Разработка кадровой политики торговой организации

Акции открытого акционерного общества «…» распределяются среди участников, их передача третьим лицам осуществляется только при согласии членов общества.

Уменьшение уставного капитала происходит за счет снижения номинальной стоимости акций или выкупа части акций у их владельцев с дальнейшим аннулированием. Не допускается уменьшение уставного капитала, если в результате этого уменьшения размер уставного капитала предприятия станет меньше минимального размера уставного капитала.

Открытое акционерное общество «…» оплачивает приобретаемые акции денежными средствами в размере 458 978 425 (четыреста пятьдесят восемь миллионов девятьсот семьдесят восемь тысяч четыреста двадцать пять) рублей и имуществом на общую сумму 7 618 317 575 (семь миллиардов шестьсот восемнадцать миллионов триста семнадцать тысяч пятьсот семьдесят пять) рублей. Автономная некоммерческая организация «Центр организационного обеспечения структурной реформы на железнодорожном транспорте» оплачивает приобретаемую акцию денежными средствами в размере 1000 (одна тысяча) рублей.

Предприятие заключает сделки (договоры, контракты) со многими предприятиями г. Саратова на поставку своей продукции.

В отчетном году сделок, признаваемых в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах» крупными сделками, ОАО «…» не заключало.

Основными видами договоров, заключенных ОАО «ЖТК» в 2010 году являются договоры купли-продажи, аренды, возмездного оказания услуг, подряда.

Предприятие осуществляет реализацию продовольственных товаров, промышленных товаров, также горюче-смазочных материалов.

Потребителями предлагаемого товарного ассортимента данного предприятия являются работники железнодорожных предприятий, жители близлежащих домов, случайные посетители, также работники иных предприятий.

Основные виды реализуемой предприятием продукции представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Основные виды реализуемой продукции

Группа товара	Вид товара
1	2
1. Промышленные товары	1. Бытовая химия; 2. Измерительные приборы; 3. Механическое оборудование; 4. Мебель бытовая; 5. Оборудование общего назначения; 6. Оборудование полиграфии; 7. Электрооборудование; 8. Строительные материалы; 9. Техническое оборудование; 10. Пищевое оборудование; 11. Топливное оборудование; 12. Газовое оборудование.
2. Продовольственные товары	1. Алкогольная продукция; 2. Безалкогольная продукция; 3. Молочные продукты; 3. Мясные и рыбные полуфабрикаты; 4. Овощи; 5. Фрукты; 6. Сыпучая продукция; 7. Бакалейные товары; 8. Хлеб и хлебобулочные изделия.
3. Горюче-смазочные материалы	1. Топливо (бензин, дизельное топливо, сжиженный нефтяной газ, сжатый природный газ); 2. Смазочные материалы (моторные, трансмиссионные и специальные масла, пластичные смазки); 3. Специальные жидкости (тормозные и охлаждающие).

Товары, производимые предприятием, реализуются по двум направлениям и ориентированы, соответственно, на две целевые группы клиентов.

К первой целевой группе относятся потребители, так или иначе связанные с системой железной дороги (в рамках социально-технологического заказа ОАО «…»).

Основными представителями данной целевой группы являются отделения железных дорог, локомотивные, вагонные депо, вспомогательные подразделения железных дорог.

Ко второй целевой группе относятся сторонние потребители товаров и услуг предприятия. Данные клиенты являются потребителями услуг произведенных компанией в коммерческих целях.

Таким образом, основными потребителями услуг Общества на открытом рынке являются физические лица, приобретающие продукты питания и товары народного потребления.

Средняя наценка на товарную продукцию по торговым предприятиям ОАО «…» в IV квартале 2010 года составила 28,5%.

Таблица 2 ? Структура товарооборота розничной торговли

Период	Уд. вес продаж продовольственных товаров, %	Уд. вес продаж промышленных товаров, %
1	2	3
2010 год	77	23

Наибольший удельный вес (не менее 50% в совокупности) в обороте продовольственных товаров составляют следующие группы товаров: алкогольная продукция (включая пиво и слабоалкогольные напитки); мясные и рыбные полуфабрикаты, безалкогольные напитки; хлеб, хлебобулочные изделия, молочная продукция.

В обороте промышленных товаров максимальный удельный вес (40% в совокупности) составляют четыре товарных группы: бытовая химия, электрооборудование, мебель бытовая и строительные материалы.

В конце 2010 года поставки товарной продукции в предприятия ОАО «ЖТК» осуществлялись по большей части силами региональных производителей и логистических компаний (учитывая специфику расположения торговых объектов предприятия). В настоящее время проводится работа по введению централизованных поставок крупных производителей различных групп товаров и развития своих региональных логистических предприятий с целью оптимизации затрат при доведении товарных потоков от поставщика к покупателю путем исключения посредников и дистрибьюторов, а также усиления прозрачности в области закупочной политики предприятия.

В организации решаются вопросы товарной политики. Подбор ассортимента товара для дальнейшей продажи играет важную роль в сбытовой политике организации. Для этого анализируются продажи товара за последний период времени. Логист отдела продаж принимает заявки от покупателей, менеджеров. Рассматривает продажи товара за предыдущий квартал и на основании этого составляет перечень ассортимента, его количества и сроки закупок у производителей и торговых представителей.

Новинки товаров организация закупает пробными партиями, предлагает покупателям и делает анализ по продаже новинок, путем выявления спроса на новый товар, его потребностью на рынке.

Важной задачей является складирование и хранение запасов, его товародвижение. В организации существует складская программа по размещению и хранению товарного запаса.

