Управление закупками – один из ключевых элементов управления затратами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управление закупками - один из ключевых элементов управления затратами

«Правильные подходы и продуманное использование соответствующих процессов позволяют любой компании, где бы она ни находилась, извлечь выгоду»

Масааки Имаи

Этой статьей мы откроем серию статей, посвященных управлению закупочной деятельностью: управление процессом закупок, управление ассортиментом, управление взаимоотношением с поставщиками, управление запасами и ведение переговоров о заключении контракта. Сегодня мы с вами рассмотрим процесс закупок, основные его этапы и раскроем те места, которые можно оптимизировать.

Почему так важно именно сейчас внедрять процессное управление и особенно внимательно относиться к процессу закупок? 5-10 лет назад конкуренция была ниже или почти отсутствовала, рентабельность была выше, потребитель был еще не очень грамотным, и китайские электротехнические товары были еще низкого качества. И вопрос о снижении затрат почти не вставал. Основной задачей снабжения было - обеспечить необходимое сырье, во что бы то ни стало. В конкурентной среде на фоне повышения уровня заработных плат и при этом отстающего в росте более чем в 2 раза уровня производительности вопрос о снижении затрат становится не просто актуальным, а жизненно важным.

Для начала сформулируем основные цели процесса закупок:

1. Обеспечивать непрерывность производственного потока - поставлять то, что нужно, тогда, когда нужно и в том количестве, которое требуется для выполнения компанией своих обязательств перед клиентами.

2. В процессе закупок увеличивать прибыль компании за счет снижения затрат.

3. Создавать конкурентные преимущества, обеспечивая минимальные сроки выполнения заказа для потребителя и гибкую реакцию организации на изменение спроса.

Одна из самых серьезных статей затрат организации - это запасы сырья, и материалов для производства, полуфабрикатов в ходе производства и готовых изделий. Стоимость запасов сырья может превышать 25% от оборота в год. Стоимость запасов полуфабрикатов и готовых изделий вообще не всегда считается. И не все эти затраты являются обоснованными, многие из них просто превращаются в потери. Безусловно, вопрос снижения затрат в закупках занимает многих. Предлагается огромное количество методов прогнозирования и планирования, разработаны компьютерные программы планирования ресурсов и их использования.

Прежде, чем покупать дорогостоящие компьютерные программы и изучать новые революционные способы определения, когда и сколько сырья надо заказывать, сколько полуфабрикатов и готовых изделий надо производить, надо навести порядок на складе входящей продукции, на заводе по ходу производственного потока и на складах готовой продукции. Это позволит увидеть вам движение материальных потоков через вашу организацию от поставщиков до потребителя. При наведении порядка хорошо работают такие инструменты, как 5S, АВС-ранжирование по частоте обращений к товарной позиции, а также визуализация операционной зоны.

«Запасы часто походят на воду, толща которой помогает скрывать проблемы. Низкий уровень запасов помогает выявить больные точки и заставляет решать проблемы по мере их поступления»

Масааки Имаи

Пример.

Российская компания-производитель. 4 цеха: металлообработка, деревообработка, производство пластиковых форм, сборка. Склад МТС имеет 9500 наименований сырья, материалов и комплектующих.

Применялась модель работы с запасами на входе и выходе предприятия.

До изменений

Рисунок 1. Движение сырья, готовых изделий и готовой продукции до изменений.

Вся входящая продукция шла на склад МТС, далее распределялась по цехам. При этом готовые изделия из цехов металлообработки, деревообработки и пластиковых форм сдавались на склад с последующей отгрузкой в цех сборки. Склад формировал отгрузку по сменным заданиям, иногда на 2 дня. Во всех цехах в буферных зонах и проходах стояли паллеты с сырьем, полуфабрикатами или комплектующими. Часто отгрузка происходила с опозданием из-за отсутствия необходимого товара, возникали случаи неточной комплектации. Инвентаризация почти всегда выявляла несоответствие. Кроме стандартного учета (количество, качество и комплектация на входе) фиксировались только показатели возврата из цехов дефектной продукции. Показатели удовлетворенности внутреннего клиента по срокам и комплектации не были установлены. Структуры хранения запасов постоянной не было, раскладка происходила при поступлении товара по принципу: где есть свободное место и куда удобнее разгружать.

