Сущность кадровой структуры предприятия
Понятие кадровой структуры предприятия. Методы планирования численности персонала. Анализ кадровой структуры ОАО "Омский агрегатный завод" и показатели кадровой обеспеченности. Экономический эффект инициатив, созданных на основе результатов обучения.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 23.07.2011 |
| Размер файла | 53,9 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
- Введение
Глава 1. Значение кадровой обеспеченности для развития предприяти
- 1.1 Понятие кадровой структуры предприятия
1.2 Методы планирования численности персонала
1.3 Основные показатели кадровой обеспеченности
- Глава 2. Изучение кадровой структуры ОАО «Омский агрегатный завод»
- 2.1 Характеристика ОАО «Омский агрегатный завод»
2.2 Анализ кадровой структуры предприятия
2.3 Расчет показателей кадровой обеспеченности
- Глава 3. Направления совершенствования кадровой структуры ОАО «Омский агрегатный завод»
3.1 Мероприятия по совершенствованию кадровой структуры предприятия
- 3.2 Оценка экономического эффекта обучения работников
- Заключение
Библиографический список
Введение
кадровая структура обеспеченность персонал
Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нём. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.
Вполне естественно, что на каждом предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учётом интересов производства и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его результатам, продвижения работников, системе трудовой мотивации, в учёте индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и т. д. Поэтому тема данной курсовой является актуальной.
Целью данной курсовой является определение путей совершенствования кадровой структуры предприятия.
Для достижения данной цели необходимо выполнить следующие задачи:
1. изучить понятие кадровой структуры предприятия;
2. рассмотреть основные методы планирования численности персонала;
3. познакомиться с основными показателями кадровой обеспеченности;
4. изучить кадровую структуру ОАО «Омский агрегатный завод» и рассчитать показатели кадровой обеспеченности;
5. предложить мероприятия по совершенствованию кадровой структуры и рассчитать их экономическую эффективность.
Глава 1. Значение кадровой обеспеченности для развития предприятия
1.1 Понятие кадровой структуры предприятия
Трудовые ресурсы предприятия являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества подбора и эффективности использования которого во многом зависят результаты производственной деятельности предприятия. На уровне отдельного предприятия вместо термина "трудовые ресурсы" чаще используют термины "кадры" и "персонал".
Под кадрами предприятия принято понимать основной (штатный) состав работников предприятия [5, c. 243].
Все работающие на предприятии делятся на две категории:
1. промышленно-производственный персонал, занятый производством, его обслуживанием и управлением;
2. персонал непромышленных организаций - работники ЖКХ, детских, культурных и медицинских учреждений, принадлежащих предприятию.
Структура промышленно-производственного персонала представлена на рисунке 1.
Рис. 1. Структура промышленно-производственного персонала
К основным рабочим относятся работники, непосредственно создающие товарную продукцию и занятые в технологических процессах, то есть изменяющие формы, размеры, положения, структуру и другие свойства предметов труда.
К вспомогательным относятся рабочие, обслуживающие оборудование и рабочие места в производственных цехах и все рабочие вспомогательных цехов и хозяйств.
К руководителям относятся работники занимающие должности руководителей предприятий, их структурных подразделений и их заместители.
К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническим, экономическими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности.
К собственно служащим относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документацией и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство (учетчики, табельщики) [4, c. 30 - 31].
Каждая категория работников в своем составе предусматривает ряд профессий, которые в свою очередь представлены группами специальностей. Внутри специальности работников можно разделить по уровню квалификации.
Под профессией понимается способность специалиста осуществлять особый род деятельности, требующий теоретических знаний и практических навыков. В свою очередь, специальность - вид деятельности в пределах профессии, имеющий специфические особенности и требующий дополнительных навыков и знаний. Примерами профессий и специальностей могут быть: для рабочих - токарь (профессия) делится на специальности: токарь - карусельщик, токарь - расточник и другие; для АУП - экономист (профессия) делится на специальности: плановик, финансист, маркетолог и так далее.
Квалификация - это способность специалиста выполнять работу определенной сложности. Она определяется теоретической подготовкой, зависящей от уровня образования и опыта, приобретаемого в практической деятельности. Каждая профессия требует своего сочетания теоретической подготовки и опыта [7, 23-24].
Показателем квалификации специалиста является разряд. Тарифный разряд в наиболее распространенной в России единой тарифной системе (ЕТС) изменяется от 1 (низшая квалификация) до 18 (высшая квалификация). В этой системе все работники не зависимо от категории имеют единую систему оценки квалификации.
Профессиональный и квалификационный состав предприятия зависит от особенностей и сложности производственного процесса. Основными факторами, определяющими его являются:
· уровень механизации и автоматизации производства;
· тип производства (массовый, серийный и единичный);
· размеры предприятия;
· организационно - правовая форма предприятия;
· сложность и наукоемкость продукции;
· отрасль и другие [10, c. 34-35].
Структура кадров предприятия, цеха, участка характеризуется соотношением различных категорий работников в их общей численности. В целях анализа структуры кадров определяется и сравнивается удельный вес каждой категории работников Чi с общей среднесписочной численностью персонала предприятия Р.
dPi=(Чi*100)/Ч (1)
где Чi -- среднесписочная численность работников /ой категории, чел [2, c. 123].
Структура кадров определяется и анализируется по каждому подразделению, а так же может рассматриваться по таким признакам, как пол, возраст, уровень образования, степень выполнения норм и так далее.
Показатели среднего возраста / стажа работников коллектива фиксируются, как правило, в конце отчетного периода и являются статичными.
