Совершенствование структуры управления промышленным предприятием ООО "Хлебцы"

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1 Основы формирования организационной структуры предприятия

1.1 Понятие и принципы построения организационной структуры

1.2 Типы организационных структур

2 Анализ структуры управления предприятия

2.1 Характеристика ООО «Хлебцы»

2.2 Анализ структуры и функций управления

3 Совершенствование структуры управления предприятия

3.1 Рекомендации по совершенствованию структуры управления ООО «Хлебцы»

3.2 Экономическая оценка

Заключение

Список использованных источников

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Хлеб издавна служит для человека важнейшим продуктом питания. Хлебопекарная промышленность в нашей стране является одной из ведущих отраслей пищевой промышленности и представлена, как правило, хлебозаводами. Однако в современных рыночных условиях большая структура и организация производственных процессов на хлебозаводах часто приводят к неудовлетворительным результатам. Повсеместная организация хлебопекарен показала альтернативность частного предприятия хлебозаводам, и то, что обе производственные системы могут сосуществовать и соревноваться на благо потребителя. Очевидно, что эффективные затраты на производство продукции, приспособленной к рынку, легче осуществлять в маленькой структуре, поскольку больше внимания можно уделить предпочтениям покупателей и качеству продукта.

Данная курсовая работа посвящена теме совершенствования организационной структуры небольшой пекарни. Продуманная, хорошо обоснованная организационная структура предприятия позволяет целенаправленно воздействовать на элементы системы управления, приводя ее в соответствие с изменяющимися условиями производства.

Исследование организационных структур предприятий хлебопекарной промышленности представляет интерес для современного менеджмента.

Изучением вопросов формирования и совершенствования организационных структур управления занимались многие российские и зарубежные ученые. Однако оптимального варианта оргструктуры для конкретного предприятия не существует. С динамическим развитием современного производства постоянно происходят изменения структуры управления предприятием. Следовательно, тема изучения организационной структуры предприятия всегда будет актуальной.

Объектом исследования является пекарня ООО «Хлебцы».

Предметом исследования выступает инструментарий менеджмента и совокупность теоретических, методических и практических подходов к совершенствованию организационной структуры управления хлебопекарного предприятия.

Цель курсовой работы: выявить и количественно оценить факторы организационной структуры управления, влияющие на результаты деятельности ООО «Хлебцы», разработать комплекс мер по уменьшению негативного влияния отдельных факторов.

Для решения данной цели были поставлены следующие задачи:

На основе предложенной литературы изучить методы оценки влияния организационной структуры управления на хозяйственную деятельность предприятия.

Дать общую характеристику деятельности исследуемого предприятия.

Проанализировать организационную структуру управления предприятия.

Выявить наиболее отрицательно влияющие факторы на хозяйственную деятельность предприятия и разработать комплекс мер по устранению их негативного воздействия.

Провести социально-экономическую оценку эффективности предложенных мероприятий.

Методы исследования, используемые в курсовой работе, базируется на системном и ситуационном подходах, использовании методов анализа и синтеза, экономико - математического анализа, экспертных оценок.

Практическая значимость работы заключается в совершенствовании процессов текущего и стратегического управления предприятия.

Источники информации: достижения отечественных и зарубежных авторов в области менеджмента; законы и нормативные акты Российской Федерации; Интернет-источники.

1 ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие и принципы построения организационной структуры

Организационная структура является одним из основных элементов управления организацией.

Под организационной структурой управления понимают совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами (рис. 1).

Рисунок 1- Организационная структура управления

организационный управление пекарня

В структуре управления организацией выделяют следующие элементы: звенья, уровни управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

Звено управления - это структурное подразделение или отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть.

Уровень управления - совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

Количество звеньев и ступеней в аппарате управления организации определяется следующими факторами: производственной структурой; характером, номенклатурой и объемом выпускаемой продукции (оказываемых услуг); численностью работников; уровнем механизации и автоматизации (компьютеризации) труда менеджеров и специалистов; сложностью технологического процесса производства; уровнем специализации производства и степенью развития кооперирования.

