Разработка кадровой политики торговой организации

Руководитель предприятия по итогам семинара получает сертификат, который дает возможность на бесплатные консультации по теме семинара в течение 2-х лет после окончания семинара, дополнительным приятным бонусом является постоянная 15%-ая скидка на другие тематические семинары.

Руководству ОАО «…» придется заплатить за семинар фиксированную сумму в 20 000 рублей. Но, как гарантирует, консалтинговое агентство «Актив-Трейд» данный семинар поможет руководителю сделать своих сотрудников более удовлетворенными.

Эффективность данного мероприятия может быть рассчитана только после проведения мероприятия по внедрению корпоративной культуры.

2. Привлечение бизнес - тренера для обучения сотрудников ОАО «…».

Последние 45 лет во всем мире в качестве основы для оценки результатов тренинга используется модель Киркпатрика. Она дает возможность определить реакцию участников тренинга, а также изменения в их знаниях, поведении, в объективных показателях их деятельности. Опираясь на эту модель, профессиональные тренеры, как правило, гарантируют достижение результатов по первым 2-м уровням. Они обещают, что в конце тренинга в 9 из 10 случаев, участники оценят тренинг как интересный, познавательный и полезный.

Например, после проведения тренинга продаж, тренеры гарантируют, что, участники смогут структурировать имеющиеся знания и получить новую информацию. Кроме того, им предоставляется возможность в учебной ситуации опробовать некоторые эффективные модели поведения: как себя вести, чтобы вызывать доверие клиента, как эффективно выяснять потребности, как повысить свою убедительность, правильно преодолевать возражения, делать презентацию, завершать продажу.

Оценить насколько сотрудники усвоили объем новой информации, полученной на тренинге, можно путем различных пост-тренинговых мероприятий, таких как: тестирование, аттестация, обратная связь и дополнительное обучение на рабочем месте, а также при помощи акции «таинственный покупатель». Но они лишь частично позволяют определить, применяют ли сотрудники, прошедшие обучение, полученные знания на практике. Как говорится, знание не гарантирует применения. На этом обязательства тренера, как правило, и заканчиваются.

Однако заказчики хотят большего, например, изменений объективных показателей: чтобы после соответствующего, к примеру, двух-трехдневного тренинга объем продаж вырос на 20%.

Повышение продаж на 20% ? это не результат тренинга. Это результат целого комплекса факторов, в том числе и знаний, полученных на тренинге, а также их применение.

А вот станут ли участники применять полученные знания на практике, т.е. произойдет ли, выражаясь языком Киркпатрика, так называемый трансфер (перенос) знаний и навыков в реальную деятельность, этого большинство тренеров не гарантируют. Правы они или нет?

Что же мешает участникам применять полученные на тренинге знания и навыки, в своей работе? Кто и какую ответственность за это несет - тренер, сами участники тренинга, руководители, организация? В каких случаях тренеры могут гарантировать успешный перенос тренируемых навыков в реальную деятельность и изменение результативности участников, и что для этого нужно? Практикующим тренерам ответы понятны, но только интуитивно, и не всегда до конца. Отсюда непонимание своей доли ответственности и доли ответственности заказчика за успешный перенос навыков. В связи с этим, тренеру сложно объяснить данную ситуацию заказчику.

В Приложении Г просуммирован опыт работы российских, а также результаты зарубежных научных исследований. Это позволяет внести ясность, какие факторы влияют на успешный перенос полученных на тренинге навыков в работу, и как при этом должна распределяться ответственность участвующих сторон.

Для оценки эффективности внештатного бизнес-тренера также распространена методика ROI, которая чаще используется для оценки эффективности обучения в общем. Идея метода состоит в определении проектоотдачи путём соотношения прибыли компании, полученной в результате обучения, с затратами на это обучение. Такой метод имеет некоторые ограничения, так как весьма сложно просчитать прибыль, связанную именно с обучением.