На предприятии большое влияние на результаты хозяйственной деятельности оказывают ассортимент и структура реализации продукции.

Ассортимент товаров - совокупность их видов, разновидностей и сортов, объединенных или сочетающихся по определенному признаку.

Своевременное обновление ассортимента продукции с учетом изменения конъюнктуры рынка является одним из важнейших условий деловой активности предприятия и его конкурентоспособности.

При формировании ассортимента и структуры выпуска продукции предприятие учитывает, с одной стороны, спрос на данные виды продукции, а с другой - наиболее эффективное использование трудовых, сырьевых, технических, технологических, финансовых и других ресурсов, имеющихся в его распоряжении.

По товарной специализации оптовые предприятия подразделяются на специализированные и универсальные. Специализированные оптовые предприятия осуществляют закупку и продажу розничным предприятиям (другим оптовым покупателям) товаров какой-либо одной товарной группы или нескольких товарных групп, объединенных однородными потребительскими свойствами и назначением, например: одежда, текстильные товары, обувь, галантерея, культтовары, хозяйственные товары, бакалейные товары, строительные материалы. Данное оптовое предприятие занимается вопросами товароснабжения предприятий розничной торговой сети универсальным ассортиментом продовольственных и непродовольственных товаров.

Предприятие ОАО «…» по товарной специализации относится универсальным оптовым предприятиям.

В ОАО «ЖТК» существует линейная структура управления. Во главе находится генеральный директор, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Центральный аппарат ОАО «…»: руководство (Генеральный директор, заместитель генерального директора, Главный бухгалтер, Начальник юридического управления); отдел кадров; отдел бюджетирования; отдел финансового планирования; отдел бухгалтерского учета; отдел маркетинга и логистики; отдел организации розничной торговли; отдел безопасности и режима; административно-хозяйственный отдел.

Для более полной характеристики ОАО «…» в таблице 3 приведены основные экономические показатели, которые характеризуют эффективность предприятия по направлениям его деятельности. Экономическая эффективность торговой организации также представлена в Приложении Б.

Таблица 3 ? Основные экономические показатели деятельности ОАО «…»

Показатели	Годы	2010 г. в % к 2009 г.
	2009 г.	2010 г.
1	2	3	4
Выручка от продажи товаров	6832,1	7480,3	109,5
Себестоимость проданных товаров	3544,4	3937,0	111,1
Издержки обращения	2147,9	2216,8	68,9
Прибыль от продаж	1139,8	1326,5	116,4

По данным таблицы 2 необходимо отметить увеличение всех приведенных показателей, что свидетельствует об улучшении экономического положения организации. Улучшение состояния можно отметить в 2010 году. Например, такой показатель как прибыль от продаж увеличился в 2010 году по сравнению с 2009 годом на 648,2 тыс. руб.

Себестоимость проданных товаров в 2009 году составляла 3544,4 тыс. руб., в 2010 году 3937,0 тыс. руб. Произошло увеличение этого показателя на 11,1%.

Издержки обращения также увеличились в 2010 году и составили 2216,8 тыс. руб. Увеличение издержек обращение связано с увеличением выручки от продажи товаров и себестоимости проданных товаров.

Прибыль от продаж в 2010 году по сравнению с 2009 годом увеличилась на 116,4 тыс. руб.

Увеличение прибыли позволяет предприятию решать проблемы социального и материального поощрения персонала организации.

2.2 Анализ кадровой политики

Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышение эффективности производства. В частности от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, и как результат объем производства продукции, её себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Основные задачи анализа использования трудовых ресурсов включают в себя: определение численности и состава работающих на предприятии, анализ структуры персонала, анализ движения рабочей силы.

В ОАО «…» существует линейная структура управления, которая изображена на рисунке 1. Во главе находится генеральный директор, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Рисунок 1 - Организационная структура предприятия

Линейная структура управления основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет руководитель. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию.

Преимущества линейной структуры управления:

? единство и четкость распорядительства;

? согласованность действий исполнителей;

? четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;

? быстрота реакции в ответ на прямые указания;

? получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

? личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего предприятия.

Существуют и недостатки линейной структуры управления:

? высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности;

? перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;

? тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких отделов.

Предприятие организует работу, исходя из возложенных на него задач и выполняемых функций в соответствии с перспективными и текущими планами работы; координирует свою деятельность с другими организациями в целях соблюдения интересов своего предприятия.

Основными задачами … является:

? увеличение объема предлагаемых услуг;

? расширение клиентской базы;

? укрепление имиджа организации, в том числе путем улучшения качества обслуживания клиентов.

Для решения задач … выполняет следующие функции:

? организация работы с клиентами;

? осуществление работы по привлечению клиентов для организации;

? консультирование клиентов;

? разработка предложений по изменению порядка реализации предоставляемых работ и услуг и внедрению новых;

? подготовка предложений по изменению режима работы предприятия с целью улучшения качества обслуживания клиентов;

? повышение культуры обслуживания клиентов и квалификации работников;

? своевременное информирование клиентов о новых предоставляемых работах и услугах.

В состав ОАО «…» входят: Генеральный директор; Заместитель генерального директора; Главный бухгалтер; Главный инженер; Начальник юридического управления; секретарь; рабочие; сторожа.

Так же в состав предприятия входят следующие отделы: отдел кадров; отдел бюджетирования; отдел финансового планирования; отдел бухгалтерского учета; отдел маркетинга и логистики; отдел организации розничной торговли; административно-хозяйственный отдел.