При формировании аппарата управления необходимо иметь в виду, что он должен быть:

оперативен - выполнение возложенных функций в установленные сроки;

надежен - однозначное достоверное отображение фактического состояния производства и результатов принимаемых решений;

оптимален - нахождение наилучших решений организационно-экономических, социальных и других аспектов производственной деятельности организации путем многовариантной их проработки;

экономичен - качественное выполнение возложенных функций с наименьшими затратами.

1.2 Типы организационных структур

В современном менеджменте выделяют два типа организационных структур управления - бюрократический и органический.

Бюрократические организационные структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, многочисленными нормами и правилами поведения.

Главным в бюрократических оргструктурах управления является «должность», а не «человек» с его индивидуальностью.

В качестве недостатка этих структур отмечается преувеличение значимости определенных правил и норм, процедур, в результате чего организация утрачивает гибкость.

Бюрократический тип оргструктуры управления имеет разновидности, среди которых можно выделить наиболее часто встречающиеся: линейную, функциональную, линейно-функциональную, линейно-штабную структуры управления организацией.

Органические организационные структуры более гибкие по сравнению бюрократическими и лучше приспособлены к быстрым изменениям условий хозяйственной жизни и внедрению технико-технологических новшеств.

Органический тип оргструктур управления предполагает: импровизацию управленческой деятельности вместо планирования; гибкость структур вместо жесткости, связанной правилами и нормативами; коллегиальность в принятии решений вместо авторитарности; доверие среди персонала вместо власти.

Такой тип оргструктуры управления эффективен в условиях, когда деятельность организации связана с активной работой по совершенствованию производимой продукции и услуге учетом новейших достижений науки и техники, поскольку в этом случае требуется новый подход к организационным проблемам.

Органические организационные структуры управления более просты, имеют широкую информационную сеть, менее формализованы. Управление в органических структурах децентрализовано. Для нее характерно небольшое число уровней управления, более высокая самостоятельность в принятии управленческих решений на нижних уровнях управления, партнерские взаимоотношения менеджеров.

Органические структуры стали применяться в периоды, когда резко возросла конкуренция. В этих условиях особое значение стала приобретать своевременная и адекватная реакция на изменение рыночных ситуаций, которая была невозможна при использовании жестких традиционных структур.

Сегодня крупные организации используют следующие типы органических структур: матричную, проектную и другие.

Виды бюрократических структур управления организацией.

Линейная организационная структура управления. Имеет только вертикальные связи между элементами и строится по принципу иерархии (рис. 2).

Рисунок 2- Линейная организационная структура

Эта структура характеризуется четким единоначалием. Каждый работник или руководитель подчиняется непосредственно только одному вышестоящему лицу и через него связан с более высокими уровнями управления.

Основными достоинствами линейной структуры управления является относительная простота подбора руководителей и реализации функций управления. Такая организация управления обеспечивает оперативность принятия и реализации управленческих решений, единство и четкость распорядительства и исключает дублирование полномочий и противоречивость распоряжений.

К недостаткам этого типа структур относятся разобщенность горизонтальных связей, возможность излишней жесткости. В условиях современного производства они требуют от руководителя высокого уровня универсальной подготовки, что в свою очередь ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им. Кроме того, большая перегрузка информацией, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями приводит к тому, что основное время руководителя уходит на решение оперативных задач, а перспективным вопросам не уделяется достаточного внимания.

Линейные структуры характерны для небольших организаций с численностью работников до 500 человек с высоким уровнем технологической или предметной специализации, при отсутствии широких кооперационных связей между организациями.

Функциональная организационная структура управления. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения. Таким образом, наряду с линейной действует и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста.

При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности (рис.3).



Рисунок 3- Функциональная организационная структура

В линейно-функциональной оргструктуре, сочетающей принципы линейного и функционального управления, тесно переплетается выполнение специальных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное решение управленческих задач. При этом линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные - функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными - по отношению к своим подчиненным.

Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий и сложившиеся рынки. Они обладают достоинствами как линейных, так и функциональных структур.

Недостатки линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений.

Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только «своей» функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, межфункциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления. Линейно-функциональная структура применяется на средних и крупных промышленных предприятиях, проектно-конструкторских и научно исследовательских организациях с численностью от 500 до 3000 человек (рис.4).

Рисунок 4- Линейно - функциональная организационная структура

При дополнении линейно-функциональной структуры штабным органом образуется линейно-штабная организационная структура управления.

Линейно-штабная (штабная) оргструктура управления также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей менеджеров является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации.



Рисунок 5- Линейно - штабная организационная структура

Штаб подчиняется линейному руководителю (рис.5). Он не наделяется правом принимать решения, а лишь выполняет функции совещательного органа, готовящего проекты решений.

Такая структура благодаря объединению функциональных специалистов в одном органе управления обеспечивает оперативность и качество решений за счет их всестороннего обоснования. Главные достоинства линейно-штабной структуры управления заключаются в значительном повышении эффективности использования управленческого потенциала для решения экстренных задач.

Однако управленческие системы с линейно-штабной структурой недостаточно эффективно решают новые задачи (переход на выпуск новой продукции, изменение технологии и т.п.). Кроме того, требуются дополнительные затраты на создание специальных советов, коллегий, комиссий для координации и выработки решений.

Линейно-штабная структура управления создается для ликвидации последствий стихийных бедствий, оперативного решения неординарных задач.

Виды органических структур управления организацией.

Матричная структура управления. В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая (рис.6).

Рисунок 6- Матричная структура управления

По вертикали (линейная структура) строится управление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и др.). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами.

При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы (проекта) и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

Таким образом, матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами, что способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства.

Достоинствами матричной структуры являются значительные возможности эффективного использования кадрового потенциала организации при постановке и решении новых задач.

Матричные, как и другие организационные структуры, также имеют недостатки. В них нередки тенденции к анархии в связи с нечетко поставленными правами и двойной подчиненностью работников. Проявляется групповщина и борьба за лидерство в сфере науки, техники и технологии. Могут иметь место снобизм и неприязнь между «верхними» и «нижними» звеньями матрицы в ходе работ.

Проектные оргструктуры управления применяются в организациях, занятых целенаправленными изменениями в действующей или создаваемой системе управления.

Формой реализации проектной оргструктуры управления является создание специального подразделения, работающего в течение времени, необходимого для реализации определенной проблемы (проекта), например, освоение новых технологий обучения, производства. При такой форме оргструктуры управления руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответственность за бизнес-планирование, расходование выделенных средств, материальную и моральную мотивацию работающих, а главное, разработку концепции управления проектом -- приоритеты, распределение задач и ответственность за их выполнение.

Проектный тип оргструктуры управления обладает большой гибкостью и универсальностью, простотой, экономичностью, а главное, позволяет одновременно разрабатывать несколько проблем (проектов). Для выполнения работ по реализации нескольких проектов может создаваться штаб, состоящий из руководителей проектов.

2. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Характеристика ООО «Хлебцы»

Общество с ограниченной ответственностью «Хлебцы» расположено по адресу: 353560, Россия, Краснодарский край, город Славянск-на-Кубани, ул. Вокзальная, 17 а.

Телефон: 8(86146) 3-20-06. ИНН 2349019857.

Организация под руководством генерального директора Болотина Игоря Александровича осуществляет свою деятельность на основании лицензии, выданной Управлением государственной хлебной инспекции при Правительстве РФ.

В соответствии с данной лицензией предприятие имеет право заниматься выпуском и реализацией хлебобулочных изделий.

