Проведение стратегического планирования на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Сущность и содержание стратегического планирования

2. Функции стратегического планирования

3. Процесс стратегического планирования

3.1. Миссия предприятия

3.2. Характеристики целей

3.3. Оценка и анализ внешней среды

3.4. Обследование сильных и слабых сторон организации

3.5. Анализ стратегических альтернатив

3.6. Выбор стратегии

3.7. Реализация стратегии

3.8. Оценка стратегии

4. Выгоды стратегического планирования

Заключение

Практическая часть

Список литературы

Введение

В настоящее время руководители организаций вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в таких условиях.

Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации.

Стратегическое управление - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое управление становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

В настоящее время большинство российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в стратегическом планировании.

Для успешной деятельности организации в стратегии развития должен быть заложен механизм позволяющий гибко реагировать на прогнозируемые и текущие изменения среды для того, чтобы в одном случае извлечь максимальную пользу, а в другом случае - исключить или снизить негативные воздействия этих изменений.

Целью настоящей работы является рассмотрение сущности стратегического планирования и его функций; как происходит процесс стратегического планирования и какие выгоды приносит стратегическое планирование организации.

1. Сущность стратегического планирования

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными и при необходимости можно было осуществить модификацию и переориентацию стратегического плана.

Стратегическое планирование должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование -- не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств.

Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:

1. Выбор миссии и формирование целей.

2. Разработка обеспечивающих планов.

Стратегическое планирование -- процесс формулировки стратегии по этапам, с разъяснением роли каждого члена организации (каждого ее подразделения).

Любой руководитель, применяющий основополагающие элементы стратегического планирования, может достигнуть эффективности в работе с наименьшими затратами.

Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование -- симбиоз интуиции искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов:

высокого профессионализма и творчества служащих;

тесной связи организации с внешней средой;

обновления продукции;

совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов;

включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.

2. Функции стратегического планирования

Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности, иначе говоря -- функции стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренне координация и регулирование, организационные изменения (см. рис. 1).

Рис. 1 -- Функциональная структура стратегического планирования

1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределения ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.

2. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции - приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.

3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями.

Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. Данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределении функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т.п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения.

Итак, стратегическое планирование - это такой вид планирования, который:

опирается на человеческий потенциал как основу деятельности предприятия;

ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей;

обеспечивает необходимые преобразования в организации, адекватные изменениям, происходящим во внешней среде, что позволяет предприятию выживать и долгосрочной перспективе достигать своих целей.

3. Процесс стратегического плана

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.

На рисунке 2 представлена принципиальная схема процесса стратегического планирования.

Рис. 2 Процесс стратегического планирования

Видим, что сам процесс стратегического планирования включает:

определение миссии предприятия, организации;

формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;

оценку и анализ внешней среды;

обследование сильных и слабых сторон организации;

разработку и анализ стратегических альтернатив;

выбор стратегии.

Процесс стратегического управления помимо стратегического планирования включает также:

реализацию стратегии;

оценку и контроль выполнения стратегии.

3.1 Миссия предприятия

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение, тем самым доводит до общества цели и направления своего развития и позволяет людям, работающим в этой организации, придать определенную осмысленность и значение их текущим действиям с перспективной точки зрения.

Практика показывает, что формирование миссии заставляет задуматься об истинных целях предприятия, поэтому этот инструмент должен интересовать, прежде всего, их руководителей. При формировании миссии необходимо учитывать не только внешнюю направленность, но и внутреннюю значимость. Миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она отражала текущие достижения и выражала будущие устремления организации, которые во внешней среде делают ее отличной от других подобных в плане качества и надежности. При этом миссия определяет стратегические ориентиры и показывает тактическое направление, которые, в свою очередь, являются своеобразным призывом и заданием для внутренней среды организации, играя существенную роль в процессе стратегического планирования и мотивации персонала.

Последовательность и содержание элементов миссии, а также сама ее форма, могут существенно изменяться, и зависят от многих факторов, среди которых основными являются: отраслевая принадлежность, тип предприятия (специализированное или диверсифицированное), позиция на рынке, поведение конкурентов, отношение потребителей и другие.

По объему, миссия должна быть в рамках 25--40 слов, которые можно разбить на два простых предложения или составить из них одно сложноподчиненное предложение. В формулировке следует избегать высокопарных слов и обещаний типа «наш долг» или «наша первостепенная обязанность». Совершенствовать формулировку необходимо до тех пор, пока она не станет исчерпывающей, и не будет читаться звучно.

Затем эти наиболее общие направления фиксируются качественно в виде целей, а в последствии в задачах.