Модель ROI, разработанная Филипсом, по сути, представляет собой дополнение к методу оценки эффективности обучения Дональда Киркпатрика, состоящему из четырех уровней оценки:

1. Реакция на обучение. Определяется методом анкетирования. При этом вопросы нацелены на оценку таких показателей, как качество проведения семинара (уровень преподавания), уровень методического обеспечения, достижение целей обучения с точки зрения участников.

2. Объективные результаты обучения. Оценивается степень усвоения новых знаний и навыков.

3. Изменение рабочего поведения. Выявляется путем наблюдения либо анкетирования коллег и клиентов, контактирующих с обученным сотрудником. Оценивается применение приобретенных знаний и навыков при выполнении должностных обязанностей.

4. Бизнес-результаты компании. Выявляется их связь с проведенным обучением.

Филипс добавил 5-й уровень оценки, который переводит результаты 4-го уровня в материальный эквивалент. По сути, ROI - это разница между полученной от программы прибыли (на выходе) и затратами (на входе). Чтобы адекватно оценить эффект от реализованной программы, еще на этапе ее разработки выделяются релевантные показатели (объем продаж, прибыль, производительность труда по отдельным операциям). Они измеряются до и после обучения. Зафиксированные изменения переводятся в денежное выражение и суммируются. Определяются затраты на обучение. Затем рассчитывается ROI (возврат на инвестицию) по формуле:

ROI = ((доход от обучения - затраты)/затраты) x 100%.

В последнее время ROI стал универсальным инструментом оценки возврата на капитал, вложенный не только в обучение персонала, но и в другие мероприятия в области управления кадрами. Например, оценивается качество подбора по методике ROI.

Качество подбора = (количество оставшихся в течение первого года сотрудников / число нанятых в течение первого года сотрудников) х 100%. ROI HR = ((доход от прибывших в компанию сотрудников - все затраты на рекрутмент)/все затраты на рекрутмент) x 100%

Положительные и отрицательные черты метода.

Считается, что расчет ROI помогает получить целый ряд выгод, в частности, руководителям компаний:

? оценить финансовую эффективность инвестиций в сотрудников;
? получить понятный и надежный инструмент определения результативности мероприятий по работе с персоналом;

? сделать измеримым «человеческий фактор» и его влияние на бизнес-результат компании.

Менеджерам по персоналу:

? оценить эффективность HR-мероприятий в денежном выражении;
? представить результаты своей работы руководителю компании на принятом в бизнесе языке цифр;

? получить инструмент для выявления успешных и малоэффективных программ.

Однако метод расчета ROI имеет свои ограничения. Подсчитать доход от тех или иных программ, как и затраты, зачастую удается лишь весьма приблизительно, а иногда и вовсе не получается, т. к. не всегда учитывается влияние внутренних и внешних факторов (организационных и рыночных), которым можно дать только примерную количественную оценку. Поэтому расчет его для оценки результативности службы персонала лучше всего применять в комплексе с другими показателями деятельности.

Достаточно часто используются методики оценки эффективности путём замера функциональных показателей работы участников до тренинга и после тренинга. При корректном использовании этот метод показывает более реальные результаты. Наиболее распространён метод оценки уровня теоретических знаний до и после тренинга, такой метод с натяжкой можно назвать методом оценки эффективности обучения, но, тем не менее, он наиболее реалистично показывает динамику знаний участников.

Рассчитаем эффективность от бизнес-тренинга с применением электронного обучения по методике ROI.

Возврат инвестиций зависит от пяти основных факторов. Самый весомый из них - снижение стоимости обучения сотрудников. Эти затраты планируется уменьшить на 300 тыс. руб. в год. Электронное обучение, как и любой другой вид обучения, является одним из мотивирующих факторов на работе. Постоянно повышающий квалификацию сотрудник более лоялен компании, в результате чего показатель текучести кадров снижается. Экономия на подборе и обучении нового персонала, по приблизительным подсчетам, составит 80 тыс. руб. в год.