Организационно-правовой формой исследуемого предприятия является общество с ограниченной ответственностью. Участники такого общества несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов, поэтому все работники заинтересованы в эффективной деятельности. Участники общества с ограниченной ответственностью вправе:

участвовать в управлении делами общества;

получать информацию о деятельности общества и знакомиться с его бухгалтерскими книгами и иной документацией;

принимать участие в распределении прибыли;

продать или уступить свою долю в уставном капитале общества либо ее часть одному или нескольким участникам данного общества;

в любое время выйти из общества независимо от согласия других его участников;

получить в случае ликвидации общества часть имущества, оставшегося после расчетов с кредиторами, или его стоимость.

В своей деятельности руководство ООО «Хлебцы» опирается на законы («Закон о лицензировании отдельных видов деятельности», «О защите прав потребителей)), указы президента, постановления правительства РФ («О первоочерёдных мерах по развитию и государственной поддержке малого предпринимательства в РФ»), на статьи Гражданского кодекса РФ (ст.23 - «Предпринимательская деятельность гражданина», ст.454 - «Договор купли-продажи», ст.161 - «Сделки, совершаемые в простой письменной форме», ст.650 - «Договор аренды здания или сооружения») и другие нормативные документы.

Главная задача, стоящая перед предприятием - расширение рынка сбыта продукции и укрепление завоеванных позиций посредством расширения ассортимента производимых товаров. В целях следования стратегии развития предприятия тактический план необходимых мероприятий выглядит следующим образом:

Использование внутренних потенциальных возможностей для повышения качества продукции.

Формирование покупательских предпочтений в сторону продукции предприятия.

Расширение клиентурной базы в пределах города и района.

Обеспечение поддержки торговым представителям со стороны предприятия.

Организация четкой обратной связи с клиентами.

Продвижение продукции предприятия всеми доступными рекламными средствами.

Обеспечение динамики развития конкурентных преимуществ - цены, качества, стабильности на рынке.

Первоначально предприятие располагалось в сравнительно небольшом помещении, площадью всего 40 м², число рабочих не превышало 8 человек. Но постепенный рост объема продукции, высокое качество, разнообразный ассортимент позволили предприятию расширить производственные площади до 540 м² . Численность работников также увеличилась до 42 человек (приложение А). Более благоприятные условия работы позволили предприятию увеличить объемы продукции, разнообразить ассортимент выпускаемого товара, а также закупить новое оборудование.

Предприятие производит и реализует более десяти видов хлебобулочных изделий (приложение Б):

Багет «Французский».

Батон «Нарезной».

Кулич «Пасхальный».

Пирожок с повидлом (со свежими фруктами, с сухофруктами).

Сдоба «Лакомка» с маком (повидлом, вареной сгущенкой, изюмом, помадкой, посыпкой).

Сухари «Школьные».

Сухари сдобные с изюмом.

Хачапури.

Хлеб «Боярский» («Парижский», йодированный, формовой).

Пироженое «Эклер».

Структура объема реализации хлеба и хлебобулочных изделий представлена на рис.7.

Рисунок 7 - Структура объема реализации хлеба и хлебобулочных изделий

Наиболее реализуемой продукцией является хлеб.

Реализация выпускаемой продукции осуществляется на рынках и в специализированных точках города Славянска-на-Кубани, а также в станицах и хуторах Славянского и Красноармейского районов.

ООО «Хлебцы» преимущественно старается поставлять хлеб в близлежащие магазины, и здесь для руководства пекарни важен не столько объем поставок, сколько гарантированный сбыт всей произведенной продукции. Из-за территориальной близости магазинов к производственным цехам пекарни хлеб, как правило, поступает в них почти сразу после выпечки, что способствует его хорошей реализации. В силу небольших объемов производства, у пекарни не очень много магазинов, в которые она поставляет продукцию. Это позволяет постоянно изучать спрос на свою продукцию, производя опрос работников магазинов. В результате таких опросов делается предпочтение тем или иным видам хлебобулочных изделий, что увеличивает привлекательность пекарни с точки зрения магазинов.

Поставщики сырья представлены организациями, занимающимися оптовой торговлей, которые удовлетворяют пекарню по следующим показателям:

стоимость и качество поставляемых товаров;

график поставок;

пунктуальность и обязательность выполнения условий договоров.