Вычисляются, как и любая средняя величина, по следующей формуле:
Х = (X1 + X2 +....+ Xn) / S (2)
где Х - средний возраст / стаж сотрудников коллектива;
Х1… Хn - возраст / стаж отдельных работников;
S - списочная численность персонала на 1 января следующего за отчетным годом.
Снижение среднего возраста говорит об омоложении коллектива, повышение - о его старении.
Чем выше показатель среднего стажа, тем опытнее и стабильнее коллектив, и более сформированной является его корпоративная культура.
Общий показатель образовательного уровня - доля от общей численности персонала тех, кто имеют высшее и среднее профессиональное образование. Этот показатель интересен и по группам - руководителей, специалистов, рабочих. Следует учитывать содержание деятельности сотрудников этих категорий. К примеру, в науке необходим высокий образовательный уровень. Чем менее содержательна сфера труда (например, грузчик, уборщица) - тем предпочтительнее невысокий уровень образования работников. Сотрудники с высоким образовательным статусом имеют и более высокий уровень притязаний, а это приводит к неудовлетворенности и снижению мотивации при их занятости несодержательным, с интеллектуальной точки зрения, трудом.
Коэффициент образовательного уровня:
Кобр = 1 - Nнс / Ч, (3)
где Кобр - коэффициент образовательного уровня;
Nнс - число работников, имеющих незаконченное среднее образование;
Ч - среднесписочная численность.
Снижение этого показателя от одного отчетного периода к другому говорит о снижении образовательного уровня персонала.
Коэффициент повышения квалификации:
Кпк = Nпк x 100 / Ч, (4)
где Кпк - коэффициент повышения квалификации;
Nпк - число лиц, повысивших квалификацию;
Ч - среднесписочная численность [14, c. 10 - 13].
1.2 Методы планирования численности персонала
Численность персонала может планироваться укрупнено, то есть по предприятию в целом, либо детально, по отдельным профессиональным группам и категориям промышленно - производственного персонала (ППП).
Укрупненное планирование численности персонала основано на установлении зависимости численности персонала и основных экономических показателей работы предприятия. Основными из них являются объем производства продукции и производительность труда. Определение плановой численности персонала осуществляется по следующей формуле:
Чп = Чб * Iоп / Iпт, (5)
где Чп - планируемая численность персонала в календарном периоде, чел.;
Чб - фактическая численность персонала в базисном календарном периоде, чел.;
Iоп - индекс изменения объема производства;
Iпт - индекс изменения производительности труда [7, c. 45].
В качестве базисного выбирается календарный период, одноименный и предшествующий плановому, для которого известны все необходимые для расчета показатели. Индекс изменения объема производства может определяться на основе стоимостных и натуральных показателей объема производства.
Как видно из приведенной формулы численность персонала изменяется прямо пропорционально изменению объема производства продукции и обратно пропорционально изменению производительности труда. То есть увеличение объема производства приводит к увеличению численности персонала, а рост производительности труда - к снижению.
Приведенный метод расчета используется в тех случаях, когда предприятие работает в условиях стабильного развития и стабильной экономической системы. В этих условиях по приведенной формуле можно планировать численность промышленно - производственного персонала предприятия в целом, либо численность работников отдельных категорий ППП, как правило рабочих. В отдельных случаях подобным образом можно планировать численность и более мелких групп специалистов, например, численность персонала цеха [7, c. 47].
Для детального планирования численности персонала используются четыре основных метода:
· на основании трудоемкости продукции, выполненных работ и оказанных услуг;
· по числу имеющихся рабочих мест;
· по нормам обслуживания;
· по нормам численности.
Планирование численности персонала на основании трудоемкости продукции, выполненных работ и оказанных услуг осуществляется по следующей формуле:
ПЧ = Тп/(Fд* Квн), (6)
где Тп - трудоемкость производственной программы за календарный период, нормо-час.;
Fд - действительный фонд рабочего времени одного работника за тот же самый календарный период, час.;
Квн - коэффициент выполнения норм.
Трудоемкость производственной программы за календарный период определяется на основе существующих норм времени на отдельные работы и планируемого объема выполнения работ в натуральном выражении. Действительный фонд рабочего времени одного работника - это время, которое может отработать за календарный период с учетом установленной законом продолжительности рабочего дня и планируемых потерь рабочего времени. По данной методике определяется плановая численность, как правило, основных рабочих, в единичном и серийном производстве, отдельных специальностей вспомогательных рабочих, ИТР и служащих. Планирование численности персонала по числу имеющихся рабочих мест используется в тех случаях, когда труд персонала не нормируется и не зависит от объективно измеряемых параметров. Для определения плановой численности персонала используется следующая формула:
Чп = Крм * Ксм, (7)
где Крм - имеющиеся число рабочих мест;
Ксм - коэффициент сменности работы рабочих мест.
Подобный метод используется для планирования численности основных рабочих в поточном производстве, отдельных специальностей вспомогательных рабочих, например, дежурных специалистов и, в некоторых случаях ИТР и руководителей, например, линейных руководителей производственных подразделений (цехов и участков, начальников смен).
Планирование численности персонала по нормам обслуживания осуществляется по следующей формуле:
Чп = Коо / Но, (8)
где Коо - число обслуживаемых объектов;
Но - норма обслуживания, количество объектов одновременно обслуживаемых одним специалистом.
Подобная методика может использоваться для планирования численности:
· основных рабочих в высокоавтоматизированном производстве при многостаночной работе;
· вспомогательных рабочих, например, ремонтников;
· МОП, например, уборщиков;
· служащих отдельных профессий, и так долее.