Заметную роль играет и фактор производительности труда. После обучения сотрудник повышает свою квалификацию и приносит большую прибыль. Были взяты самые пессимистические оценки: не каждый пройдет обучение, не каждый сможет применить полученные знания на практике. Эффект от увеличения производительности мы оценили в 60 тыс. руб. Но это эффект отложенный. Далее, при прохождении сотрудником очного тренинга теряется его рабочее время. Эти упущенные возможности мы оценили в 30 тыс. руб. Наконец, очевидно снижение затрат на логистику - порядка 15 тыс. руб. Обучение на предприятии уменьшает стоимость командировок сотрудников. Полностью очное обучение оно не вымещает, лишь уменьшает количество дней тренинга. К примеру, трехдневные курсы сокращаются до однодневных.

Расчет возврата инвестиций в решение о собственном бизнес-тренере (ROI).

Показатель ROI для оценки такого решения в ОАО «…» складывается из 5 факторов:

? увеличение производительности труда;

? упущенные возможности;

? снижение стоимости обучения сотрудников;

? снижение текучести кадров;

? снижение затрат на логистику.

Фактор 1: Увеличение производительности труда.

Методика расчета показателя: расчет производится, исходя из изменения операционной выручки на 1 сотрудника и числа, активно обучающихся сотрудников в год, некоторый процент которых применяет полученные знания на рабочем месте, в результате увеличивая показатели производительности.

Значение показателя для ОАО «…» ? 60 000 рублей.

Фактор 2: Упущенные возможности.

Методика расчета показателя: обучение «на месте» снижает время обучения, что позволяет сэкономить время отсутствия сотрудника на рабочем месте и соответствующих затрат заработной платы.

Значение показателя для ОАО «…» ? 30 000 рублей.

Фактор 3: Снижение стоимости обучения сотрудников.

Методика расчета показателя: обучение «на месте» снижает время обучения, что позволяет сэкономить время проведения каждого тренинга в классе и соответствующие затраты.

Значение показателя для ОАО «…» ? 300 000 рублей.

Фактор 4: Снижение текучести кадров.

Методика расчета показателя: обучение «на месте», как и любой другой вид обучения, является одним из мотивирующих факторов на работе. Постоянно повышающий квалификацию сотрудник более лоялен компании, в результате чего показатель текучести кадров снижается, экономятся средства на подборе и обучении нового персонала.

Значение показателя для ОАО «…» ? 80 000 рублей.

Фактор 5: Снижение затрат на логистику.

Методика расчета показателя: обучение «на месте» исключает затраты на перемещение сотрудников до места проведения тренинга и затраты на проживание участников. Оно полностью не вымещает очное обучение, но снижает количество дней тренинга.

Значение показателя для ОАО «…» ? 15 000 рублей.

Вычисление показателя ROI представлено в Таблице 12.

Таблица 12 ? Показатели, необходимые для расчета ROI

Показатель	Сумма, руб.
1	2
Увеличение производительности труда	60 000
Упущенные возможности	30 000
Снижение стоимости обучения персонала	300 000
Снижение текучести кадров	80 000
Снижение затрат на логистику	15 000
Общая экономия	485 000
Затраты на бизнес - тренера	200 000
Доп. затраты	15 000
Общие затраты	215 000

Используя формулу ROI = ((доход от обучения - затраты)/затраты) x 100%, получаем, что ROI = 142,5%.

Согласно расчетам, мероприятие по внедрению бизнес-тренинга является эффективным.

3. Усиление социальной поддержки сотрудников ОАО «…».

Работник выполняет свою работу хорошо только в том случае, если он получает удовольствие от своей работы. На предприятии ОАО «…» было проведено анонимное анкетирование всех 223 работников организации. Анкетирование позволило выявить удовлетворенность сотрудников организации своей должностью и в общем своей работой.

Каждому сотруднику была выдана анкета в отделе кадров, которую он должен был заполнить в течение рабочего дня. Анкетирование проводилось в период с 10 марта по 10 апреля 2011 года.

Бланк анкеты состоял из 24 вопросов, на которые сотрудники должны были правдоподобно ответить. Бланк анкеты представлен в Приложении Д.