Основной составляющей для выпечки является мука, которая покупается в ОАО «Краснодарзернопродукт» (приложение В). Договора с поставщиком заключены таким образом, что за дополнительную плату муку привозят через определенный период времени. Поставку дрожжей хлебопекарных, маргарина, повидла, изюма и другого сырья осуществляет ООО «БВИ» (г. Краснодар) (приложение Г).

Руководство ООО «Хлебцы» заключило ряд договоров на оказание коммунальных и транспортных услуг: с МУП «Славянский городской водоканал» на отпуск воды и прием сточных вод (приложение Д), с ООО «Лукойл-Югнефтепродукт» на поставку нефтепродуктов для заправки автотранспорта (приложение Е), с ООО «НЭСК-электросети» на оказание услуг (приложение Ж), с ОАО «Славянскгоргаз» (приложение И) на поставки бытового газа.

Помещение пекарни состоит из главного производственного зала, двух подсобных комнат, склада для хранения недельного запаса муки и сахара, мойки, душевой комнаты, санузла. Рядом с пекарней находятся шесть комнат, пять из которых используются под офисные помещения фирмы и одна под складское помещение для торговых операций.

Все эти помещения не требуют каких-либо ремонтных и отделочных работ.

Оборудование для производства хлеба и хлебобулочных изделий полностью исправно.

В комплект технологического оборудования входят следующие агрегаты:

электропечь;

машина для просеивания муки;

тестомесильная машина;

емкость для выдержки теста;

тестоделительная машина;

тестоформовочная машина;

тестозакатывающая машина;

стол для выдержки изделий;

нарезательная машина;

транспортер.

Суммарная площадь, занимаемая оборудованием, составляет 34.7 м².

На предприятии используется четыре транспортных средства в виде фургонов (приложение К).

Сводные финансово-экономические показатели ООО «Хлебцы» представлены в таблице 1 (приложение Л).

Таблица 1- Финансово-экономические показатели

Наименование, показателя, т.руб	2008 г.	2009 г.
Денежная выручка	14835	153332
1. Заработная плата, в т.ч. отпускные	2523 175	2845 212
2. Начисления на заработную плату	355	404
3. Коммунальные услуги, в т.ч. электроэнергия газ вода телефон	447 188 203 25 31	560 221 267 24 48
4. ГСМ	936	776
5. Сырье и материалы	6277	5511
6. Прочие	480	464
7. Налоги	12	25
Всего прямые затраты	11030	10585
Общеуправленческие расходы	2323	2813
Всего затрат	13353	13398
% затрат от товарооборота	90%	87,4%
Валовая прибыль	1482	1934

Для быстрой окупаемости затрат и получения максимальной прибыли необходимо интенсивное использование оборудования. Поэтому пекарня работает в две смены без выходных и праздников. Продолжительность одной смены 8 часов. Такую работу обеспечивают три смены работников, которые выходят на работу по скользящему графику.

2.2 Анализ структуры управления ООО «Хлебцы»

В соответствии со штатным расписанием (приложение А) организационная структура ООО «Хлебцы» представлена на рис. 8.



Рисунок 8- Организационная структура управления ООО «Хлебцы»

Приведенная структура управления персоналом относится к линейно-функциональной структуре. Для нее характерно:

четкое разделение труда и установление жестокой системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающих выполнение сотрудниками обязанностей и координаций различных задач;

иерархичность уровней управления, при которых каждый нижестоящий подчиняется вышестоящему и контролируется им;

четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных кадров в каждой области.

Проанализируем структуру ООО «Хлебцы» по ряду дилемм, так как адекватная структура организации требует сбалансированности между равнозначными, но противоположными принципами.

1. Объём управления. Под объёмом управления понимается количество работников, непосредственно подчинённых менеджеру. В ООО «Русский лес» технологу подчиняется непосредственно 16 человек. В соответствии с рекомендуемой нормой контроля, составляющей не более 7 человек, условие не выполняется.