Планирование численности персонала по нормам численности осуществляется для основной части ИТР и руководителей. Численность специалистов по данной методике определяется, в общем виде, по отдельной функции управления, значения всех параметров для которой определяются статистическим путем по каждой отдельной группе специалистов. Для определения общей численности ППП необходимо просуммировать состав отдельных групп работающих [8, c. 234 - 237].
План привлечения и отбора персонала включает следующие пункты:
- определение соотношения внутреннего и внешнего набора кадров,
- установление системы стимулов:
а) определение содержания работ;
б) определение условий труда на каждом рабочем месте;
в) составление схемы развития персонала и карьерного роста;
г) установление размера оплаты труда;
- разработка альтернативных вариантов привлечения персонала;
- выбор рынка труда;
- определение канала привлечения персонала;
- отбор персонала;
- адаптация работника на рабочем месте;
- оценка «качества набора», т. е. примерная оценка уровня приглашаемых и нанимаемых работников.
Оценка «качества набора» рассчитывается следующим образом (в %):
Кн = (Рк + Пр + Ор)/Ч, (9)
где Рк - усреднённый суммарный рейтинг качества выполняемой работы набранными работниками;
Пр - процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;
Ор - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;
Ч - общее число показателей, учтённых при расчёте [13, c. 572].
Эффективность методов отбора анализируют, используя так называемый коэффициент отбора (Ко)
Ко = Число отобранных / Число желающих, из которых осущ. oтбор (7)
Для разных профессий величина коэффициентов отбора различна. Если коэффициент отбора близок к 1, то процесс отбора короток и прост, количество желающих, из которого осуществляется отбор, невелико. При коэффициенте 0,5 процесс может стать непростым и вероятность, что организация наймёт более соответствующих её критериям работников, больше, чем при коэффициенте равном 1 [13, c. 573].
1.3 Основные показатели кадровой обеспеченности
Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью следующих коэффициентов:
1. Коэффициент выбытия кадров Квк определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Чув, к среднесписочной численности работников за тот же период Ч:
Квк = Чув/Ч*100%. (10)
2. Коэффициент приема кадров Кпк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Чп, к среднесписочной численности работников за тот же период Ч:
Кпк = (Чп/Ч)*100% (11)
3. Коэффициент оборота кадров:
Ко = (Чпр + Чув) / Ч *100% (12)
4. Коэффициент текучести кадров Ктк определяется делением численности работников предприятия (цеха, участка), выбывших или уволенных за данный период Рув, на среднесписочную численность за тот же период Р:
Ктк=(Чув/Ч)*100% (13)
5. Коэффициент обновления:
Кобн=Чпр / Чув ·100% (14)
Трудовой потенциал коллектива в лице рабочей силы предъявляет определённые требования к системе рабочих мест, к системе организации и условиям труда на производстве. Они выражаются в ориентации работников на труд содержательный, с высокой организацией, нормальными санитарно-бытовыми условиями, протекающий в благоприятных морально-психологических условиях.
Степень сбалансированности рабочих мест и рабочей силы (Сс) может быть определена по формуле:
Сс = ТПк / МКзКиКуКс; (15)
где ТПк - трудовой коллектива, характеризующий количественный и качественный состав рабочей силы бригады, участка, цеха, предприятия;
М - количество рабочих мест;
Кз - коэффициент загрузки рабочих мест;
Ки - интегральный коэффициент, характеризующий использование
потенциальных возможностей рабочего места по производительности и во времени;
Ку - коэффициент укомплектованности рабочих мест рабочей силы;
Кс - коэффициент соответствия средних требований рабочих мест в
отношении качественного уровня рабочей силы её среднему уровню [13, с. 605].
Расчёт проектных и фактических значений Сс на цикл производства продукции позволит более эффективно формировать, использовать и развивать персонал организации.
Трудовой потенциал организации (ТПО) может быть рассчитан по формуле:
ТПО = Чр * Ср * Зр * Кк * Кn , (16)
где Чр - общая численность персонала;
Ср - показатель средней продолжительности трудовой деятельности работника в течение года, рассчитывается как средневзвешенная по числу работников величина с учетом отработанного ими времени (месяцев, чел.);
Зр - показатель закрепляемости персонала, рассчитываемый по формуле:
Зр = d3 + 1(1 - d3) , (17)
где d - удельный вес закрепившихся работников, %;
1 - длительность периода трудовой деятельности работника, принятого, но не закрепившегося в организации;
Кк - показатель квалификации работников, рассчитываемый по формуле:
Кк = l + V(m - 1), (18)
где V - удельный вес квалифицированных работников в общей численности;
m - коэффициент редукции труда;
Кn - показатель роста производительности труда при различной возрастной и половой структуре коллектива [13, c. 617].
Глава 2. Изучение кадровой структуры ОАО «Омский агрегатный завод»
2.1 Характеристика ОАО «Омский агрегатный завод»
Открытое акционерное общество "Акционерная компания "Омскагрегат", являясь крупным отечественным производителем агрегатов для авиационных двигателей и систем летательных аппаратов, ведёт свою историю с 1901 года. На протяжении более чем вековой истории для ОАО "АК "Омскагрегат" главным и неизменным является высокий технический уровень, качество и надежность выпускаемой продукции.
Сейчас на предприятии ведется масштабная работа по модернизации производства. Цеха оснащаются современными станками ведущих фирм Японии, Швейцарии и Германии. Это позволит повысить конкурентоспособность выпускаемой продукции, с высоким качеством обрабатывать трудоемкие корпусные детали, сократить применение специального инструмента и оснастки.