Результаты анкетирования таковы:

1. Удовлетворенность различными сторонами работы:

? размер заработка - скорее не удовлетворены - более 59% сотрудников;

? режим работы - удовлетворены - более 91% сотрудников;

? разнообразие работы - не удовлетворены - более 80%;

? необходимость решения новых проблем - удовлетворены - более 75%;

? самостоятельность работы - не удовлетворены - более 75% сотрудников;

Ответы всех сотрудников представлены в таблице 13.

Таблица 13 ? Результаты опроса

Вопрос	Удовлетворен	Скорее удовлетворен чем не удовлетворен	Затрудняюсь ответить	Скорее не удовлетворен чем удовлетворен	Не удовлетворен
Размер заработка	10	50	13	140	10
Режим работы	120	83		20
Разнообразие работы		30		180	13
Необходимость решения новых проблем	3	170	50
Самостоятельность в работе		35	5	170	13
Соответствие работы личным способностям	13	180	5	25
Возможность должностного продвижения	3	70	13	80	57
Санитарно-гигиенические условия	23	195	5
Уровень организации труда	3	190	7	15	8
Отношения с коллегами	3	180	5	20	15
Отношения с непосредственным руководителем	15	180	25	3
Уровень технической оснащенности	38	180	5

Проанализировав данные, можно сделать вывод, о том, что одними из самых неудовлетворительных сторон работы сотрудников ОАО…» являются: заработная плата, отсутствие разнообразия и самостоятельности работы, отсутствие четко выраженного профессионального роста. Именно на этих вопросах руководству ОАО «…» необходимо сосредоточить свое внимание.

Своей работы сотрудники удовлетворены в следующей степени: 10% - 5 человек; 20% - 47 человек; 30% - 90 человек; 40% - 40 человек; 50% - 20 человек; 60% - 18 человек; 70% - 3 человека.

Максимальную удовлетворенность 80 - 100% не имеет ни один работник. Это сильно сказывается на работе сотрудников. Большинство работников имеет удовлетворенность в 30% - ниже среднего. Руководству ОАО «…» следует особое внимание уделить на мотивацию персонала.

В таблице 14 представлены данные по вопросу - в какой степени и как действует тот или иной фактор на трудовую активность сотрудника данного предприятия.

Таблица 14 ? Результаты анкетирования

Вопрос	Совершенное не действует	Действует	Действует существенно	Действует очень существенно
		снижает	повышает	снижает	повышает	снижает	повышает
Материальное стимулирование					28		195
Моральное стимулирование			13		160		50
Меры административного воздействия		28		190		5
Трудовой настрой коллектива			48		160		15
Экономические нововведения в компании		7	23	18	100		75
Общая социально-экономическая ситуация в стране	10	23	47	3	140
Боязнь потерять работу			120		80		23
Элементы состязательности		5	128	17	50		23

На вопрос анкеты - ищете ли вы дополнительные заработки - 43 человека ответили положительно, это составляет более, чем 20% от общего числа сотрудников. Если эти сотрудники имеют второе место работы-то они устают намного больше, чем сотрудники с одним постоянным местом работы. Это сказывается на качестве их работы. Руководству ОАО «…» необходимо обратить внимание на этот факт.

Самыми важными характеристиками для работы сотрудники ОАО «…» выбрали следующие: возможность профессионального роста, высокая заработная плата, благоприятные условия труда и низкая напряженность труда.

Средний уровень трудовой активности сотрудников ОАО «…» составляет 35%. Чтобы повысить его до 100%, руководству необходимо заинтересовать персонал.

В качестве факторов, повышающих уровень трудовой активности, сотрудники ОАО «…» выбрали повышение уровня заработной платы, как минимум, на 20%; улучшение психологического климата в коллективе.

Основными причинами конфликтов с начальством, сотрудники ОАО «…» считают невнимательное отношение к нуждам сотрудников, к улучшению их социально - бытовых условий труда и отдыха; возложение дополнительных функциональных обязанностей на сотрудников.

По итогам анкетирования выяснилось, что 185 (более 91%) человек из 223 сотрудников не удовлетворены своей работой.

Основная причина работы в данной компании обозначена, как «единственное место работы».