Однажды производство просто встало из-за долгого отсутствия заболевшего заведующего складом. Кладовщики и транспортные рабочие самостоятельно не могли найти все материалы по сменным заданиям. Руководство компании и департамент снабжения решили навести порядок на складе.

Подготовка изменений.

За основу взяли метод 5S для наведения порядка на складе: сортируйте, соблюдайте порядок, содержите в чистоте, стандартизируйте процедуры поддержания порядка, совершенствуйте.

Сначала почистили номенклатурный перечень от устаревшей продукции, которая уже не использовалась в производстве. Таких наименований оказалось 126 позиций. Далее всю используемую продукции разделили на комплекты для готовой продукции по уровневой схеме: О уровень - готовая продукция, 1 уровень - комплектующие и готовые изделия, 2 уровень - сырье и материалы для производства готовых изделий, 3 уровень - расходные материалы. Изменили, таким образом, и систему планирования потребности и размещения заказов в зависимости от производственных циклов. Например, если готовую продукцию X (0 уровень) необходимо выпустить 10 числа, а для производства готовых изделий (1 уровень) требуется один день и их надо произвести 9 числа, то сырье и материалы для готовых изделий (2 уровень) должны быть на складе 8 числа; с учетом времени поставки 4 рабочих дня (от размещения заказа у поставщика до приемки товара) заказ на товары 2 уровня необходимо разместить 2 числа.

Следующим шагом было определение частоты обращений к товару на складе по АВС, где к позиции А - наиболее часто обращаются (2-3 раза в день), к позициям В обращаются реже (3-4 раза в неделю), а позиции С забирают со склада 1 раз в неделю и реже.

После этого определили структуру размещения запасов - для каждого товара были определены нормативы запаса (минимальные и максимальные объемы), далее определили каждому товару место на складе с учетом уровней схемы (комплекты) и частоты обращений (АВС). Для размещения запасов были определены ячейки фиксированного и смешанного хранения, причем ячейки сделали под каждый товар таким образом, чтобы в нее не поместился объем свыше максимального. Предусмотрели ячейки промежуточного хранения для товара, ожидающего проверки, упаковки или возврата поставщику. Для объемных товаров сделали разметки на полу широкой полосой краски и на стенах. Тщательно разработали систему нумерации ячеек и бланки маршрутных карт для складских рабочих. Получилась масштабированная карта склада. После анализа движения сырья, готовых изделий и готовой продукции (см. рисунок 1), а также наличия складских помещений и планирования загрузки каждого цеха, было принято решение изменить движение готовых изделий и план производства цехов, а также шаг поставки на сборку. Готовые изделия стали поставляться напрямую на сборку с шагом в 4 часа вместо сменного задания ранее на 8 часов (работа по синхронизации загрузки цехов и сборки - это отдельная большая работа по планированию производства, о которой мы здесь только упоминаем). Также была выполнена серьезная работа с поставщиками по изменению норм упаковки.

И только после этого приступили к реальной работе на складе.

Изменения

Вооружившись картой склада, номенклатурным перечнем и цветным скотчем пометили каждую упаковку соответствующим скотчем: красный - не используется товар или не известен, желтый - редко используемый товар (С), зеленый - товар по обращению типа В, белый - часто используемый товар (А). Упаковки, помеченные красным скотчем, вывезли в специальную зону для дальнейшего принятия решения об утилизации или сбыту.

Затем разделили склад на 7 секций: 3 для комплектов готовой продукции (3 линии сборки) и 1 секция «общего пользования» (одинаковые расходники и комплектующие для всех типов готовой продукции), отдельные секции для сырья каждого цеха. Расставили стеллажи рядами так, чтобы четные номера ячеек располагались по одну сторону прохода, нечетные - по другую, одинаковые номера находятся в соседних рядах друг против друга. Такое расположение позволяет складским рабочим быстро и безошибочно находить нужный товар в любой секции и в любом ряду.