Каждый работник имеет свою должностную инструкцию, в которой подробно описываются все его функции. Руководство занимается всеми организационными вопросами, контролирует деятельность предприятия. Главный инженер решает технические вопросы. Главный бухгалтер занимается составлением отчётов, начислением заработной платы, следит за всей финансовой деятельностью управления. Секретарь - помощник начальника по общим вопросам. Отдел кадров занимается приёмом и увольнением сотрудников. Отдел бюджетирования подготавливает бюджет собственного капитала с учетом стратегических ориентиров, а также информации, полученной от учредителей, и данных бюджета прибылей и убытков. Отдел финансового планирования осуществляет организацию бухгалтерского учета. Перед отделом бухгалтерского учета стоят следующие основные функции: ведение бухгалтерского учета в соответствии с требованиями действующего законодательства; осуществление контроля за соответствием заключенных договоров объема ассигнований, предусмотренных сметой доходов и расходов или лимитам бюджетных обязательств; разработка проектов сметы доходов и расходов; составление и представление в установленном порядке и в предусмотренные сроки оперативной, статистической, налоговой и бухгалтерской отчетности; обеспечение хранения бухгалтерских документов в соответствии с правилами организации государственного архивного дела. Отдел логистики контролирует все информационные и материальные потоки компании. Отдел маркетинга занимается разработкой и реализацией программ по продвижению новых торговых марок продукции, что является весомым фактором при формировании спроса потребителей. Административно-хозяйственный отдел занимается вопросами материально-технического обеспечения предприятия: хозяйственное обслуживание и надлежащее состояние здания и помещений предприятия, выполнение противопожарных мероприятий и содержание в исправном состоянии пожарного инвентаря, обеспечивает подразделения предприятия мебелью, хозяйственным инвентарем, оборудованием.

В пределах каждой категории персонала предприятия можно выделить три уровня деятельности: низший, средний и высший.

Низший уровень занимает персонал, трудовые функции которого строго регламентированы, свобода выбора максимально ограничена нормативными документами. Как правило, это технический персонал и технические исполнители (сторожа, рабочие). Они обязаны четко исполнять нормы и правила, непременно следовать требованиям должностных инструкций, прилежно усвоить типовые схемы делового поведения. Это считается высшим признаком профессиональной культуры. Такой труд не требует проявления индивидуальности, ограничивает творчество и побуждает исполнителя к добросовестности, организованности, собранности и методичности, готовности к регламентированной деятельности.

Средний уровень занимают руководители среднего звена, ведущие и главные специалисты организации и т.д. Их основная роль сводится к координации, контролю за строгим соблюдением установленных процедур, обеспечению достижения показателей планов. Для них обязательно профессиональное знание инструктивных документов, а также владение компьютерными технологиями, теоретическая подготовка по основам экономики и права. Вместе с тем многие хозяйственные ситуации вызывают принципиально новые задачи, в решении которых накопленные опыт и владение техникой не всегда помогают. В определенной мере требуются навыки творческого подхода к ситуации, предпринимательской интуиции, но в рамках служебной роли.

Высший уровень занимают руководители (директор, заместитель) - аналитики, выполняющие функции стратегического анализа и планирования. Это лидеры, мозговой центр организации. Они наделены максимальными полномочиями и наибольшей ответственностью. Их деловая активность определяет конкурентоспособность предприятия, а отсутствие специалистов такого уровня рассматривается как фактор риска. Содержание их труда включает: аудит, диагностику и оптимизацию финансовых процессов; оперативную подготовку решений по управлению обязательствами предприятия, затратами и прибылью, производительностью и эффективностью; выявление тенденций развития финансовых процессов и обеспечение безопасности.

В таблице 4 приведена динамика численности персонала за два года.

Таблица 4 - Динамика численности персонала в 2009-2010 г.

Персонал	2009 г.	2010 г.
1	2	3
Среднесписочная численность персонала, чел.	209	223
Принятые, чел.	0	16
Уволенные, чел.	11	2

Основной причиной увольнения работников является неудовлетворенность работой на предприятии. В 2010 г. по сравнению с 2009 г. среднесписочная численность персонала увеличилась на 14 человек.

Проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ОАО»…», т.е. распределение работающих по стажу работы и возрасту.

Таблица 5 - Распределение работников по трудовому стажу за 2009-2010 гг.

Группы работников по трудовому стажу	Среднесписочная численность, чел.	Удельный вес, %
	2009 г	2010 г	2009 г	2010 г
1	2	3	4	5
До 1 года	7	5	15,3	2,2
От 1 до 3	10	17	4,8	7,6
От 3 до 5	29	35	13,9	15,7
От 5 до 10	68	69	32,5	30,9
От 10 до 15	51	58	24,4	26,0
Свыше 15 лет	44	39	21,1	17,5
Итого:	209	223	100	100

Данные таблицы 5 в целом отражают положительную динамику состава работников ОАО»…» по трудовому стажу. За анализируемый период снизился удельный вес работников со стажем работы до 1 года и составил 2,2%. Наблюдается снижение удельного веса работников со стажем от 5 до 10 лет и свыше 15 лет. Это ставит перед руководством предприятия задачу, направленную на устранение снижения профессионального опыта работников и мотивированный подход к работе с персоналом.

Таблица 6 ? Состав работников ОАО»…» по возрастному признаку за 2009-2010 гг.