Проведенное анкетирование выявило результаты, достаточно «плачевные» для руководства ОАО «…». Руководству предприятия следует поменять свое отношение к работникам.

В заключение можно сказать, что для совершенствования кадровой политики торговой организации ОАО «…» можно предложит следующие мероприятия: создание корпоративной культуры; привлечение в организацию бизнес-тренера для обучения сотрудников; усиление социальной поддержки со стороны организации.

Для внедрения корпоративной культуры в организацию, руководству ОАО «ЖТК» необходимо определить цели корпоративной культуры: повышение удовлетворенности трудом, формирование ценностей корпоративной культуры, создание благоприятной социально-психологической атмосферы, повышение уровня трудовой мотивации.

Для внедрения корпоративной культуры, руководству ОАО «…» рекомендуется обратиться за помощью в консалтинговое агентство «Актив-Трейд». Руководителям придется заплатить за семинар фиксированную сумму в 20 000 рублей. Но, как гарантирует консалтинговое агентство, данный семинар поможет руководителю сделать своих сотрудников более удовлетворенными.

Чтобы сократить расходы на обучение в организации, руководству ОАО «…» рекомендуется обратиться за помощью в консалтинговое агентство, которое поможет создать обучающие курсы по повышению квалификации для сотрудников уже работающих на предприятии, так и для потенциальных сотрудников, которые планируют работать в ОАО «…». Экономия на подборе и обучении нового персонала, по приблизительным подсчетам, составит 80 тыс. руб. в год.

Для совершенствования кадровой политики целесообразно расширять перечень расходов на социальную поддержку сотрудников, а именно: помощь семьям с малолетними детьми, многодетным семьям и некоторые другие статьи расходов; выделение средств на льготные обеды, на отдых, приобретение специальной одежды, расходы по обучению сотрудников, повышению их квалификации. Наиболее значительные расходы потребуются на содержание бизнес-тренера; расходы на прием в … новых сотрудников; расходы на общие праздники предприятия.

Заключение

Выпускная квалификационная работа посвящена вопросам кадровой политики в торговой организации ОАО «…».

Кадровая политика в широком смысле обозначает систему правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.

Кадровая политика в узком смысле обозначает набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации.

Кадровая политика как инструмент управления - это организующая деятельность, имеющая цель ? слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач. Работа с персоналом - это не только прием-увольнение и статистика. Это решение комплекса вопросов, которые, в конечном счете, приводят к эффективному труду аппарата, выполняющего свои функции. Работа с кадрами планируется таким образом, чтобы постепенно добиваться увеличения в своем составе тех людей, кто лучше владеет современными профессиональными навыками. Это забота и ответственность всего руководящего состава предприятия.

Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. В наше время выигрывает и преуспевает предприятие, четко организованное, с грамотным, преданным и дисциплинированным персоналом, умеющим быстро перестраиваться и переучиваться. Поэтому каждый руководитель любого предприятия, независимо от уровня профессиональной подготовки и знаний, ученой степени и практического опыта, должен владеть наукой управления, умением управлять своим персоналом.

В данной выпускной квалификационной работе были рассмотрены: общая характеристика кадровой политики торговой организации, особенности совершенствования и реализации кадровой политики в торговой организации, характеристика организационно-хозяйственной деятельности предприятия ОАО «Железнодорожная торговая компания», анализ кадровой политики на предприятии. Были выявлены проблемы и предложены мероприятия по совершенствованию кадровой политики предприятия ОАО «Железнодорожная торговая компания».

В процессе анализа трудовых ресурсов были выявлены следующие проблемы:

? рабочее место достаточно престижное и работа хорошо оплачивается, особенно с учетом стажа, поэтому получить рабочее место достаточно сложно;

? при отборе кадров используется только один метод - собеседование, хоть он и является самым распространенным. Необходимо использовать не только собеседование, так как существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления без учета сказанного в остальной части собеседования;

? имеют место увольнения по причине неудовлетворенности работой в данной организации, увольняются в основном молодые специалисты.

В 2010 году по сравнению с 2009 годом среднесписочная численность персонала увеличилась на 14 человек.