3.2 Характеристики целей

Цели, преследуемые тем или иным предприятием, носят индивидуальный характер и зависят от таких факторов, как отраслевая принадлежность, тип предприятия, позиция на рынке, поставщики, источники сырья и т.д. стратегическое планирование миссия

Общепроизводственные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии предприятия и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия, цели должны обладать рядом характеристик:

конкретные и измеримые цели;

ориентация целей во времени;

достижимые цели.

3.3 Оценка и анализ внешней среды

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

Где сейчас находится предприятие?

Где, по мнению высшего руководства, должно находится предприятие в будущем?

Что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, можно выделить в семь областей. Этими областями (факторами) являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, социальное поведение и международное положение.

I. Экономические факторы. К важнейшим экономическим факторам, оказывающим сильнейшее как позитивные, так и негативные последствия на деятельность организации, относятся следующие:

Инфляция.

Налоговая ставка.

Таможенные тарифы.

Курс иностранной валюты.

II. Политические факторы. Внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влияние политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует предприятие.

III. Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организации. В анализ рыночной внешней среды входят следующие факторы, которые могут оказывать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации:

Уровень конкуренции в отрасли.

Изменение доходов потребителей.

Демографические факторы.

Жизненные циклы товаров и услуг.

IV. Технологические факторы. Внедрение новых технологий и техники.

V. Конкуренты.

VI. Социальные факторы. Эти факторы связаны с меняющимися ожиданиями, отношениями и нравами общества.

VII. Международные факторы.

3.4 Обследование сильных и слабых сторон организации

Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли предприятие внутренними силами.

С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ предприятия.

I. Маркетинг. Обследовать области:

Доля рынка и конкурентоспособность.

Разнообразие и качество ассортимента продукции, оказываемых услуг.

Рыночные исследования и разработки.

Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.

Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.

II. Финансы. Обследовать области:

Использование оборотных средств.

Возможность привлечения дополнительных средств.

Анализ дебиторской задолженности.

Финансовая устойчивость фирмы.

III. Операции. Обследовать области:

Себестоимость продукции и услуг.

Ограниченное число поставщиков.

Время выполнения заказа.

IV. Человеческие ресурсы

V. Культура и имидж организации

3.5 Анализ стратегических альтернатив

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача -- обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Выбор стратегии -- центральный момент стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Так, если организация хочет увеличить свою долю на рынке, она может достигнуть своей цели несколькими путями:

Понизить цены на продукцию.

Продавать товар через большее число магазинов.

Представить на рынок новую модель.

Через рекламу представить более привлекательный образ товара и т.д.

Каждый путь открывает разные возможности. Таким образом, организация может столкнуться с большим числом альтернативных стратегий.

В распоряжении предприятия имеются четыре базовых стратегических альтернативы -- ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов. Эти базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются от “достигнутого” и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию).

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем развития прошлого года.

Сокращение или стратегия последнего средства. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегий -- ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются чаще всего крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

Каждая их вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов.

На основе базовых стратегий можно разработать 4 основные направления развития предприятия и соответствующие им типовые стратегии, которые можно охарактеризовать следующим образом:

I. Стратегии концентрированного роста, когда основное внимание фирмы уделяется работе и развитию службы маркетинга. В данной группе можно выделить следующие 3 стратегии:

Стратегия усиления позиций на рынке -- стратегия, при которой фирма стремится с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции за счет маркетинговых усилий в области цен, стимулирования сбыта, рекламы и т.д.

Стратегия расширения рынка -- предполагает поиск новых рынков сбыта для данной продукции.

Стратегия развития продукта -- означает выпуск новых товаров, которые будут реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

II. Стратегия интегрированного роста:

Стратегия горизонтальной интеграции -- означает присоединение или слияние с фирмами, производящими аналогичную продукцию.

Стратегия вертикальной интеграции -- выражается в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над организациями, находящимися между фирмой и конечными потребителями.

Стратегия обратной вертикальной интеграции -- предполагает приобретение или усиление контроля над поставщиками.

III. Стратегии диверсифицированного роста.

Диверсификация производства означает одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов производств. В этой группе выделяют следующие стратегии:

Стратегия концентрической диверсификации -- означает производство новых товаров, которые заключены в существующем бизнесе и использовались организацией только для своих собственных целей.

Стратегия горизонтальной диверсификации -- предполагает выпуск новых товаров, технологически не связанных с прежней технологией, но с использованием уже налаженных систем поставок и сбыта.

Стратегия конгломератной диверсификации -- расширение фирмы за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. При этом фирма не имеет налаженных систем поставок и сбыта.

IV. Стратегии целенаправленного сокращения:

Стратегия сокращения расходов.