При размещении рядов учитывали не только комплектность и уровни продукции, а оборачиваемость товаров по частоте обращений к нему. Товары самой высокой оборачиваемости (А) расположили вблизи зоны отгрузки, товары оборачиваемости (В) поместили далее, а медленно оборачивающиеся товары (С) и товары самой низкой оборачиваемости (Д) разместили в наибольшем удалении от зоны отгрузки. Таким образом, 90% операций подбора стало происходить в одной половине склада. Чуть больше времени стало уходить на раскладку товара после приемки, но операции по отгрузке происходили значительно чаще, нежели по приемке. Кроме того, уменьшилась работа по подборке в связи с поставкой готовых изделий их цехов напрямую в сборочный цех.

Использовали методы визуализации («подсмотрели» в распределительных центрах Тойота). Возле каждой ячейки расположили магнитную доску с количеством магнитов, соответствующих количеству упаковок. Причем для страхового запаса использовались красные магниты. В зоне отгрузки расположили большую магнитную доску - масштабированная карта склада. Складские рабочие после подборки забирали магниты с ячеек и клеили их на карту склада. При появлении красных магнитов включали лампочку, которая сигнализировала о снижении страхового запаса данного товара.

Для работы склада и снабжения определили дополнительные показатели эффективности работы: количество своевременно неудовлетворенных запросов внутренних клиентов (цеха), качество комплектации, скорость подборки.

Рисунок 2. Движение сырья, готовых изделий и продукции после изменений.

Рассказанный пример раскрывает в основном вопрос материальных потоков. Но управление процессом закупок - это, прежде всего, грамотное построение информационных потоков. Менеджер по снабжению для поставок необходимых материалов в организацию использует только информационные потоки. Он не прикасается к конкретному сырью, и иногда даже не знает, как выглядит тот товар, который он закупает. Чтобы увидеть, где у вас в снабжении «узкие» места, надо нарисовать схему информационных потоков, организующих и сопровождающих материальные потоки. Почти в каждой организации можно столкнуться с ситуацией, когда система показывает ложную информацию. Почему? Компьютеры обычно в состоянии безошибочно складывать, вычитать, умножать и делить. Но они не могут учесть операции, которые в них не были занесены, или были занесены «криво». Вам надо проверить движение информации от момента поступления заявки до оформления накладных после отгрузки потребителю и оптимизировать движение информационных потоков.

Для анализа информационных потоков необходимо определить этапы закупок. Как правило, в вашей организации они следующие:

Определение потребности

Анализ запасов

Поиск и выбор поставщика

Заключение контракта, определение условий

Подготовка и размещение заказа

Контроль выполнения заказа

Экспедирование заказа

Прием и проверка сырья и материалов

Распределение сырья и материалов

Обработка счетов и оплата

Ведение учета и анализ

Возврат несоответствующей продукции и претензионная работа

На каждом этапе закупок информация возникает и преобразуется в новую. В преобразовании этой информации участвуют большое количество субъектов: внешние поставщики и потребители, а также и внутренние - такие функциональные подразделения, как планово-производственный отдел, отдел продаж, бухгалтерия, склады, отдел снабжения, экономический отдел, транспортный отдел и отдел контроля качества. Ошибка и невнимание даже одного участника процесса может привести не только к искажению информации, но и в результате, к серьезным финансовым потерям и/или сбою производства.