ОАО "АК "Омскагрегат" серийно выпускает и ремонтирует агрегаты:
· Обеспечивающие работу маршевых двигателей и их систем: Д-18Т, Д-36, Д-136,Д-436, АИ-20, АИ-24, АИ-25 и АИ-25ТЛ производства ОАО "Мотор - Сiч";НК-25, НК-32 производства ОАО "Моторостроитель"; НК-86 производства ОАО КМПО; АЛ-31ФМ1, АИ-222-25, Д-436Т1 производства ФГУП ММПП "Салют" и ОАО "УМПО"; РД-33 производства ОАО ММП им. В.В Чернышева и ФГУП ОМО им. П.И Баранова;
· Управляющие вспомогательными силовыми установками: ТА-6, ТА-8, ТА-12 и их модификациями производства ФГУП УАП "Гидравлика",ВСУ-10 производства ФГУП ОМО им. П.И Баранова, РУ19А-300 производства ЗАО "Тюменские авиадвигатели", турбостартерами ГТДЭ-117, ВК-100 производства СПб ОАО "Красный Октябрь";
· Создающие и регулирующие давление в гидросистемах и системах охлаждения РЛС самолетов Су-27, Су-30, Су-33, Су-34, Су-35, производства ОАО "КнААПО", корпорации "ИРКУТ" и ОАО НАПО им. В.П. Чкалова
На предприятии освоено производство:
· Топливорегулирующих агрегатов для двигателей Д-436Т1, Д-436ТП, Д-436-148,АИ-222-25 производства ОАО "Мотор - Сiч" и ФГУП ММПП "Салют".
· Плунжерных насосов НП123, НП128, НП135, НП137 разработки АК "Рубин" для силовых гидросистем самолетов Су-30, Су-34, Су-35, ТУ-204, ТУ-334, Ил-96-300, Бе-200 и вертолетов Ка-62, Ми-38.
Особая роль на заводе отводится системе качества выпускаемой продукции. Идет постоянная работа над повышением уровня надежности изделий.На предприятии существует сертифицированная система менеджмента качества, соответствующая требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2001, ГОСТ РВ. 15.002-2003, сертифицирована в системе "Военный регистр" органом по сертификации "Воентест" 32 ГНИИИ МО РФ согласно кодов ЕКПС предусмотренных лицензиями (сертификат соответствия № ВР 01.112.0999-2006).
Предприятие имеет лицензии, выданные Федеральным агентством по промышленности:
· на право производства и ремонта авиационной техники, в том числе авиационной техники двойного назначения № 1695-А-ВТ-П, 1696-А-ВТ-Рм от 19.08.2005г.;
· на право производства и ремонта вооружения и военной техники № 1697-А-ВТ-П, 1698-А-ВТ-Рм от 19.08.2005г.
АК "Омскагрегат" участвует во многих перспективных программах двигателестроения. Они имеют большой экспортный потенциал, что обещает продолжение тесного сотрудничества с Рособоронэкспортом - главным представителем отечественной оборонной промышленности за пределами России.
Большой опыт при производстве сложнейшей топливорегулирующей аппаратуры для авиационных двигателей, высококвалифицированные специалисты, применение современных технологий и новейшее высокоточное оборудование обеспечивают высокое качество и надежность выпускаемых изделий [17].
Технико-экономические показатели работы сборочного цеха ОАО «Омский агрегатный завод» приведены в таблице 1.
Таблица 1
Технико-экономические показатели работы цеха
|
Показатель |
2007 г. |
2008 г. |
|
1. Годовой выпуска. в натуральном выражении, шт.б. в стоимостном выражении, руб. |
1200010148000 |
1425012825000 |
|
|
2. Производственная площадь, м2 |
309,1 |
309,1 |
|
|
3. Количество оборудования, ед. |
18 |
20 |
|
|
4. Установленная мощность, кВт |
60 |
70 |
|
5. Численность работающих, чел.в т. ч. основных рабочихвспомогательных рабочихслужащих |
44 32 9 3 |
50 38 9 3 |
|
|
6. Трудоёмкость детали, час |
6,45 |
6,175 |
|
7.Годовая производительность труда, 1 чел.а. в натуральном выраженииб. в стоимостном выражении |
272,7 230636,36 |
285 256500 |
|
8. Стоимость основных фондов, руб.в т. ч. стоимость оборудования, руб. |
4750089 3513210 |
5150089 3913210 |
|
|
Продолжение таблицы 1 |
|||
|
9. Прибыль, руб. |
16770962 |
17825953 |
|
10. Средняя заработная платаа. одного работающего, руб.б. одного основного рабочего, руб. |
13853 14846 |
14600 15923 |
|
|
11. Фондовооруженность труда, руб/чел |
107956,6 |
103001,8 |
|
|
12. Фондоотдача, руб/руб |
44 |
49 |
По показателям можно определить, что предприятие развивается. Оно увеличило выпуск продукции в 2008 году на 2250 деталей по сравнению с 2007 годом. В течение года приобрело 2 единицы нового оборудования, и, соответственно, увеличилась мощность завода. Так же увеличилась прибыль завода на 1054 тысяч рублей. Работники цеха стали получать более высокую заработную плату. Возрос показатель фондоотдачи. Это говорит о том, что стали более эффективно использоваться основные средства.
2.2 Анализ кадровой структуры предприятия
Рассмотрим кадровую структуру предприятия за последние два года, т. е. 2007 и 2008, при этом будем использовать данные следующей таблицы.