В 2010 году по сравнению с 2009 годом средняя заработная плата увеличилась на 3,8%. Увеличение объясняется повышением должностных окладов и тарифных ставок работников.

Коэффициент по приему персонала увеличивается: в 2009 году он составлял 0; в 2006 году - 7,2. В этот период наблюдается тенденция к увеличению численности работающих, было принято 16 человек, уволено 2 человека. Это говорит о том, что коэффициент по приему персонала превышает коэффициент по выбытию персонала, в 2010 году на 6,3%. Коэффициент текучести кадров с 2009 года по 2010 год уменьшился и составил в 2010 году 0,9%. Тем не менее, стоит уделить внимание тому, что, несмотря на хорошие условия работы, персонал увольнялся. Причиной увольнений сотрудников является не удовлетворенность работой на данном предприятии. Для решения этой проблемы необходимо ввести на предприятии программу по оценке и расстановке кадров.

Для снижения расходов предприятия, обучения и повышения квалификации работников предложено создание учебного центра в городе Саратове, что, является эффективным мероприятием, так как предусматривает постоянное обучение персонала данного предприятия на всех уровнях. Необходимость обучения в целях повышения квалификации обусловлена в основном требованиями и конъюнктурой рынка, растущей конкуренцией и высоким уровнем научно-технического прогресса. В связи с открытием учебного центра в городе Саратове в каком-либо учебном заведении значительно сократятся расходы предприятия, так как не нужно будет выделять средства на транспорт, на проживание в гостинице. Предприятию выгоднее проводить обучение сотрудников, не отрывая их от работы. Также сократятся расходы на обучение новых сотрудников.

Для еще более плодотворной и эффективной работы сотрудников рекомендуется ежегодно проводить работу по развитию корпоративной культуры, так как она направлена на воспитание у каждого сотрудника предприятия осознанной личной ответственности за общий результат деятельности предприятия. Мотивация персонала непосредственно связана с конечными результатами труда, его эффективностью. Для эффективной деятельности следует применять морально-психологические методы стимулирования. Следует бесплатно или с небольшой доплатой выдавать путевки в лечебно-оздоровительные центры работникам (или их детям, если есть), проработавшим более трех лет. Применять признание, которое может быть личным и публичным. Награждая работников за эффективную, плодотворную работу, руководство предприятия повысит работоспособность, мотивацию персонала увеличит производительность труда, непосредственно связанную с конечными результатами работы. Улучшив условия обслуживания предприятия с помощью особого внимания к клиенту, доброжелательности, предприятие тем самым увеличит количество своих постоянных клиентов, следовательно, возрастет прибыль организации.

Для совершенствования кадровой политики предложено расширять перечень расходов на социальную поддержку сотрудников. Наиболее значительные расходы потребуются на содержание самого учебного центра (аренда, оплата труда преподавателей и обслуживающего персонала, изготовление учебных пособий и др.).

В своей финансовой деятельности предприятие сумело не только сохранить, но и приумножить свой потенциал. ОАО «…» имеет устойчивые позиции на рынке товаров и услуг, а значит, имеет достаточные средства и возможности для повышения уровня кадровой политики предприятия, чтобы расширять число штатных единиц, нанимать новых специалистов, увеличивать площадь помещений, стимулировать персонал, вовремя повышать квалификацию своих работников, т.е. существуют все условия для совершенствования кадровой политики организации. Предлагаемые мероприятия помогут совершенствовать кадровую политику предприятия, принеся ему дополнительную прибыль.

Список литературы

1. Абчук В.А. Менеджмент / В.А. Абчук ? СПб.: Союз, 2006.

2. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. Управление персоналом / О.Е. Алехина - М.: ЮНИТИ, 2005.

3. Архипова Н.И., Седова О.Л. Менеджмент: Учебное пособие. - 3-е изд. / Н.И. Архипова, О.Л. Седова - М.: Ипполитова, 2007.

4. Аширов Д.А. Организационное поведение. / Д.А. Аширов ? М.: ТК Велби, Проспект, 2006.