Стратегия сокращения производства. Используется в случае, когда сокращение расходов на производство не приносит положительных результатов. Данная стратегия предполагает 2 возможных пути: консервация нерентабельного производства или его отсечение.

Стратегия сбора урожая -- стратегия максимального получения дохода в бесперспективном бизнесе за краткосрочный период времени, который не может быть затем прибыльно продан.

Стратегия ликвидации -- предполагает прекращение деятельности, распродажу имущества.

На практике фирмы чаще всего придерживаются не одной единственной стратегии, а используют сочетание различных стратегий для развития различных видов деятельности.

3.6 Выбор стратегии

Кульминационным моментом выбора стратегии развития является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем. Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка -- однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения. Поэтому выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается.

На стратегический выбор влияют разнообразные факторы:

риск (фактор жизни предприятия);

опыт прошлых стратегий;

реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководства при выборе стратегии;

фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель -- выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию предприятия и его будущего. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке.

Выбор стратегии осуществляется исходя из следующих аспектов:

1. Ассортимент выпускаемой продукции, оказываемых услуг;

2. Анализ рынка и отрасли;

3. Анализ положения фирмы в отрасли.

3.7 Реализация стратегии

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.

Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может «провалиться», если не принять мер по его реализации.

Случаи, когда предприятия оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию, нередки.

Причины этого:

неверно проведенный анализ и ошибочные выводы;

непредвиденные изменения во внешней среде;

неумение фирмы вовлечь в реализацию стратегии свой внутренний потенциал.

На этапе реализации стратегии возникает множество проблем и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации.

Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров таких как:

Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии.

Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений.

Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации.

Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.

Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;

необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

Стратегическое управление является непрерывным процессом.

3.8 Оценка стратегии

Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод «внедрить немедленно» по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз.

При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов предприятия?

Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

определение того, что и по каким показателям проверять;

оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или эталонными показателями;

выяснение причин отклонений, если таковые проявляются в результате проведенной оценки;

осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей предприятия.

4. Выгоды стратегического планирования

Стратегическое планирование наделяет множеством преимуществ компании, которые его применяют. Существование четкой стратегии и процесс ее формулировки приносит выгоды, как с финансовой стороны, так и с чисто психологической. Вот основные выгоды:

максимально повышает долгосрочную эффективность организации;

обеспечивает интеграцию целей;

обусловливает необходимость проведения соответствующих организационных преобразований;

способствует предупреждению конфликтов в коллективе;

снижает риск принятия неправильного решения, т.к. решение, принятое группой, имеет больше шансов на выживание, поскольку учитывает ряд альтернатив;

мотивация служащих возрастает в связи с их привлечением к разработке стратегического плана;

проблемы и несоответствия в координации действий между отдельными индивидуумами и группой сокращаются в результате применения системы участия.

Заключение

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. Основные составляющие управления развитием предприятия -- это формирование видения, выявление целей и задач, определение стратегии, разработка планов развития, установление соответствующего лидерства.

Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития -- это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне.

Стратегическое планирование -- это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании, так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.

Построение стратегии может идти разными путями. Однако в любом случае необходимо использовать различные инструменты, чтобы обеспечить наиболее полую оценку состояния и перспектив развития предприятия. На этой основе разрабатывается стратегия развития предприятия.

Разработка успешной стратегии развития предприятия должна являться непрерывным процессом, а не разовым событием.

Практическая часть

Таблица 1

Разделение административных задач управления

№	Функции, решаемые в структурных подразделениях	директор	Зам. директора	Администратор	Гл. бухгалтер	Бухгалтер	Товаровед	Коэффициент труда, Кт	Трудоемкость решения задач, Тt
1	Разработка перспективных планов	ЮПН	РП КХ	ОМСХ	+-ПР	+-Р	КС	18	2250
2	Стратегия организации	ЮПК	РКМ	ОМ	+-Р	+-С	СМ	14	1750
3	Работа по обеспечению ресурсами	ЮС	РК	ОМР	+-С	+-МК	ПОНМ	16	2000
4	Изучение спроса на продукцию	ЮК	РК	Р	+-Х	+-Р	ОПКН	13	1625
5	Подготовка и проведение ярмарок	ЮК	РОКС	РМН	+-ОХ	+-	НМ	15	1875
6	Анализ регулирования деятельности предприятия	ЮС	РХ	ОК	РХ	+-РМ	МН	13	1625
7	Вопросы ценообразования	ЯКПС	ЮСМ	МС	+-РКП	+-К	НМО	18	2250
8	Организация и стимулирование труда	ЮКС	РСПК	МКПНХ	ОК	+-С	МН	18	2250
	Вес операции, U0	21	24	22	20	17	21	125	-

Имея рассчитанные веса операций (U0) и коэффициенты трудоемкости решения задач (Кт), можно определить трудоемкость решения каждой задачи (Тt).