Группы работников по возрасту, лет	Среднесписочная численность, чел.	Удельный вес, %
	2009 г	2010 г	2009 г	2010 г
1	2	3	4	5
до 18	0	0	0	0
от 18 до 29	35	39	16,7	17,5
от 30 до 39	72	81	34,4	36,6
от 40 до 49	60	62	28,7	27,8
50 и старше	42	48	20,1	21,5
Итого:	209	223	100	100

Изменение состава работников ОАО»…» по возрастному признаку идет в направлении увеличения удельного веса работников в возрасте от 30 до 39 лет и сокращения удельного веса работников в возрасте от 40 до 49 лет и от 50 и старше.

Состав кадров предприятия постоянно изменяется. Это связано с приемом работников, их увольнением либо по собственному желанию, либо за неисполнение обязанностей, также в связи с уходом на пенсию и по каким-либо другим причинам.

Для характеристики движения рабочей силы следует рассчитать динамику следующих показателей:

1. Коэффициент оборота по приему кадров (Кпр):

Кпр = кол-во принятых / среднеспис. числ. персонал. * 100%

Кпр 2009 года = 0 / 209 * 100 = 0

Кпр 2010 года = 16 / 223 * 100 = 7,2

2. Коэффициент оборота по выбытию персонала (Кв) рассчитывается по формуле:

Кв = кол-во уволившихся раб. / среднеспис. числ. персонал. * 100%

Кв 2009 года = 11 / 209 * 100 = 4,8

Кв 2010 года = 2 / 223 *100 = 0,9

3. Коэффициент текучести кадров (Кт) рассчитывается по формуле:

Кт = кол-во уволившихся по собственному желанию и / среднес. числ. пер. * 100% за нарушение трудовой дисциплины

Кв 2009 года = 11 / 209 * 100 = 4,8

Кв 2010 года = 2 / 223 *100 = 0,9

4. Коэффициент постоянства персонала предприятия (Кпс):

Кпс = кол-во раб-в, проработавших весь год / среднес. числ. * 100%

В таблице 7 приведены данные расчетов по движению персонала.

Таблица 7 - Динамика движения персонала в 2009 г. - 2010 г., %

Коэффициенты:	2009 г.	2010 г.
1	2	3
по приему персонала (Кпр)	0	7,2
по выбытию персонала (Кв)	4,8	0,9
текучесть кадров (Кт)	4,8	0,9
постоянства персонала (Кпс)	95,2	99,1

По результатам анализа коэффициент по приему персонала увеличился: в 2009 г. он составлял 0; в 2010 г. - 7,2. В период с 2009 г. - по 2010 г. наблюдается тенденция к увеличению численности работающих, было принято 16 человека, уволено 2 человека. Это говорит о том, что коэффициент по приему персонала превышает коэффициент по выбытию персонала в 2010 г. на 6,3%.

Коэффициент текучести кадров с 2009 г. по 2010 г. уменьшается - на 3,9%, но все же стоит уделить внимание тому, что персонал увольнялся.

При приеме на работу на данное предприятие проводится собеседование и назначается испытательный срок три месяца, заполняется анкета. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать собеседований, занимающих несколько месяцев. Испытание помогает предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу.

В г. Москва и в г. Санкт-Петербург находятся учебные заведения, с которыми предприятие заключило договор о том, что через каждые три года сотрудники предприятия будут подтверждать свою квалификацию. Обучение составляет 2 - 3 дня. Оплата обучения одного человека в день составляет около двух тысяч рублей. Задача профессионального обучения ? привести квалификацию сотрудника в соответствие с требованиями, предъявляемыми к его должностному положению. Сотрудник, принятый на работу какое-то время назад и в то время полностью удовлетворявший профессиональным требованиям, также должен пополнять свои знания (изучать новые документы и т.д.). Тренинги проводятся с целью того, чтобы их работа на предприятия была более успешной; проводится своевременное информирование сотрудников о новых предоставляемых услугах предприятием.

Карьера является одним из важных условий в профессиональной деятельности каждого работника. Карьера - это осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности [38]. В таблице 8 приведены этапы карьерного роста работников на предприятии ОАО «…».

Таблица 8 - Этапы карьерного роста

Этапы карьеры	Возраст, лет	2010 г. (чел.)	%
1	2	3	4
Предварительный	до 30	27	12,1
Становление	до 40	121	54,3
Продвижение	до 50	47	21,1
Сохранение	От 50 и старше	28	12,5

Успешная карьера часто является результатом достижения определенных ступеней карьеры к определенному возрасту. Проведенные исследования показывают, что люди, чье продвижение по службе шло не в ногу с их жизнью, имеют более низкую производительность в работе, часто пассивную жизненную позицию. Конечная цель планирования карьеры - улучшение мотивации персонала, обязательства и исполнения.

Планирование и контроль деловой карьеры на предприятии заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Предварительный этап включает период, за который человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребностям и отвечающего его возможностям. В ОАО «…» в 2010 году персонал до 30 лет составляет 27 человек - это молодые специалисты, которые обучаются своей профессии, набираются опыта, они зависимы и подчинены.

Этап становления длится примерно пять лет в возрасте от 30 до 40 лет - 121 человек. На данном предприятии - это работники, осуществляющие работу с клиентами и заказчиками. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение. Обычно в этом возрасте потребности человека становятся больше.

Этап продвижения обычно происходит в возрасте от 40 до 50 лет, персонал на данном предприятии составляет 47 человек. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. Работники к этому времени приобретают опыт, знания и навыки. Приобретенный опыт дает им возможность вести самостоятельно какие-либо работы. Некоторые из них работают начальниками отделов на предприятии. Переход на эту стадию зависит от того, продемонстрировал ли работник компетентность в определенной области.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и занимает возрастной период от 50 лет до 60 лет. В этом возрасте количество работников на данном предприятии составляет 28 человек. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени.