2. Иерархия. Иерархия-это совокупность уровней управления, которая очень плотно связана с объёмом управления. В нашем случае - 3 уровня: высший (генеральный директор), средний (заместитель директора по коммерческим вопросам, главные специалисты и энергетик), низший (технолог, механик). Структура пекарни является вертикальной, так как включает несколько уровней управления. Считается, что чем меньше уровней управления, тем организованней структура. В нашем случае уровней управления не много, что можно отметить как положительное качество.

3. Централизация-децентрализация. В исследуемой организации прослеживается централизация Генеральный директор предприятия принимает все решения, связанные с пекарней фактически на любом уровне. Однако практика показывает, что децентрализация позволила бы менеджерам пекарни более эффективно использовать рабочее время и ускорять процесс работы, т.е. не затрачивать время на подписание документов у генерального директора.

4.Специализация. Специализация связана с диапазоном обязанностей, выполняемых отдельным работником.

Различают специализацию:

на «знаниях» - работники являются экспертами в своих областях, в нашем случае - это главные технолог и бухгалтер, энергетик и заместитель директора по коммерческим вопросам.

рутинную - если работа заключается в выполнении последовательных, простых, повторяющихся операций.

В ООО «Хлебцы» круг обязанностей разбит и каждый занимается своим делом.

5. Регламентация. Проанализировав структуру пекарни, можно увидеть, что работа каждого работника чётко регламентированна, то есть каждый сотрудник «наделён» конкретными обязанностями (приложение М).

Рассмотрим должностные обязанности сотрудников пекарни.

Так генеральный директор:

устанавливает цели и контролирует их выполнение;

несет полную ответственность за состояние производства и состояние трудового коллектива;

представляет предприятие во всех учреждениях и организациях;

распоряжается имуществом предприятия;

издает приказы по предприятию в соответствии с трудовым законодательством;

принимает и увольняет работников;

открывает в банках счета предприятия;

осуществляет экономическое планирование.

Главный технолог:

обеспечивает выполнение плана производства;

решает вопросы, связанные с качеством и количеством производства;

отвечает за охрану труда работников пекарни (приложение Н);

занимается и отвечает за обеспечение спецодеждой, спецматериалами цехов;

следит за использованием производственного оборудования;

следит за качеством продукции.

Таким образом, заместитель по производству следит за выполнением на производстве тех задач, которые были сформулированы и поставлены генеральным директором предприятия, а также информирует его о состоянии производственных отделов и оборудования.

Заместитель по коммерческим вопросам:

ведет непосредственный контроль над качеством выпускаемой продукции;

информирует главного технолога и самого генерального директора пекарни о годности тех или иных ресурсов, используемых в производстве (например, как тот или иной сорт муки влияет на продукцию, или дрожжи какой фирмы лучше всего использовать и закупать и т.д.);

учитывая заметки и наблюдения, снабжает предприятие всеми необходимыми для выпуска продукции ресурсами;

является ответственным за своевременную доставку этих ресурсов;

поддерживает связь с постоянными поставщиками предприятия, заключает с ними договора;

занимается маркетинговой политикой;

применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия;

принимает участие в планировании;

разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, улучшению использования производственных фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии;

разрабатывает календарные графики работы.

следит за состоянием автопарка предприятия, а именно ведет контроль над каждой транспортной единицей; ведет учет затрат, связанных с ремонтом транспорта.

Главный бухгалтер:

составляет бухгалтерские отчеты и отчетности хозяйственно-финансовой деятельности предприятия;

отвечает за организацию учета и отчетности предприятия;

проводит экономический анализ деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета совместно с генеральным директором пекарни.

Главный бухгалтер решает все вопросы только при непосредственном согласии с директором. Таким образом, главный бухгалтер ведет основную документацию предприятия, совместно с директором проводит анализ деятельности и варианты дальнейшего развития предприятия.

Вывод. Анализ деятельности руководителей различных уровней управления показал, что характер передачи полномочий в организации централизованный, так как руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений.