Тt = Кт * ?? U0

??U0 = A

A = ? U0 = 21+24+22+20+17+21 = 125 отн.ед.

Тt1 = Кт1 *А = 18*125 =2250

Тt2 = Кт2 *А = 14*125 = 1750

Тt3 = Кт3*А = 16*125 = 2000

Тt4 = Кт4 *А = 13*125 = 1625

Тt5 = Кт5 *А = 15*125 = 1875

Тt6 = Кт6 *А = 13*125 = 1625

Тt7 = Кт7 *А = 18*125 = 2250

Тt8 = Кт8 *А = 18*125 = 2250

Определим загруженность должностных лиц и структурных подразделений:

Si =?U0 * Кт

i(1,2 …N) - перечень управленческих функций, решаемых в аппарате управления.

Загруженность директора:

S1 = U1 * Кт1 = 3*18+3*14+2*16+2*13+2*15+2*13+4*18+3*18 = 336отн.ед.

Загруженность заместителя директора:

S2 = U2 * Кт2 = 4*18+3*14+2*16+2*13+4*15+2*13+3*18+4*18 = 384отн.ед

Загруженность администратора:

S3 = U3 * Кт3 = 4*18+2*14+3*16+1*13+3*15+2*13+2*18+5*18 = 358отн.ед.

Загруженность главного бухгалтера:

S4 = U4 * Кт4 = 3*18+2*14+2*16+2*13+3*15+2*13+4*18+2*18 = 319отн.ед.

Загруженность бухгалтера:

S5 = U5 * Кт5 = 2*18+2*14+3*16+2*13+1*15+3*13+2*18+2*18 = 264отн.ед.

Загруженность товароведа:

S6 = U6 * Кт6 = 2*18+2*14+4*16+4*13+2*15+2*13+3*18+2*18 = 326отн.ед.

Определив трудоемкость решения управленческих задач, ранжируем их по степени трудности исполнения.

Подготовка и проведение ярмарок

Разработка перспективных планов

Работа по обеспечению ресурсами.

Стратегия организации.

Изучение спроса на продукцию.

Анализ регулирования деятельности предприятия.

Вопросы ценообразования.

Организация и стимулирование труда.

Произведем оптимизацию функциональной структуры, учитывая при этом ФОТ (фонд оплаты труда):

Aj = S/F

где Aj - корректирующий коэффициент;

S - сумма загруженности по каждому лицу и подразделению;

F - весь фонд оплаты труда на предприятии

Aj = 1987/112000 = 0,016

Aj*F1 = 0.016*30000 = 480.0 тыс.руб.

Aj*F2 = 0,016*25000 = 400,0 тыс.руб.

Aj*F3 = 0,016*12000 = 192,0 тыс.руб.

Aj*F4 = 0,016*18000 = 288,0 тыс.руб.

Aj*F5 = 0,016*15000 = 240,0 тыс.руб.

Aj*F6= 0,016*12000 = 192,0 тыс.руб.

Вывод: Определив загруженность должностных лиц и структурных подразделений наиболее загруженным является заместитель директора, которая составляет 384 отн. ед. Чтобы не снижать его работоспособность, необходимо увеличить ему заработную плату или передать часть его функций в менее загруженные подразделения. Предлагается часть его обязанностей по разработке перспективных планов и по подготовке и проведению ярмарок передать бухгалтеру или администратору. Загруженность администратора составляет 358 отн.ед., часть его обязанностей по стимулированию и организации труда можно передать бухгалтеру. Таким образом, у всех должностных лиц и структурных подразделений загруженность будет доступной для эффективной работы на предприятии.

Список литературы

1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 208с.

2. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. Учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2005. - 240с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. Изд. 3-е. - М.: Экономистъ, 2009. - 528с.

4. Гончаров В. И. Менеджмент: Учебное пособие. - Мн.: Мисанта, 2003 - 624 с.

5. Менеджмент: Учебное пособие/Под ред. В.В.Лукашевича, Н.И.Астаховой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 255 с.

6. Мишин В. М. Исследование систем управления: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ -ДАНА, 2010. - 527 с.

7. Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебник/ Под ред. проф. М. П. Переверзева. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 288 с.

8. Стратегический менеджмент: Учебник / Под ред. А.К. Петрова. - СПб.: Питер, 2006. - 496с.

9. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - Изд. 7-е, испр. и доп. - М.: Кнорус, 2005. - 448с.

10. Щегорцов В.А., Таран В.А. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 543 с.

Размещено на Allbest.ru