Для того, чтобы приступить к оптимизации процесса, надо представить себе идеальную ситуацию преобразования сырья в готовую продукцию и прохождения материальных потоков через организацию. А потом определить информационные потоки, которые образуют материальные и сопровождают их. О том, какие методы можно использовать при работе с информационными потоками мы с вами поговорим в следующем номере

Сегодня очень большой популярностью в логистике, особенно в управлении запасами, пользуется АВС-анализ. Действительно, он является простым и в то же время мощным инструментом анализа, позволяющим выявить объекты, требующие первостепенного внимания, что особенно актуально при дефиците ресурсов. Однако, как показывает практика, далеко не все могут применить АВС-анализ правильно, иногда допуская грубые ошибки. Для того чтобы минимизировать риск ошибки необходимо придерживаться следующего алгоритма. АВС-анализ представляет собой следующую последовательность действий:

1. определение цели анализа,

2. определение объектов анализа,

3. определение факторов для дифференциации объектов анализа,

4. формирование информационного массива для анализа,

5. оценка объектов анализа по выделенным факторам,

6. ранжирование показателей,

7. разделение объектов на группы,

8. интерпретация результатов анализа (в рамках данной статьи рассматриваться не будет).

Первым, ключевым этапом АВС анализа является определение цели анализа. Многие пропускают это действие, в результате чего заходят в тупик. Важно понимать, что АВС-анализ не является самоцелью, это всего лишь инструмент, который при умелом обращении способен дать определенный результат. Одно и то же множество объектов анализа будет разделено на группы по-разному, в зависимости от цели анализа. В свою очередь, результат анализа должен быть правильно интерпретирован, иначе эффект от его проведения сводится к нулю.

Вторым этапом АВС-анализа является определение объектов анализа. Одну и ту же задачу можно решать при помощи воздействия на различные объекты управления, конечно, наибольший результат даст комплексное воздействие. Например, снизить запасы на складе компании можно следующими путями:

а) пересмотреть объем/интервал заказа по товарам группы А, объект анализа - ассортиментные позиции.

б) пересмотреть условия работы или сменить поставщиков группы А, объект анализа - поставщики компании.

в) пересмотреть условия работы с покупателями группы А, объект анализа - покупатели компании,

г) проанализировать складской запас и принять решение об активизации продаж по позициям со сверхнормативным остатком, объект анализа - опять ассортиментные позиции, но фактор будет иным.

На третьем этапе АВС-анализа необходимо определить факторы, на основе которых будет происходить дифференциация объектов анализа. Данный этап неразрывно связан со вторым: факторы определяются выбранными для анализа объектами. В рамках предыдущего примера можно обозначить следующие факторы:

а) объект анализа - ассортиментные позиции, возможные факторы: объем продаж по себестоимости, объем продаж в количественном выражении, доход от позиции, величина текущего или среднего остатка на складе.

б) объект анализа - поставщики компании, возможные факторы: величина текущего или среднего остатка на складе в разрезе поставщиков; объем оборотных средств, вложенных в работу с тем или иным поставщиком (а так же размер кредита, предоставляемого поставщиком); доходность средств, вложенных в работу с поставщиком.

в) объект анализа - покупатели компании, возможные факторы: объем продаж в разрезе покупателей, доход по каждому покупателю; объем дебиторской задолженности.

Следует отметить, что второй и третий этап являются творческими. Не следует думать, что стандартное решение подходит для вашей задачи лучше всего. Необходимо экспериментировать, анализировать различные объекты по всевозможным факторам, только тогда АВС-анализ станет мощным инструментом для принятия решений. Например, большинство людей, управляя запасами, проводят АВС-анализ по одному объекту (ассортиментная позиция) и одному фактору (объем продаж), в то время как в нашем примере обозначено множество объектов и факторов анализа. Очевидно, что многофакторный анализ позволит принять более взвешенное решение.

Четвертым этапом является формирование информационного массива для анализа. Современные информационные системы позволяют без проблем сформировать требуемый массив информации и даже выполнить все последующие действия автоматически, естественно, не без помощи программистов. Однако и на этом этапе можно столкнуться с трудностями, например: определение временного интервала данных для анализа, несоответствие данных реальному положению вещей (например, отсутствие продаж по позиции в результате дефицита) и т.п.