Таблица 2
Численность работников цеха за 2007-2008 гг.
|
2007 г. |
2008 г. |
Абсолютный прирост |
Темп прироста, % |
||
|
Основные рабочие, чел. |
32 |
38 |
6 |
18,8 |
|
|
Вспомогательные рабочие, чел. |
9 |
9 |
0 |
0 |
|
|
Служащие, чел. |
3 |
3 |
0 |
0 |
|
|
Итого, чел. |
44 |
50 |
6 |
13,6 |
|
|
Продолжение таблицы 2 |
|||||
|
Из них имеют высшее или среднее образование, чел. |
40 |
45 |
5 |
37,5 |
|
|
Повысили квалификацию, чел. |
15 |
20 |
5 |
33,3 |
|
|
Прибыло, чел. |
9 |
11 |
2 |
22,2 |
|
|
Выбыло, чел. |
5 |
3 |
-2 |
-40 |
|
|
Средний возраст работников, лет |
40 |
45 |
5 |
12,5 |
Структура кадров, предприятия, цеха, участка характеризуется соотношением различных категорий работников в их общей численности. В целях анализа структуры кадров сравним удельный вес каждой категории работников с общей среднесписочной численностью персонала предприятия, используя формулу (1).
Таблица 3
Расчет удельного веса каждой категории работников в общей численности
|
Категория работников |
Расчет показателя |
||||
|
2007 г. |
2008 г. |
Абсолютный прирост |
Темп прироста, % |
||
|
Основные рабочие |
Чосн = 32/44 = 0,73 |
Чосн = 38/50 = 0,76 |
0,03 |
4,1 |
|
|
Вспомогательные рабочие |
Чвсп = 9/44 = 0,2 |
Чвсп = 9/50 = 0,18 |
-0,02 |
-10 |
|
|
Служащие |
Чслуж= 3/44 = 0,07 |
Чслуж = 3/50 = 0,06 |
-0,01 |
-14,3 |
Как видно из таблицы 2, в 2007 году основные рабочие составляли 73% общей численности работников цеха, вспомогательные рабочие - 20%, служащие - 7%. В 2008 году численность основных рабочих составляла 76% от общей численности всех работников, численность вспомогательных рабочих - 18%, служащих - 6%. В целом, численность вспомогательных рабочих, служащих не изменилась, а численность основных рабочих в 2008 году возросла на 3% по сравнению с 2007годом. Возможно, это связано с расширением производства.
Уровень подготовки персонала можно оценить с помощью показателей:
· коэффициент образовательного уровня;
· коэффициент повышения квалификации;
Рассчитаем эти показатели соответственно по формулам (3), (4)
Таблица 4
Расчет уровня подготовки персонала
|
Показатель |
2007 г |
2008 г |
Абсолютный прирост |
Темп прироста, % |
|
|
Коэффициент образовательного уровня |
Кобр=1 - 4/44=0,9 |
Кобр=1 - 5/50=0,9 |
0 |
0 |
|
|
Коэффициент повышения квалификации |
Кпк=15 /44=0,34 |
Кпк=20/50=0,4 |
0,06 |
17,6 |
Коэффициент образовательного уровня в 2007 г и 2008 г составил 0,9. Это значит, что 90% работников имеет среднее или высшее образование.
Коэффициент повышения квалификации в 2008 г увеличился на 6% по сравнению с 2007 г. Это говорит о том, что работники становятся более квалифицированными.
Средний возраст работников в 2007 г. составил 40 лет, а в 2008 г - 45 лет. Это означает то, что персонал предприятия постарел, в течение года не принимались молодые специалисты.
2.3. Расчет показателей кадровой обеспеченности
Показателями, характеризующими состояние кадров на предприятии, являются:
· коэффициент выбытия кадров;
· коэффициент приема кадров;
· коэффициент оборота кадров;
· коэффициент текучести кадров;
· коэффициент обновления кадров.
Рассчитаем эти показатели соответственно по формулам (10),(11), (12), (13), (14).
Таблица 5
Расчет показателей состояния кадров за 2007 - 2008 гг.
|
Показатель |
2007 г. |
2008 г. |
Абсолютный прирост |
Темп прироста, % |
|
|
Коэффициент выбытия кадров |
Квк=5/44 ·100=11% |
Квк=3/50 ·100=6% |
-5 |
-45,5 |
|
|
Коэффициент приёма кадров |
Кпк=9/44 ·100=20% |
Кпк=11/50 ·100=22% |
2 |
10 |
|
|
Коэффициент оборота кадров |
Коб=(5+9)/44 ·100=32% |
Коб=(3+11)/50 ·100=28% |
-4 |
-12,5 |
|
|
Коэффициент текучести кадров |
Ктк=5/44 ·100=11% |
Ктк=3/50 ·100=6% |
-5 |
-45,5 |
|
|
Коэффициент обновления кадров |
Кобн=9/5 ·100=180% |
Кобн=11/3 ·100=370% |
190 |
105,6 |
Коэффициент выбытия кадров показывает, какая доля рабочих перестала работать на предприятии по той или иной причине. Как видно из таблицы в 2007 году уволилось 11% рабочих, а уже в 2008 году их число сократилось на 5%. Это говорит о том, что рабочим стало больше нравится работать на предприятии в связи с улучшением кадровой политики, следовательно, они будут трудиться лучше, чтобы получать хорошую зарплату, а, следовательно, будет улучшаться и качество продукции.
Коэффициент приема кадров определяет, какая доля рабочих прибыла на предприятие. В 2007 году прибыло 20% рабочих, а в 2008 году - 22%.
Коэффициент оборота кадров показывает, какая доля кадров обновляется в течение года. В 2007 году эта доля составила 32%, а в 2008 году она сократилась на 4% и составила 28%. Это говорит о том, что в 2007 году работники менялись чаще, чем в 2008 году, а значит качество продукции в 2008 году лучше по сравнению с предыдущим. Это связано с тем, что процесс привыкания к новому рабочему месту проходит не очень быстро.