Таблица 9 - Фонд оплаты труда работников ОАО «…»

Год	Фонд оплаты труда, (тыс. руб.)	Среднесписочная числен. работников, (чел.)	Среднемесячная заработная плата (руб.)	Изменение средней зарплаты к предыдущему периоду (%)
1	2	3	4	5
2009	2054,8	209	9500	100
2010	2265,2	223	9870	103,8

Из данной таблицы видно, что в 2010 году средняя заработная плата увеличилась на 3,8% (9870*100/9500) по сравнению с 2009 годом. Увеличение фонда оплаты труда работников предприятия ОАО «…» объясняется повышением должностных окладов и тарифных ставок работников.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования рабочего времени.

Таблица 10 ? Анализ использования фонда рабочего времени ОАО»…» за 2009-2010 гг.

Показатели	На одного рабочего	Отклонение на одного рабочего
	2009 г.	2010 г.	2010 г. к 2009 г.
1	2	3	4
Среднесписочная численность (ЧР)	209	223	-
Календарное количество дней в т. ч. праздничные и выходные дни	365 116	365 116	-
Номинальный фонд рабочего времени, дн.	249	249	-
Неявки на работу, дн. в т. ч. ежегодные отпуска административные отпуска болезни прогулы	35 20 1 12 2	40 21 3 15 1	5 1 2 3 1
Явочный фонд рабочего времени (Д), дн	214	209	-5
Продолжительность рабочей смены (П), ч.	8	8	-
Полезный фонд рабочего времени (ФРВ) на одного рабочего (Ч), ч. на всех рабочих, ч.	1712 357808	1672 372856	40 15048

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня:

ФРВ = ЧР*Д*П,

где ЧР - среднесписочная численность рабочих, чел.;

Д - количество отработанных дней одним рабочим за год;

П - средняя продолжительность рабочего дня, ч.

Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы на данном предприятии используются недостаточно полно. В среднем одним рабочим в отчетном году отработано 209 дней, вместо 214 дней 2009 г.

Рассмотрим систему работы с персоналом в ОАО «…».

На крупных и средних предприятиях функции управления выполняются самостоятельными подразделениями, иногда обособленными территориально и имеющими хозяйственную и административную самостоятельность. В целях эффективной координации их деятельность должна регламентироваться положением о подразделении, утвержденным директором предприятия.

Структурное подразделение является самостоятельной частью предприятия, выполняющей определенные функции управления на основе положения о структурном подразделении.

Положение о структурном подразделении является основным нормативным документом, регламентирующим назначение и место подразделения на данном предприятии, его структуру, основные функции и задачи управления, права, ответственность и формы поощрения работников подразделения. Положение о подразделении утверждается руководителем предприятия с указанием даты и скрепляется печатью.

Должностные инструкции являются основным документом, регламентирующим назначение и место работника в системе управления, его функциональные обязанности, права, ответственность и формы поощрения. Они являются наиболее массовыми документами, т. к. разрабатываются для каждой должности управленческого персонала. Пример должностной инструкции главного бухгалтера представлен в Приложении В.

Должностные инструкции разрабатываются по каждой должности управленческого персонала в соответствии со штатным расписанием и являются логическим продолжением и развитием положения о структурном подразделении. Основными разделами должностной инструкции являются: общая часть, карта функциональных обязанностей, права, ответственность, поощрение.

В конце должностной инструкции содержится гриф «согласовано», который подписывают работник и руководитель подразделения.

Этапом планирования на предприятии является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. На этапе отбора кадров при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.

При прогнозировании численности необходимо выяснить, какова потребность в персонале для достижения краткосрочных и долгосрочных целей организации.

В процессе набора работников выявляются источники набора персонала. Существует много способов набора нового персонала.

Источниками могут служить: прежние сотрудники, случайные претенденты, размещение объявлений в средствах массовой информации; государственные и коммерческие агентства по трудоустройству; учебные заведения, различного рода семинары и т.д. ОАО «…» использует данные источники.

Собеседование составляет основной аспект при приеме на работу. Директор выясняет, во-первых, профессиональные способности кандидатов, предыдущие места работы, социальный статус; во-вторых, интересуется физическим здоровьем.

При приеме на работу на должности руководителей подразделений используется тестирование.

Неправильный подбор кадров ведет к издержкам в работе, к высокой текучести рабочей силы.

Тесты на пригодность призваны выявить потенциальные способности индивидуального работника выполнять ту или иную задачу.

Тесты на профессиональный уровень призваны определить уровень профессионального мастерства или знаний индивидуального работника в конкретных сферах трудового процесса. Тесты на наличие интереса строятся на том, что хорошо работают те, у кого больше интереса к выполняемой работе. Тесты на личные качества призваны определить, такие личные качества, как эмоциональная зрелость, субъективность и объективность.

Таким образом, в данном разделе было проведено исследование кадровой политики на предприятии ОАО «…». Было показано, для данного предприятия все большее значение приобретает более полное использование человеческих ресурсов организации.

Для более эффективной кадровой политики в организации ОАО «…» необходимо внести существенные изменения в практику управления персоналом, в первую очередь создать службу управления персоналом, которая бы смогла проводить кадровую работу в соответствии со стратегией развития организации в современных условиях.

В целом по предприятию ОАО «…» в 2009 г. среднесписочная численность персонала составляла 209 человек, а к 2010 г. - 223 человека.