На пятом и шестом этапах производится оценка вклада каждого объекта в общий результат, ранжирование объектов в порядке убывания выделенного фактора, а также расчет нарастающего итога доли объектов в общем количестве в процентах (далее в сокращении ДО - доля объектов) и вклада этих объектов в общий результат в процентах (далее в сокращении ВР - вклад в результат). Это простые арифметические операции, с которыми не может возникнуть каких-либо затруднений.

управление закупка затрата запас

Таблица 1

Исходные данные для выделения групп

Следующим этапом является разделение объектов анализа на группы. Существует множество методов выделения групп, вот некоторые из них:

- эмпирический,

- метод суммы,

- дифференциальный метод,

- метод многоугольника,

- метод касательных,

- метод петли.

Эмпирический метод заключается в разделении объектов на группы на основе усредненных результатов ранее проведенных исследований. Наиболее распространенный вариант предполагает следующие границы: ВРА - 80% и ВРВ - 95%. Затем находятся соответствующие значения ДОА и ДОВ (таблица 2). В нашем примере граница групп А и В имеет значение ВРА - 80,01%, ДОА - 17,33%; граница групп В и С имеет значение ВРВ - 95%, ДОВ - 43,26%.

Таблица 2

Эмпирический метод

Могут быть использованы иные варианты эмпирического метода, в том числе, разделение на большее количество групп в зависимости от количества объектов анализа (например, ВРА - 80%, ВРВ - 95%, ВРС - 99%; ВРА - 50%, ВРВ - 80%, ВРС - 95%, ВРD - 99% и др.). Преимущество метода заключается в его простоте, а недостаток - в том, что усредненные значения, используемые для выделения групп, далеко не всегда соответствуют конкретной ситуации. В соответствии с классической пропорцией 20% объектов должны обеспечивать 80% результата. В нашем примере этого не наблюдается. Следующий метод в этом отношении является более гибким.

Метод суммы предполагает выделение групп по сумме ДО и ВР: граница групп А и В будет находится в точке, где сумма ДОА и ВРА будет равна 100%; а граница групп В и С - где сумма ДОВ и ВРВ будет равна 145% (таблица 3). В нашем примере граница групп А и В имеет значение ВРА - 81,37%, ДОА - 18,62%; граница групп В и С имеет значение ВРВ - 96,37%, ДОВ - 48,65%. Преимущество данного метода перед эмпирическим в его гибкости, поэтому его результаты лучше отражают конкретную ситуацию.

Таблица 3

Метод суммы

В основе дифференциального метода лежит среднее значение фактора по всем объектам. Те объекты, по которым значение фактора в 6 раз и более превышает среднее значение фактора по всем объектам, относятся к группе А. К группе С относятся те объекты, значение фактора по которым в 2 и более раза меньше среднего значения фактора по всем объектам. Остальные объекты относятся к группе В. Это наиболее распространенные коэффициенты, существуют и другие их варианты. На практике дифференциальный метод дает слишком маленькую группу А (ВРА - в пределах 40-50 %, ДОА - менее 5%) и большую группу С. В нашем примере среднее значение фактора равно 4998. В результате, граница групп А и В имеет значение ВРА - 46,97%, ДОА - 3,06%; граница групп В и С имеет значение ВРВ - 90,73%, ДОВ - 31,93% (таблица 4). Очевидно, что результаты очень сильно отличаются от результатов, полученных другими методами.

Таблица 4

Дифференциальный метод

Недостаток данного метода в неопределенности выбора коэффициентов, зачастую приводящей к некорректным результатам. Бывают случаи, что из анализируемых объектов вообще невозможно выделить группу А. Преимуществом метода является простата, хотя, на фоне недостатков оно сводится к минимуму. В связи с этим применение дифференциального метода на практике ограничено.

Суть метода многоугольника заключается в следующем. В кривую АВС-анализа (строится на основе ДО и ВР - столбцов E и F таблицы 1) вписывается часть многоугольника таким образом, чтобы площадь между кривой и многоугольником была минимальной (рис. 1). Результаты, выдаваемые данным методом, схожи с результатами дифференциального метода: слишком маленькая группа А и большая группа С. В связи с этим, а так же из-за своей сложности метод многоугольника в рамках данной статьи более подробно рассмотрен не будет.