Коэффициент текучести кадров выражает, какая доля кадров находится в движении. В 2007 году в движении находилось 11% рабочих, а в 2008 году уже 6%. Это говорит о том, что кадры предприятия стали более устойчивыми, что может свидетельствовать об улучшении кадровой политики.
По коэффициенту обновления можно рассчитать, на сколько принятых рабочих больше чем уволенных, и наоборот. Так в 2007 году принятых рабочих было больше на 80%, чем уволенных, а в 2008 году эта разница составила 270%.
Теперь сравним фактическое число работников в 2008 году с плановым. Для расчета планового числа работников будем использовать формулу (5). Сначала рассчитаем индекс изменения объема производства и индекс изменения производительности труда, используя данные приложения 1.
Таблица 6
Расчет индекса изменения объема производства и индекса изменения производительности труда
|
2007 г |
2008 г |
Расчет индексов |
|||
|
Годовой выпуск |
12000 |
14250 |
Индекс изменения объема производства |
Iоп=14250/12000=1,19 |
|
|
Производительность труда |
272,7 |
285 |
Индекс изменения производительности труда |
Iпт=285/272,7=1,05 |
Плановая численность персонала на 2008 год равна:
Чп = 44 · 1,19 / 1,05 = 49, 87
Фактическая численность персонала составляет 50 человек. Таким образом, мы видим, что плановая и фактическая численности работников совпадают.
Далее рассчитаем и сравним с фактической плановую численность работников по категориям.
Таблица 7
Сравнение фактической и плановой численности работников по категориям за 2008 г.
|
Категория работников |
Фактическая численность |
Плановая численность |
|
|
Основные рабочие |
38 |
Чп=32 ·1,19/1,05=36,3 |
|
|
Вспомогательные рабочие |
9 |
Чп=9 ·1,19/1,05=10,2 |
|
|
Служащие |
3 |
Чп=3 ·1,19/1,05=3,4 |
Как видно из таблицы 5, плановая и фактическая численности немного не совпадают. По плану должны были принять на работу 36 основных рабочих, а приняли 38. Возможно, это связано с тем, что предприятие решило подстраховаться и взять на работу немного больше рабочих, чем планировалось, чтобы избежать нежелательных простоев. Вспомогательных рабочих и служащих приняли на одного человека меньше, чем запланировали.
Глава 3. Направления совершенствования кадровой структуры ОАО «Омский агрегатный завод»
3.1 Мероприятия по совершенствованию кадровой структуры предприятия
Предприятию необходимо нанимать молодых специалистов, так как они более инициативны, соответственно, предприятию это выгодно.
Также необходимо регулярно проводить обучение работников.
Отправляя сотрудника на то или иное обучение, изначально подразумевается, что полученные им знания будут востребованы организацией в ближайшей или стратегической перспективе. Основные проблемы, с которыми сталкивается компания в этом случае:
· руководители не заинтересованы в качественном выявлении потребности в обучении подчиненных, не помогают HR-менеджерам в предварительной оценке предлагаемых учебных программ;
· сотрудники не применяют на практике полученные знания и навыки;
· отсутствуют реальные инструменты оценки качества курсов и целесообразности дальнейшего обучения того или иного работника.
Часто ситуация такова, что знания так и остаются знаниями в "голове сотрудника", и средства, затраченные на его обучение, увеличивают в той или иной степени капитализацию сотрудника, но почти не дают экономического эффекта компании. Решить эти проблемы предлагается с помощью механизма оценки, внедрения и расчета экономического эффекта инициатив, созданных на основе результатов обучения. Механизм реализуется в следующей последовательности:
1. В заявке на обучение сотрудника руководитель указывает, с выполнением какой цели оно связано.
2. В заявке обязательно должно быть описание ожидаемого результата в виде конкретных предложений (инициатив) или решений, которые должен сформулировать сотрудник по итогам обучения.
3. По окончании курса сотрудник обязан выдвинуть конкретные предложения (инициативы), которые будут способствовать решению задачи или достижению конкретной цели.
4. Предложенные сотрудником инициативы проходят оценку в инновационном центре на предмет их качества, целесообразности, сроков реализации и т. п.
5. Если инициативы одобрены и утверждены, они рекомендуются к внедрению, причем руководит этим процессом непосредственный начальник обученного сотрудника.
6. Определяется экономический эффект (в установленной временной перспективе) от нововведений, происходит его "очистка" от влияния других факторов, результат соотносится с затратами на обучение человека, что и позволяет оценить его результативность.
Дополнительным стимулом к внедрению изменений вполне может стать создание фонда поощрения сотрудников и их руководителей за наиболее экономически эффективные предложения и работу по их реализации.
Внедрение такого подхода предполагает создание инновационного центра в компании. В его задачи входят:
· помощь (методологическая и консультационная) сотруднику в формировании инициатив;
· анализ и оценка реальности, целесообразности и потенциального эффекта от предлагаемых инициатив;
· обратная связь с автором предложений (и непосредственным руководителям) по итогам оценки инициатив;
· общий контроль за ходом внедрения инициатив, оказания консультационной и методологической помощи сотрудникам, осуществляющим внедрение изменений;
· расчет экономического эффекта от внедренных инициатив (в т. ч. и в отсроченной перспективе) и доведение данной информации до круга заинтересованных лиц;
· внесение предложений по поощрению лучших сотрудников (и их руководителей) по результатам оценки экономического эффекта от внедрений (при его соотнесении с затратами на обучение формируется итоговое заключение).