Численность сотрудников предприятия (аппарат управления): Генеральный директор- 1 чел.; Заместитель генерального директора - 1 человек; главный инженер - 1 чел.; начальник юридического управления- 1 чел.; главный бухгалтер - 1 чел.; отдел кадров - 3 человека; отдел бюджетирования ? 4; отдел финансового планирования ? 5; отдел бухгалтерского учета ? 3; отдел маркетинга и логистики ? 3; отдел организации розничной торговли ? 5; административно-хозяйственный отдел - 5; секретарь - 1 чел.; бухгалтерия - 2 чел.; кабинет охраны труда -2 чел.

Можно сказать, что штатный состав предприятия полностью укомплектован.

3. Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию процесса управления кадровой политикой

3.1 Мероприятия по совершенствованию кадровой политики

торговый кадровый культура корпоративный

В условиях бурного развития новых технологий все большее значение приобретает обеспечение организации квалифицированными кадрами. Своевременное комплектование нужными кадрами всех подразделений организации становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики.

Совершенствование кадровой политики ОАО «…» должны включать в себя ряд мероприятий.

К таким мероприятиям относятся предложения по улучшению организации и обслуживания рабочих мест, повышению трудовой дисциплины, повышению квалификации персонала, усилению мотивации персонала.

Необходимо отметить, что в настоящее время в кадровой политике исследуемой организации выявлен ряд проблем, а именно:

1. В … штатный состав полностью укомплектован, есть достаточно престижные рабочие места и работа хорошо оплачивается, особенно с учетом стажа, поэтому получить рабочее место достаточно сложно.

2. Стихийный характер обучения и продвижения персонала может негативно сказаться в случае кризиса, потери ключевых работников.

При отборе кадров используется только метод собеседования, хоть он и является самым распространенным. Необходимо использовать не только собеседование, так как существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления без учета сказанного в остальной части собеседования, но и другие методы. Руководству ОАО «…» рекомендуется использовать все методы по отбору персонала в совокупности. Система таких методов должна представлять собой следующую иерархию:

1) Анкетирование.

Содержание вопросов анкеты должно предоставлять следующую информацию: индивидуальную (имя, адрес, семейное положение, жилищные условия, возраст); сведения об образовании, карьере, состоянии здоровья, интересах в свободное время; сведения о том, почему кандидат хочет получить эту работу; имена поручителей.

2) Собеседование.

За время собеседования работодатель должен получить представление о здоровье, манере поведения, личных качествах, интеллекте, интересах, чувстве ответственности, общительности, о том, как работа влияет на личную жизнь кандидата. Наиболее известная система вопросов для собеседования - «План семи пунктов»:

? физические характеристики;

? образование и предыдущий опыт работы;

? общий кругозор и способность схватывать суть проблемы;

? способность к физическому труду;

? интересы и хобби; лидерство и чувство ответственности;

? личные обстоятельства.

3) Тестирование.

Позволяют выявить уровень свойств человека. Существуют следующие виды тестов: мотивационные (то есть, чего человек хочет от жизни или от желаемой должности); интеллектуальные (уровень интеллекта, образование); личностные (социальные навыки, особенности поведения, способность к адаптации).

4) Центры оценки.

Оценка кандидатов в процедурах, имитирующих реальную деятельность. Полученные в результате данные являются более надежными, так как заключение дается не на основе того, что кандидат сообщил о себе, а на основе эффективности его действий в условиях, максимально приближенных к реальным условиям работы. Оценка осуществляется путем проведения различных упражнений (групповых и индивидуальных), отражающих способность анализировать полученную информацию и принимать управленческие решения, работать с аудиторией, умение высказать и обосновать свое мнение и т.д. Кроме того, анализируются психологические установки и личностные качества кандидата.

5) Резюме.

Краткая информация о кандидате с указанием образования, специальности (квалификации), профессиональных достоинств, трудовой биографии, своих целей в поиске работы.

Выбор того или иного метода отбора определяется в каждой конкретной ситуации характером вакантной должности, ее важностью для организации, традициями и финансовым состоянием последней, а также квалификацией сотрудников, занятых процессом подбора.

3. Имеют место увольнения по причине неудовлетворенности работой на предприятии. В основном увольняется персонал в возрасте 22-35 лет.

Чтобы сделать работу молодых специалистов более увлекательной, необходимо вводить на предприятии мотивационные составляющие, такие как, бесплатный абонемент в бассейн, в тренажерный зал. Для самой организации эти затраты не будут весомыми (в любой спортивной организации можно получить корпоративную скидку), а сотрудники будут не только удовлетворены, но и будут поднимать уровень своего здоровья, что поможет сотрудникам быть в форме долгое время.

Руководству ОАО «…» рекомендуется провести следующие мероприятия по совершенствованию кадровой политики:

1. Создание корпоративной культуры.

2. Привлечение бизнес-тренера для обучения сотрудников ОАО «…» г. Саратове.

3. Усиление социальной поддержки сотрудников со стороны организации.

Рассмотрим данные мероприятия подробнее.

1. Создание корпоративной культуры.

В организации необходимо уделять внимание формированию корпоративной культуры, с целью повышения нематериальной мотивации, создания у работников чувства единства с организацией, формирования команды единомышленников из коллектива. Эффективная корпоративная культура не только позволяет улучшить морально-психологическую атмосферу, но и формирует у работников и у организации представление о кадровой политике организации о поведении администрации в отношении персонала.

Чтобы корпоративная культура была создана в организации, ОАО «…» необходимо поставить определенные цели, которым будет следовать корпоративная культура:

1) Повышение удовлетворенности трудом.