Рис. 1. Метод многоугольника

Метод касательных (предложен Лукинским В.С.) заключается в разделении объектов анализа на группы при помощи касательных к кривой АВС-анализа (рис. 2). Соединим начало и конец графика прямой ОК, затем проведем касательную к кривой АВС-анализа, параллельную ОК. Точка касания М разделяет группы А и В. Теперь соединим точки М и К и проведем касательную к кривой АВС-анализа, параллельную МК. Точка касания N разделяет группы В и С. В нашем примере граница групп А и В имеет значение ВРА - 82,39%, ДОА - 19,66%; граница групп В и С имеет значение ВРВ - 96,19%, ДОВ - 47,85%. При необходимости можно продолжить деление касательными и получить большее количество групп. Преимущество метода в его гибкости, простоте и наглядности. Недостатком можно назвать сложность его автоматизации.

Рис. 2. Метод касательных

Следует отметить, что метод касательных может быть применен и для выделения групп в XYZ-анализе (рис. 3).

Рис. 3. Метод касательных в XYZ-анализе

Метод петли (разработан Гаджинским А.М.) заключается в определении границ групп на участках резкого изменения кривизны кривой АВС-анализа. Необходимо восстановить нормаль l (перпендикуляр к касательной) определенной длины в каждой точке кривой АВС (рис. 4). Нормаль должна быть обращена вправо от кривой АВС. Конец нормали будет очерчивать петлю: пока касательная скользит по участку с большими значениями радиуса кривизны (начальная часть графика, группа А), конец нормали будет подниматься вверх и вправо; в момент выхода касательной на срединный участок графика с малыми значениями радиуса кривизны направление движения конца нормали меняется на противоположное - вниз и влево; после выхода касательной на конечный спрямленный участок кривой АВС конец нормали вновь меняет направление движения на противоположное. Таким образом, конец нормали очерчивает петлю, а точки кривой АВС-анализа, соответствующие моменту изменения направления движения конца нормали, делят кривую на группы А, В и С.

Рис. 4. Метод петли

На первый взгляд, описание метода может показаться сложным, но он очень просто реализовывается в Excel (таблица 5).

Таблица 5

Реализация метода петли в Excel

Точечная диаграмма петли строится по столбцам I и J (рис. 5). Некоторую сложность может составить определение длины нормали к касательной (столбец Н). Величина нормали задается в единицах шкалы ОХ (находится в пределах от 20 до 200) и определяется путем нескольких итераций. Если длина нормали слишком большая или маленькая, то петли на графике не будет. В процессе подбора длины нормали необходимо найти интервал, на котором не меняются границы между группами А, В и С. Изменяя значение в ячейке Н3 находим координаты точек перегиба в столбце I и J и выделяем ячейки с этими значениями цветом, как только координаты точек перегиба при изменении длины нормали будут оставаться на одном месте (в выделенных цветом ячейках) задача решена. Дальнейшее увеличение длины нормали, в конце концов, приведет к тому, что границы опять начнут меняться. Данные значения следует принять для выделения групп А, В и С. В нашем примере нужная длина нормали находится на интервале от 52 до 59. Граница групп А и В имеет значение ВРА - 75,03%, ДОА - 13,43%; граница групп В и С имеет значение ВРВ - 93,23%, ДОВ - 37,80%. Преимуществом данного метода является более точное определение границы группы А, а так же возможность его автоматизации. Недостатком можно назвать его сложность относительно более простых методов.

Рис. 5. Петля АВС-анализа

Таким образом, наибольший интерес для практического использования представляют метод касательных, метод петли и метод суммы, каждый из которых имеет свои преимущества. После того, как на группы разбиты все объекты по всем выделенным факторам, результаты анализа интерпретируются и на основе этого предпринимаются действия, направленные на решение поставленной на первом этапе задачи.

Размещено на Allbest.ru