Также необходимо закрепление обязательности исполнения процедуры работы с инициативами по итогам обучения на всех уровнях управления.
Описанный подход дает предприятию ряд преимуществ:
· Формируя заявку на обучение подчиненного, менеджер знает, что после прохождения учебы сотрудник предложит определенные изменения, за внедрение которых руководитель будет отвечать. Это снижает риск огульного выбора обучающей программы, повышает заинтересованность непосредственного руководителя в более качественном обучении, позволяет решить сотруднику актуальные задачи, стоящие перед подразделением.
· Обучающий сотрудник заинтересован в получении максимального объема знаний, понимая, что они пригодятся ему для решения конкретных задач, проведения изменений [15, c. 12 - 14].
3.2 Оценка экономического эффекта обучения работников
По исходным данным трудоемкость детали составляет 6 часов 11 минут (таблица 1). Предлагается ввести в процесс сборки однопозиционные сборочные полуавтоматы для сборки несложных узлов, состоящих из небольшого количества деталей. Базовую деталь и часть деталей, трудно поддающихся автоматической ориентации, устанавливают на сборочную позицию вручную. Остальные детали подаются из бункеров и устанавливаются на узел автоматически в заданной последовательности. Собранный узел снимается автоматическим выталкивающим устройством или вручную. Для этого необходимо обучить работников применять их. В результате трудоемкость одной детали уменьшится на 19 минут и составит 5 часов 52 минуты. Зная трудоемкость детали, можно рассчитать годовую производительность труда одного рабочего по формуле:
Пр = Фд / Тр, (19)
где Фд - действительный фонд рабочего времени;
Тр - трудоемкость детали.
Действительный фонд рабочего времени составляет 1760 часов (220 рабочих дней при односменном режиме, 1 смена - 8 часов)
Пр = 1760 / 5,87 = 300
В результате обучения один рабочий в год будет производить 300 деталей.
Зная производительность труда, можно рассчитать планируемый выпуск продукции, используя формулу:
Пр = Qнат / Чсп, (20)
где Пр - производительность труда;
Qнат - объем продукции в натуральном выражении;
Чсп - среднесписочная численность работников [4, c. 34].
Из этой формулы следует:
Qнат = 300 ·50 = 15000 шт.
Итак, проведя обучение работников, цех увеличит годовой выпуск продукции до 15000 шт. При увеличении объема выпуска предприятие сможет сэкономить на условно-постоянных издержках.
Таблица 8
Постоянные и переменные издержки на единицу продукции
|
2008 г |
После обучения |
||
|
Постоянные издержки, руб, всего |
5130000 / 14250 = 360 |
5130000 / 15000 = 342 |
|
|
В т. ч. |
|||
|
амортизация |
102 |
98 |
|
|
Продолжение таблицы 8 |
|||
|
зар.плата вспомогательных рабочих и служащих |
135 |
128 |
|
|
ЕСН с зар. платы вспомогательных рабочих и служащих |
35,1 |
33 |
|
|
страховые взносы |
60 |
57 |
|
|
Прочие расходы |
27,9 |
26 |
|
|
Переменные издержки, руб, всего |
540 |
540 |
|
|
В т. ч. |
|||
|
материалы, сырье, комплектующие |
110 |
110 |
|
|
энергия |
94 |
94 |
|
|
топливо |
81 |
81 |
|
|
транспорт |
78 |
78 |
|
|
зар. плата основных рабочих |
76,96 |
76,96 |
|
|
ЕСН с зар. платы основных рабочих |
24,04 |
24,04 |
|
|
прочие расходы |
76 |
76 |
Из таблицы видно, что себестоимость единицы продукции в 2008 году составила 900 рублей. В результате увеличения выпуска продукции завод будет экономить на условно-постоянных издержках, вследствие чего себестоимость продукции снизится и составит 882 рубля.
Можно посчитать получаемую экономию на условно-постоянных издержках по формуле:
ЭУПР = УПР (IV - 1), (21)
где УПР - условно-постоянные издержки, руб;
IV - индекс роста объема выпуска продукции.
ЭУПР = 5130000 (15000 / 14250 - 1) = 270000 руб.
Таким образом, при увеличении годового выпуска до 15000 шт. предприятие будет экономить на условно-постоянных издержках до 270000 рублей в год.
Прибыль завода на 2008 г. составила 17825953 рубля. Можно посчитать прибыль, которую получит предприятие, увеличив выпуск продукции по формуле:
Пґ = Вґ (Ц - Сґ), (22)
где Вґ - выпуск новый;
Ц - цена единицы изделия;
Сґ - себестоимость новая.
Пґ = 15000 (2150,9 - 882) = 19033500 рублей.
Таким образом, планируемая прибыль предприятия составит 19033500 рублей.
Заключение
На эффективность деятельности предприятия главное влияние оказывает его персонал.
Под кадрами предприятия принято понимать основной (штатный) состав работников предприятия.
Все работающие на предприятии делятся на две категории:
1. промышленно-производственный персонал, занятый производством, его обслуживанием и управлением;
2. персонал непромышленных организаций - работники ЖКХ, детских, культурных и медицинских учреждений, принадлежащих предприятию.
Для детального планирования численности персонала используются четыре основных метода:
· на основании трудоемкости продукции, выполненных работ и оказанных услуг;
· по числу имеющихся рабочих мест;
· по нормам обслуживания;
· по нормам численности.
На ОАО «Омском агрегатном заводе» кадры стали более устойчивы, что свидетельствует об улучшении кадровой политики. Уровень подготовки кадров в целом не плохой: 90% работников имеет высшее или среднее образование, число лиц, повысивших квалификацию увеличилось на 6%, персонал стал более квалифицированным. Однако за последний год персонал завода постарел, это говорит о том, что предприятию необходимо набирать молодых специалистов.
