Корпоративная культура

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Корпоративная культура

Введение

Современный мир - это мир динамичного развития, который диктует новые правила жизни. Чтобы в нем выжить необходимо постоянно меняться вместе с ним и постоянно приобретать новые знания и навыки. Одним словом, постоянно совершенствоваться и развиваться.

Сегодняшняя динамично развивающаяся экономика приводит к тому, что фирмы и организации вынуждены постоянно эволюционировать, чтобы не остаться за рамками прогресса и успешного бизнеса. Насыщение абсолютно всех рынков товарами в такой мере, что компаниям приходится буквально биться за покупателей, приводит к полному переосмыслению принципов и задач функционирования различных структур в рамках предприятия. Происходящие в обществе изменения настолько глобальны, что на этот раз уже не обойтись простой реорганизацией труда. Сегодня, чтобы соответствовать времени, его нормам и веяниям, предприниматели должны начать перестройку с самих себя.

Также рост образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от менеджмента использования более сложных и тонких методов управления. Чтобы управлять событиями, уже недостаточно управлять поведением людей. Сегодня необходимо управлять тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение. Такое управление предполагает установление и ведение целенаправленных систематических коммуникаций с различными группами общественности - с партнерами, с широкой общественностью и средствами массовой информации, с местной общественностью и госструктурами, с финансовой общественностью и, конечно же, с работниками. В работе с последними возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализоваться самим сотрудникам.

Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации.

Этот потенциал деятельности организации во многом обеспечивается благодаря корпоративной культуре: того, ради чего люди стали членами организации; того, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение человека, с другой.

Организация формирует собственный облик, в основе которого лежит специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т.п. Это - система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

В анализе конкурентоспособности организаций особое место занимает правильное отношение к человеческим ресурсам. Это самый важный и дорогостоящий фактор современного бизнеса. Пренебрежение ими или их некорректное использование, что, к сожалению, достаточно распространено в условиях «антикультурного» рынка, приводит к снижению жизнеспособности компании.

Анализ деятельности в этой области сложен и требует комплексного изучения. Человеческие ресурсы как одна из существенных внутренних переменных организации требуют, с одной стороны, экономии, а с другой - более полного и активного использования

Корпоративная культура - это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась из также сравнительно новой области знаний - корпоративного управления, которое изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в управлении большими и сложными организациями.

Основная цель корпоративной культуры, как явления, - помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. А это в свою очередь приведет к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом. Ведь сплоченный, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой механизм, коллектив, принесет гораздо больше пользы, чем «сообщество рядов разброда и шатания», к примеру. А эффективность бизнеса для организации является важнейшим показателем, вне всякого сомнения. Очевидно, что влияние на нее корпоративной культуры организации, огромно.

1. Принципы формирования Корпоративной культуры

1.1 Понятие, типы и роль корпоративной культуры в организации.

Само слово «культура» в переводе с латинского означает «возделывание», «взращивание». Культура - это то, что связано с человеческой деятельностью. Цицерон ввел свою трактовку этого понятия: культура - «возделывание души» человека. На ее основе формируются определенные качества humanitas, что в переводе с латинского означает «человечность». Термин «культура» приобрел статус научного лишь в XVIII в., но так и не получил точного определения. В 1871 г. Э. Тайлор предложил следующую формулировку: «Культура, или цивилизация, слагается в своем целом из знания, верований, искусства, нравственности, законов, обычаев и некоторых других способностей и привычек, усвоенных человеком как членом общества».

Термин корпоративная культура появился в середине прошлого столетия и не устоялся до сих пор. Слишком многое скрывается за этим понятием: организационная идентичность, ценности и традиции, отношения, политики и системы.

Существует множество определений корпоративной культуры. Некоторые из них:

- «Совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации». (Wikipedia.org)

- «Комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научится справляться с проблемами внешней адаптации внутренней интеграции, функционирующий достаточно долго, чтобы подтвердить свою состоятельность, и передаваемый новым членам организации как единственно правильный». (Э. Шейн)

- «Система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию». (П.Б. Вейл)

- «В самом общем понимании корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и материальной среде. Корпоративную культуру часто называют душой организации. С нашей точки зрения, это еще и сознание».

Таким образом, исходя из выше перечисленного, корпоративную (организационную) культуру можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, которая познается по мере того как приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться.

Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу.

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости оттого, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте, более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме.

При исследовании корпоративной культуры большой популярностью пользуется типология Камерона - Куинна , основанная на модели конкурирующих ценностей.

Они выделяют следующие типы корпоративной культуры: клановую, адхократическую, рыночную и иерархическую культуры. Эта типология выделена на основе следующих ориентиров - фокусировка компании на внутренних процессах или на внешних в сочетании с гибкостью/ индивидуальностью или стабильностью/ контролем.