Удовлетворенность трудом ? эмоционально-оценочное отношение личности или группы к выполняемой работе и условиям ее протекания. От удовлетворенности трудом, совершенствования форм его организации зависит экономическая эффективность труда.

На удовлетворенность труда в коллективе и мотивацию влияют ряд факторов, например, таких как:

? индивидуальные особенности работников,

? социальные характеристики рабочей ситуации,

? условия работы,

? управленческая практика,

? политика в отношении персонала.

Как и другую иную проблему, удовлетворенность трудом можно изучить, опираясь на общесоциологические методы изучения проблем.

Для повышения удовлетворенности трудом необходимо:

? усовершенствовать систему мотивации;

? обеспечить оптимальные условия труда.

2) Формирование ценностей корпоративной культуры.

Ценности, разделяемые большинством сотрудников компании, являются ядром организационной культуры. Именно на основе ценностей вырабатываются нормы и формы поведения в компании. При провозглашении и закреплении ценностей организационной культуры меняются и нормы поведения. Ценности оказывают существенное влияние на инновационную деятельность, они могут способствовать ее развитию или быть тормозом на ее пути.

Необходимо отметить, что в исследуемой организации необходимо сформировать такие ценности организационной культуры как:

? стремление к инновациям в труде;

? преданность делу организации;

? взаимодействие между членами трудового коллектива строится на принципах порядочности, взаимовыручки и вежливости;

? обучение сотрудников и их профессиональный рост - одна из основных целей компании;

? самосовершенствование и повышение квалификации в ОАО «…» - наиболее важный шаг к продвижению о карьерной лестнице.

3) Создание благоприятной социально-психологической атмосферы.

Данная цель будет достигнута при достижении работниками должного уровня мотивации, формировании из коллектива команды единомышленников и повышения качества трудовой жизни.

4) Повышение уровня трудовой мотивации.

Достижение данной цели в ОАО «…» возможно по ряду направлений:

? создание эффективной системы премирования и взаимоувязки результатов труда и его оплаты;

? совершенствование системы оценки труда посредством внедрения новых методов оценки, создания эффективных норм труда, формирования и внедрение методов оценки персонала как при приеме на работу, так и при продвижении по должности.

Достижение главной цели - формирование корпоративной культуры ОАО «…» сможет позволить себе при относительно небольших затратах:

1) Обозначить позицию руководства относительно кадровой политики.

2) Создать у работников ощущение причастности к достижению долгосрочных целей, к организации как к команде.

3) Выявить противоречия в корпоративных ценностях и т.д.

Вообще, налаживая на предприятии корпоративную культуру, руководитель не должен забывать про себя («рыба с головы гниёт»). При отсутствии лояльности внутри компании очень сложно научить персонал вежливо разговаривать, быть обходительным.

2. Привлечение бизнес-тренера для сотрудников ОАО «…» в г. Саратове.

В г. Москве и в г. Санкт-Петербург находятся учебные центры, с которыми предприятие ОАО «…» заключило договор о том, что через каждые три года сотрудники предприятия будут подтверждать свою квалификацию. Обучение составляет 2 - 3 дня. Оплата обучения одного человека в день составляет около двух тысяч рублей. Чтобы сократить расходы на обучение, руководству ОАО «…» рекомендуется обратиться за помощью в консалтинговое агентство, которое поможет создать обучающие курсы по повышению квалификации для сотрудников уже работающих на предприятии, так и для потенциальных сотрудников, которые планируют работать в ОАО «…».

В связи с открытием обучающих курсов в г. Саратове, сотрудники предприятия смогут чаще, чем раз в три года, повышать свою квалификацию и повышать уровень своих знаний.

Примерный спектр образовательных услуг учебного центра может быть следующим:

? осуществление таких форм повышения квалификации как курсы, семинары, стажировки, в том числе по компьютерной подготовке;

? с каждым обучающимся должен заключается соответствующий контракт, и в случае его нарушения включаются штрафные санкции;

? регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний должностной инструкции;

? информационное обеспечение сотрудников.

Можно рассмотреть еще более дешевый вариант повышения уровня знаний сотрудников - приглашение на предприятие бизнес-тренеров (коучеров), которые за умеренную плату могут в любое удобное время прийти на предприятие и выступить по темам, которые интересуют руководство и сотрудников предприятия наиболее глобально.

Этот способ обучения будет стоить дешевле, по сравнению с занятиями в бизнес-центре. Процесс подачи знаний устроен намного проще. К тому же, время, место и условия устанавливает руководитель предприятия, на которое приходит бизнес-тренер.

Бизнес-тренер должен быть великолепным оратором - ярким, харизматичным, разносторонне образованным.

3. Оказание социальной поддержки сотрудникам.

В настоящее время учитываются следующие расходы на предприятии на проведение кадровой политики:

1. Расходы на социальную поддержку сотрудников (средства на медицинское страхование, на поддержку сотрудников в особых обстоятельствах: рождение, смерть, пожар, наводнение и др. чрезвычайные ситуации).

2. Расходы на работу по обучению сотрудников, повышению их квалификации;

3. Общие расходы предприятия на мотивацию труда сотрудников (премирование лучших сотрудников, определяемых на уровне предприятия, включая оплату ценных подарков наиболее отличившимся сотрудникам).

Для совершенствования кадровой политики целесообразно расширять перечень расходов на социальную поддержку сотрудников, а именно:

1) Помощь семьям с малолетними детьми, многодетным семьям и некоторые другие статьи расходов.

2) Выделение средств на льготные обеды, на отдых, приобретение специальной одежды.

3) Расходы по обучению сотрудников, повышению их квалификации.

