы в трудовых отношениях;

- управлять социальными и производственными конфликтами и стрессами;

- обеспечивать соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда, организационной культуры;

- обеспечивать безопасные условия труда, экономическую и информационную безопасность;

- проводить работу с увольняющимися работниками.[3]

Вопрос 3. Спроектировать собственную профессиональную и

должностную карьеру, основываясь на ведущих свойствах и

качествах личности, профессиональном образовании и с учетом

факторов, определяющих карьерный путь

На первом подготовительном этапе (18-22 года) я получу высшее профессиональное образование. Так как я по природе своей гуманитарий и мне интересна работа с людьми, волнуют социальные проблемы населения, я выбрала профессию социального работника.

На втором адаптационном этапе (23-30 лет) я устроюсь по специальности в социальное учреждение специалистом по социальной работе, буду овладевать новой профессией, найду свое место в коллективе. К середине этого этапа постараюсь подняться по карьерной лестнице и стать руководителем низового звена.

На третьем стабилизационном этапе (30-40 лет) я стану профессионалом своего дела, и буду стараться дальше продвигаться по служебной лестнице и стать руководителем какого-либо социального учреждения.

На четвертом этапе консолидации (40-50 лет) я буду продолжать карьеру руководителя и с интервалом в несколько лет продвигаться по служебной лестнице.

На пятом этапе зрелости (50-60 лет) я буду передавать свои знания и опыт молодежи.

На шестом завершающем этапе (после 60 лет) я буду готовиться к уходу на пенсию.

Список литературы

1. Менеджмент: Пособие для студ. Высш. Учеб. Заведений / Под ред. В.Р. Веснина - Москва: Изд. Проспект, 2009. - 512 с.

2. Основы менеджмента: Пособие для студ. Высш. Учеб. Заведений / Мескон, Майкл Х., Альберт, Хедоури, Франклин - Москва. ООО Вильямс, 2007. - 672 с.

3. Основы управления персоналом: Учебник для студ. Высш. Учеб. Заведений / Под ред. А.Я. Кибанова - Москва: Изд. Инфра-М, 2003. - 304 с.

4. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе - Москва: Изд. Юристъ, 2008. - 495 с.

Размещено на Allbest.ru