Клановая (семейная) культура характерна для организации, которая фокусирует внимание на заботе о людях и внутреннем уважении к индивидуальности и уникальности каждого. Главной ценностью такой культуры является команда. Чаще всего это компании, работающие на клиентском рынке: розничная торговля, услуги. Адхократическая культура в организации проявляется через внимание к внешним позициям на рынке, к потребителям в сочетании с высокой гибкостью в решении задач. Такой тип культуры характерен для высокотехнологичных производственных организаций, которым всегда надо держать «руку на пульсе». Для организаций с рыночной культурой свойственно внимание на внешних позициях (доля рынка, прирост клиентской базы, завоевание потребителей) в сочетании со стабильностью и контролем (поддержание определенного уровня рентабельности компании). Наиболее органично с таким типом корпоративной культуры существуют предприятия оптовой торговли; амбиция завоевывать делает их лидерами рынка. Иерархическая (бюрократическая) культура - это культура организаций, которые фокусируют внимание на внутренней поддержке сотрудников и регламентированной упорядоченности всех процессов, высоким уровнем контроля. К этому типу чаще всего относятся государственные структуры и предприятия, которые, прежде всего, ориентированы на соблюдение всех правил и внутренний комфорт, нежели на потребителей.

Данные типы культур свойственны, как предприятию в целом (т.е. есть доминирующий тип), так и могут являться отдельными субкультурами в организации.

В целом значение организационной культуры определяется рядом обстоятельств. Она придает сотрудникам организационную идентичность, определяя представления о компании, является важным источником стабильности и преемственности, что создает у ее сотрудников чувство безопасности. В то же время знание организационной культуры помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события и понимать окружающих. Культура более чем, что-либо другое стимулирует высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Она привлекает внимание, передает видение и отмечает заслуги творческих, эффективных сотрудников. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей.

Значимость корпоративной культуры демонстрирует опыт компании DELL. Одна из самых быстроразвивающихся компаний несколько лет назад столкнулась с кризисом роста. Падение стоимости его акций, вынужденные увольнения сотрудников заставили Dell по-другому взглянуть на ценности, которые он исповедует. И измениться. В конце 2000 года у компании Dell Inc. начались большие проблемы. Наблюдая за крушением мечты своих работников - падением опционов, вице-президент по стратегическим вопросам Роллинз понял, что новая проблема гораздо сильнее той, старой. «Мы создали у наших сотрудников культуру, ориентированную на стоимость акций, финансовые показатели, - меркантильную культуру, - говорит Роллинз, ставший в 2004 году СЕО Dell. - Но кроме роста акций в компании должно быть что-то еще, что можно любить». Компании пришлось провести большую работу по формированию ценностей, культуры. И сейчас практически по всем показателям (доля рынка, возврат на инвестиции, валовой доход) Dell входит в число наиболее успешных компаний, основанных за последние 50 лет.

1.2 Структура и содержание корпоративной культуры

корпоративный организация культура

Множественность существующих определений КК отчасти объясняется тем, что различные уровни ее проявления чаще всего не выделяются. Эти уровни охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления, так называемая сущность культуры. Между этими двумя полюсами находятся разного рода коллективные ценности, нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры для ее представления.

Для понимания уровней корпоративной культуры рассмотрим модель американского психолога Эдгара Шейна, построенную на основе концепции культурологов Ф.Р. Клукхона и Ф.Л. Штротбека

В модели Э. Шейна первый (поверхностный) уровень, так называемый уровень артефактов, включает в себя внешние проявления: применяемую технологию и архитектуру, использование пространства и времени, язык, лозунги, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуникации, планировку и оформление помещений, корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы, особая архитектура здания и т.п. Также к символическому уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно. Эти внешние проявления видны невооруженным глазом, но смысл их можно понять только посредством анализа других уровней.

Второй (подповерхностный) уровень представляет собой «организационную идеологию», т.е. цели и ценности, которые формирует руководство компании и доводит до сведения всех сотрудников. Эти ценности регламентируют в программных документах организации и являются основным ориентиром в ее деятельности (стратегия компании, этический кодекс, кадровая политика и др.). Типичным примером такой ценности может служить установка «клиент всегда прав» в отличие от установки о первенстве производителя в советский период. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Приверженность сотрудников данным ценностям отражается в символах и языке. Конфликт возникает тогда, когда декларируемые ценности противоречат или не соответствуют истинным ценностям организации.

Третий (глубинный) уровень культуры, по мнению Э. Шейна, определяется базовыми представлениями о характере окружающего мира, реальности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой активности, человеческих взаимоотношений. Эти представления находятся в сфере подсознательного. Их носители не всегда в полной мере осознают их, однако именно реалии третьего уровня помогают людям воспринимать атрибуты, характеризующие культуру компании должным образом.

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру корпоративной культуры, выделяя ее следующие компоненты:

Мировоззрение - представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями.

Корпоративные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно-важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между корпоративным и индивидуальным бытием. Корпоративные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.

Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами корпоративной культуры.

Нормы - совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.

Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

2. Формирование корпоративной культуры

Формирование / изменение корпоративной культуры может быть обусловлено следующими обстоятельствами:

1) на рынке наблюдается мода на корпоративную культуру, выходит в свет множество статей о необходимости ее внедрения, появляется информация о том, что конкуренты приняли соответствующую программу;

2) предприятие из проекта-стартапа переросло в крупную организацию, и сложившаяся спонтанно корпоративная культура (скорее всего, семейного типа) больше не позволяет эффективно управлять человеческими ресурсами;

3) в коммерческой деятельности компании происходят серьезные стратегические изменения (реструктуризация, перепрофилирование, ребрендинг и пр.), и процессы управления в сфере HR требуют новых подходов.