5. Базарова М.Ю., Еремина Б.А. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. М.Ю. Базарова, Б.А. Еремина. - 2-е изд. перераб. и доп. ? М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004.

6. Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда / В. Белкин, Н. Белкина ? М.: Инфра-М, 2006.

7. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебник для вузов. - 2-е изд. / И.В. Бизюкова - М.: Экономика, 2006.

8. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления / В.И. Бовыкин ? М.: Экономика, 2006.

9. Бурлаков Г.Р. Мотивационный климат организации / Г.Р. Бурлаков - М.: Инфра-М, 2004.

10. Бухалков М.И. Управление персоналом. Учебное пособие / М.И. Бухалков ? М.: Юнити - Дана 2007.

11. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник ? 3-е изд., перераб. и доп. / В.Р. Веснин ? М.: ТК Велби, Проспект, 2006.

12. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Учебное пособие. -

5-е изд. / В.Р. Веснин - М.: Юристъ, 2007.

13. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд. / О.С. Виханский, А.И. Наумов - М.: Экономист, 2006.

14. Гадушаури Г.В. Управление современным предприятием / Г.В. Гадушаури, Б, Г. Ливан ? М.:ЭКМОС, 2004.

15. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова ? М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.

16. Глухов В.В. Менеджмент. / В.В. Глухов. ? 3-е изд. - СПб: Питер, 2008.

17. Глущенко Е.В. Теория управления: Учебник для вузов. - 5 изд. / Е.В. Глущенко, Е.В. Захарова, Ю.В. Тихонравов - М.: Вестник, 2007.

18. Гусева Е.П. Менеджмент / Е.П. Гусева ? М.: ЕАОИ, 2008.

19. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. Менеджмент в России и за рубежом / Р.Д. Гутгард - М.: ЭКМОС, 2005.

20. Дорофеев В.Д. Менеджмент. / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал ? М.: Инфра-М, 2008.

21. Ефремов П. Новации в работе кадрового агенства. // Управление персоналом. - 2004. №4. - с. 68-69.

22. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: Учеб.пособие для вузов / Е.П. Ильин ? СПб. и др.: Питер, 2005.

23. Калашникова Л. Социальное развитие и кадровая политика. Служба кадров / Л. Калашникова, Ю. Алексеева - 2002, №7.

24. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник для вузов / Под ред. А.Я. Кибанова - М.: ИНФРА-М, 2009.

25. Козлова Л.А. Технологии поиска, отбора и адаптации персонала в компании: Учебное пособие. - 2-е изд. / Л.А. Козлова - М.: Инфра-М, 2006.

26. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность: Учебник для вузов / Е.Ф. Коханов - М.: ЭКСМО-Пресс, 2007.

27. Кузнецов Ю.В. Основы менеджмента: Учебник для вузов. - 5-e изд. / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных - М.: ОЛЬИС, 2006.

28. Лукичёва Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. - 3-e изд. / Под редакцией Ю.П. Анискина - М.: Омега-Л, 2008.

29. Маслова В.М. Управление персоналом в предприятии. Учебное пособие / В.М. Маслова ? М.: Юнити-Дана 2007.

30. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Пер. с англ. - М.: Дело, 2005.

31. Мишурова И.В. Экономика и управление малой фирмой: Учебное пособие / Под редакцией И.В. Мишуровой - Ростов-на-Дону: МарТ, 2008.

32. Мориунов Е. Отбор, контрактация и увольнение сотрудников. Управление персоналом // Е. Мариунов, 2004, №7.

33. Поршнева А. Г, Разу М. Л, Якутина Ю.В. Менеджмент. Маркетинг. Персонал: Учебник для вузов. - 2-е изд. / А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, Якутина Ю.В. - М.: ГАУ, 2007.

34. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. / С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко - Ростов-на-Дону: Феникс, 2004.

35. Соломандина Т.О. Управление мотивацией персонала. / Т.О. Соломандина, В.Г. Соломандин ? М.: Журнал «Управление персоналом», 2005.

Размещено на Allbest.ru