Наиболее значительные расходы потребуются на содержание бизнес-тренера.

4) Расходы на прием в … новых сотрудников.

Наибольший вес в этой статье имеют расходы на рекламу о наборе специалистов на конкретные места, изготовление информационных материалов о предприятии, нужных при приеме новых сотрудников.

5) Расходы на общие праздники предприятия.

Создавая свою корпоративную культуру, любая организация имеет свой перечень корпоративных праздников (день рождение предприятия и др.). Соответственно в данном случае необходимо выделение средств на их проведение, и это наиболее разумно делать на общем уровне предприятия.

Важно, чтобы на предприятии существовал четкий порядок формирования и доведения до сведения начальника предприятия его бюджета, а также действовали нормы, позволяющие этому руководителю самостоятельно назначать и реализовывать выплаты своим сотрудникам.

В статью своих расходов предприятие может включить предлагаемые кадровые расходы, так как с 2009 года по 2010 год прибыль … увеличилась на 116,4 тыс. руб.

3.2 Эффективность предлагаемых мероприятий

1. Создание корпоративной культуры.

Корпоративная культура - это система исповедуемых предприятием ценностей, формирующих его индивидуальность. Она определяет имидж и восприятие предприятия в глазах общества, стиль поведения его персонала - от рядовых сотрудников до руководителей. Взаимоотношения организации с клиентами, акционерами и персоналом строятся на принципах честности, открытости, профессионализма и взаимного уважения.

Каждая компания должна иметь четко выраженную корпоративную культуру, чтобы сотрудники организации чувствовали себя частью одного целого. Благодаря продуманным мероприятиям по разработке корпоративной культуры, ее внедрению и поддержанию организация может повысить свою конкурентоспособность на рынке.

В ОАО «…» корпоративная культура не является четко выраженной - сотрудники чувствуют неудовлетворенность от этого. Для создания корпоративной культуры руководству ОАО «…» рекомендуется обратиться в одно из Саратовских консалтинговых агентств, которые помогают предприятиям решить проблемы, касающиеся процесса управления, персонала организации и оптимизации всех бизнес-процессов на предприятии.

В Саратове существует большое количество консалтинговых агентств, которые в любое время за умеренную плату смогут прийти на помощь нуждающимся компаниям. Наиболее известными саратовскими консалтинговыми агентствами являются агентства, представленные в Таблице 11.

Таблица 11 ? Саратовские консалтинговые агентства

Название фирмы	Область деятельности
1	2
THURMAN CONSULTING	коучинг, оценка бизнеса, продажи
АНО «Научно-практический центр Эриксоновской Коммуникации»	дистанционное обучение, личностный рост, управление персоналом
Актив-Трейд	аудит, коучинг, продажи, управление персоналом
Артис	управление персоналом, финансы, бухучет, налоги, юриспруденция
БДО Юникон АФинА	аудит, финансы, бухучет, налоги, юриспруденция
Би Эс Трейд	продажи, управление персоналом, финансы, бухучет, налоги
Бизнес АйТи Сервис	IT
Владимиров и Партнеры Консалтинговая группа	продажи, финансы, бухучет, налоги, юриспруденция
Дмитрий Потапов	аудит, коучинг, общий менеджмент
Клуб ПРОРЫВ	командообразование, личностный рост

Анализ интернет-сайтов данных компаний позволяет рекомендовать руководству ОАО «…» обращение в консалтинговое агентство «Актив-Трейд» (http://active-trade.ru/), которое оказывает консультационные услуги по развитию корпоративной культуры, составлению и внедрению корпоративного кодекса.

Данное агентство предлагает руководителю ОАО «…» посетить семинар по внутренним корпоративным коммуникациям, который состоит из 4-х блоков:

Блок 1. Прагматика корпоративной культуры.

1. Структура, содержание и назначение корпоративной культуры.

2. Факторы корпоративной культуры, снижающие удовлетворенность работников.

3. Формы выражения корпоративной культуры.

4. Качество корпоративных традиций.

5. Рациональные и эмоциональные инструменты управления корпоративной культуры.

Блок 2. Методы модернизации корпоративной культуры.

1. Анализ корпоративной культуры.

2. Составление перечня угроз для корпоративной идентичности и лояльности.

3. Составление целевого (желаемого) образа корпоративной культуры.

4. Процедуры формирования корпоративной культуры.

5. Составление программы модернизации корпоративной культуры.

Блок 3. Разработка корпоративных ценностей и правил поведения.

1. Ценности как выражение корпоративной культуры. Назначение и способы оформления корпоративных ценностей.

2. Анализ корпоративных ценностей.

3. Разработка программы обсуждения и внедрения корпоративных ценностей для коллектива.

4. Компания по развитию, обновлению и исправлению корпоративной культуры.

5. Методы контроля за соблюдением корпоративных ценностей.

Блок 4. Процедуры разработки и внедрения корпоративных ценностей и корпоративного кодекса.

1. Процедуры составления корпоративного кодекса.

2. Оформление и методы популяризации корпоративного кодекса среди сотрудников.

3. Технология внедрения корпоративного кодекса.

Данный семинар длится 2 дня - 16 академических часов по 8 часов работы в день. Главное для руководителя крупного предприятия - это время, поэтому семинар рассчитан именно на людей, которые за минимальное время хотят получить максимальный результат.

Первый день включает в себя обсуждение двух первых блоков, второй день - двух последних.

Цикл внедрения корпоративной культуры потребует не менее 2-3 месяцев.

Данный семинар поможет руководству ОАО «…» модернизировать, создать, внедрить корпоративную культуру на предприятие.