При формировании или трансформации корпоративной культуры можно идти двумя путями: от внешнего к внутреннему уровню или наоборот.

Если формируют «объективную» корпоративную культуру, то акцент делают на «внешнем»: дизайне здания, месте его расположения, оборудовании и мебели, цветовом решении и объеме внутреннего пространства. HR-специалист преимущественно занимается улучшением гигиенических условий для сотрудников, заботится о наличии столовой, стоянки для автомобилей и т.д. В «субъективной» корпоративной культуре акценты делают на оптимизации корпоративной мифологии, стиле руководства и коммуникации. Задача HR-специалиста - наращивать мотивационные факторы.

Роберт Дилтсом на основе работ Грегори Бейтсона разработал модель логических уровней.

Для формирования / изменения корпоративной культуры в первую очередь нужно определить, на каком логическом уровне находится руководство компании и ее сотрудники. Опыт показывает: если этот разрыв слишком большой, то нельзя начинать с самого верхнего уровня. К сожалению, нередко так поступают в западных компаниях, которые пришли на российский рынок, или в организациях, где руководители получили хорошее бизнес-образование и стремятся немедленно внедрить в практику все знания.

Если работники находятся на уровне «Окружение» или «Поведение», нельзя начинать сразу с верхних уровней, иначе все усилия по формированию корпоративной стратегии, миссии, роли, бизнес-принципов вызовут отторжение («им там, наверху, вообще делать нечего, а у нас одна микроволновка - и то плохо работает»). В таком случае начинать нужно с уровня «Способности». Перед собой и сотрудниками руководство компании ставит вопросы о том, как достичь желаемых результатов и какими для этого нужно обладать знаниями и способностями.

В работе HR-службы приоритетным направлением становится создание корпоративных компетенций на уровне знаний и умений (с учетом желаемого результата), системы оценки не только производственных результатов, но и компетенций сотрудников. Далее на основе системы оценки формируется / оптимизируется система обучения: продукту, процедурам и технологиям, социально-коммуникативным умениям и навыкам. Через некоторое время часть сотрудников перейдет на ступень «Способности», и тогда нужно продолжить работу на более высоком уровне.

Если уровень компании позволяет, то, конечно, следует формировать корпоративную культуру с самого верхнего уровня, т.е. сформировать и сформулировать миссию («Во имя чего?»). Именно она определяет стратегию компании, ее цели, тактику, оценку эффективности и т.д. «Работающая» миссия превращает слоган в мощный мотиватор.

На уровне «Идентичность» компания и каждый сотрудник решает вопрос принадлежности к бизнесу, коллективу, подразделению, дружескому кругу. Важно сформировать у сотрудников чувство принадлежности компании. Это работа не только HR-специалиста, но и руководителя. Правильное позиционирование роли человека, командные обучающие мероприятия, тренинги командообразования - все это инструменты корпоративной культуры на уровне «Идентичность».

При формировании / оптимизации корпоративной культуры на уровне «Ценности, убеждения» важно договориться и зафиксировать (например, в фирменном стандарте или этическом кодексе компании) основные особенности. деятельности в организации. Этому необходимо обучать сотрудников на входе в компанию, это необходимо тактично напоминать и опытным сотрудникам. Ценности нужно транслировать по всем каналам внутренней коммуникации, на корпоративных праздниках и мероприятиях.

Для совершенствования корпоративной культуры на уровне «Способности» следует не только внедрять системы оценки, обучения и мотивации персонала, но и предъявлять адекватные требования к новым сотрудникам на входе.

На уровне «поведения» необходимы должностные инструкции, кодекс сотрудника и другие документы, позволяющие регламентировать деятельность. Степень детализации зависит от профессиональной и социальной зрелости и уровня руководства в компании.

Уровень «Окружение» очень значим, т. к. он действует не только на рациональную, но и на эмоциональную сферу. Это и цвет стен, и размеры окон, и наличие в офисе цветов, и столовая, и оборудованные места для курения, и дресс-код, и многое другое.

Список использованной литературы

1. Карловец С.С. «Организационнная культура предприятия как фактор мотивации персонала». Журнал: «Управление человеческим потенциалом», #4, 2010 г. / http://grebennikon.ru/article-jh82.html

2. «Первобытная культура» Пер. Д.А Корпочевского - М. Изд. Политической литературы, 1989

3. Симоненко С.И. «Изменения в корпоративной культуре с точки зрения социальной психологии». Журнал: «Управление человеческим потенциалом» #4, 2010 г. / http://grebennikon.ru/article-osv4.html

4. Лейкина Я.В. «Архитектура корпоративной культуры». Журнал: «Управление корпоративной культурой», #4, 2009 г./ http://grebennikon.ru/article-y3z9.html

5. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2002.

6. Мерц Н.В. Корпоративная культура: реальный инструмент управления. 2008

Размещено на Allbest.ru