Библиографический список
1. Адамчук Виталий Владимирович. Экономика и социология труда: Учеб. для вузов по экон. специальностям / В. В. Адамчук, О. В. Ромашов, М. Е. Сорокина, 1999. - 407 с.
2. Базарова Б.Л. Управление персоналом. - М., 2000 г. 571 с
3. Генкин Борис Михайлович. Экономика и социология труда: Учеб. для вузов по экон. специальностям / Б. М. Генкин, 2001. - 430 с.
4. Копылова О. В. Экономика фирмы: Учеб. пособие / О. В. Копылова, Г. Г. Юсова, И. Л. Лебедева. - Омск: Изд-во ОмГТУ, 2006. - 76 с.
5. Куницына В.Н. Управление персоналом. - М., 2002 г. 431 с.
6. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Е. В. Маслов; П. В. Шеметов, 2000. - 312 с.
7. Скопылатов И. А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов / И. А. Скопылатов, О. Ю. Ефремов, 2000. - 399 с.
8. Соснин В.А. Управление персоналом организации. - М., 1999 г. 376 с.
9. Управление организацией: Учеб. для вузов по специальности "Менеджмент" / Г. Л. Азоев, В. П. Баранчеев, В. Н. Гунин; А. Г. Поршнев, 1998. - 668 с.
10. Управление персоналом организации: Учеб. для вузов по специальности "Менеджмент" / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, И. Е. Ворожейкин, 2000. - 509 с.
11. Чумиков А.Н. Управление персоналом. - М., 2003 г. 375 с.
12. Экономика предприятия: Учеб. для вузов по экон. специальностям / Л. Я. Аврашков, В. В. Адамчук, О. В. Антонова; Ред. В. Я. Горфинкель, Ред. В. А. Швандар, 2000. - 742 с.
13. Экономика труда: (социально-трудовые отношения) / Под ред. Н. А. Волгина, Ю. Г. Одегова. - М.: Издательство «Экзамен», 2003. - 736 с.
14. Боброва Л. Начать с себя / Л. Боброва // Справочник по управлению персоналом. - 2007. - №6 - с. 10 - 13
15. Горковенко Ю. Цена идеи, или экономический эффект обучения персонала / Ю. Горковенко // Справочник по управлению персоналом. - 2006. - №2. - с. 12 - 14
16. Мансуров Р. Об оценке эффективности обучения персонала. / Р. Мансуров // Кадровик. - август 2008. - №8 - с. 20 - 23
17. Официальный сайт ОАО «Омский агрегатный завод»: www. Omskagregat.ru
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Цели и задачи кадровой службы предприятия. Анализ системы управления на предприятии ОАО "КОРМЗ". Анализ численности и структуры персонала организации. Исследование работы кадровой службы ОАО предприятия, разработка мероприятий по ее совершенствованию.
курсовая работа [231,0 K], добавлен 23.09.2011Значение, роль и содержание кадровой политики предприятия, ее цели и принципы. Аттестация кадров и её процедура. Методы формирования персонала. Анализ кадровой политики и кадрового планирования на предприятии СУ-45. Динамика численности персонала.
дипломная работа [383,4 K], добавлен 12.02.2009Понятие и сущность кадровой политики. Система управления персоналом на предприятии. Анализ и совершенствование кадровой политики ОАО "Вера". Разработка новой кадровой политики и прогнозирование фонда оплаты труда, структуры управления на 2011-2013 годы.
дипломная работа [130,9 K], добавлен 20.10.2011Сущность и значение кадровой политики предприятия. Организационно-экономическая характеристика ООО "Атриум". Анализ использования трудовых ресурсов и элементов кадровой политики организации. Предложения по повышению эффективности обучения персонала.
дипломная работа [490,7 K], добавлен 28.05.2014Цели, задачи, структура и функции кадровой службы предприятия. Организационно-экономическая характеристика СПК "Стодоличи". Анализ его обеспеченности трудовыми ресурсами, оценка структуры персонала. Характеристика руководящего состава предприятия.
курсовая работа [570,2 K], добавлен 09.03.2015Сущность и основные понятия кадровой политики. Анализ деятельности кадровой политики ТОО "Бусидо". Перспективные направления и этапы разработки развития кадровой политики ТОО "Бусидо". Методы прогнозирования и планирования кадровой политики ТОО "Бусидо".
курсовая работа [63,7 K], добавлен 22.12.2007Этапы разработки и реализации кадровой политики. Краткая характеристика исследуемого предприятия, оценка его деловой среды и структуры персонала. Анализ применяемых в организации методик диагностики кадровой ситуации. Разработка целевых кадровых программ.
курсовая работа [118,5 K], добавлен 09.09.2013Понятие кадровой политики муниципального управления. Ключевые компетенции кадровой политики предприятия. Механизмы аттестации персонала. Характеристика организационной структуры управления администрации г. Норильск. Совершенствование уровня аттестации.
курсовая работа [179,5 K], добавлен 11.01.2014Задачи формирования кадровой политики предприятия. Информационное обеспечение формирования кадровой политики предприятия. Положение об отделе кадров и социального развития. Мероприятия по повышению эффективности кадровой политики и мотивации персонала.
курсовая работа [579,3 K], добавлен 16.07.2011Сущность, функции, роль и значение, основные направления развития кадровой службы в организации. Организационно-экономическая характеристика, анализ наличия и использования персонала исследуемого предприятия. Улучшение кадровой политики предприятия.
дипломная работа [3,3 M], добавлен 16.08.2012