Централизованное управление имеет ряд недостатков:

управление крупными организациями затруднено из-за огромного количества требующейся для этого информации, но ООО «Хлебцы» такой «минус» не грозит, так как его масштабы не велики;

не стимулируется инициатива, что не позволяет работникам личностно отождествлять себя с организацией;

не предоставляется право принятия решения тем руководителям, которые ближе всего стоят к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знают.

6. Принцип единоначалия. В данной структуре он не просматривается, так как решения помимо руководителя принимает и его заместитель по коммерческим вопросам.

7. Коммуникации. Система коммуникации в пекарне развита хорошо. Примерами этого могут служить внутренняя телефонная сеть в целом по организации и компьютерная сеть.

Структурные недостатки в ООО «Хлебцы» выявлялись и на основе опроса менеджеров организации. Результаты опроса представлены в таблице 2.

Таблица 2- Структурные недостатки организации

Симптомы структурных недостатков	Количество человек, отметивших наличие недостатка
1	2
1.Низкий уровень моральной мотивации:	-
а) решения выглядят не согласованными и произвольными, не связанными с нормами и правилами;	0
б) работники перегружены из-за того, что им приходится выполнять работу, с которой лучше бы справились другие.	1
2. Решения принимаются медленно и не качественно:	-
а) необходимая информация вовремя не доходит до людей, принимающих решения, возможно из-за избыточного числа управленческих решений;	0
б) люди, принимающие решения, изолированы друг от друга, не предусмотрены средства координации их деятельности;	0
в) отсутствуют адекватные процедуры оценки качества ранее принятых решений.	0
3. Конфликты и отсутствие координации могут быть вызваны следующими причинами:	-
а) отдельные работники или группы имеют противоположные интересы, не согласованные с общей политикой организации относительно целей и приоритета;	1
б) непосредственные исполнители работ не достаточно мотивированы или отстранены от планирования этих работ.	0
4.Темпы роста затрат (административных) опережают темпы инфляции:	-
а) в организации слишком много боссов и мало исполнителей;	0
б) избыточное внимание к процедурам и бумажная работа отвлекают людей от продуктивной деятельности, и приводит к раздуванию административного персонала	0
1	2
5. Организация не способна новаторски отвечать на изменения обстоятельств:	-
а) отсутствует специалист, отвечающий за мониторинг изменения во внешнем окружении и поиск финансирования для нововведений;	1
б) нововведение и планирование изменений не находит поддержки;	1
в) отсутствует координация деятельности работников, способной выявить новые рынки сбыта, и работников, способных удовлетворить потребности рынков.	0

По полученным результатам видно, что приведенные структурные недостатки имеют место в данной организации. Перечень должностных обязанностей заместителя директора по коммерческим вопросам слишком широк, что приводит к перегруженности руководителя, к выполнению тех видов работ, с которыми лучше бы справились другие. Негативно сказывается на работе предприятия и отсутствие специалиста, отвечающего за мониторинг изменения во внешнем окружении и поиск финансирования для нововведений.

Моральная мотивация в данной структуре высокая. Это объясняется тем, что существует система стимулов, в виде квартальной, годовой премии, которая зависит от результатов деятельности пекарни.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Рекомендации по совершенствованию структуры управления ООО «Хлебцы»

Учитывая все недостатки, выявленные при исследовании организационной структуры предприятия, предлагается в штатное расписание пекарни ввести должность маркетолога - специалиста в области маркетинга.

Задачами маркетологов являются:

производство продукции, пользующейся спросом;

нахождение рынка сбыта продукции;

определение путей продажи непосредственно потребителю или через оптовую и розничную торговлю;

определение потенциального покупателя.

При этом структура организации существенных изменений не претерпит и останется линейно-функциональной, но изменится политика предприятия. Служба маркетинга сможет заняться разработкой тактики предприятия и осуществлением товарной, ценовой, сбытовой политики и стратегии продвижения товара на рынке.

С привлечением нового специалиста произойдет некоторое перераспределений полномочий на предприятии, то есть ранее занимавшийся маркетинговой политикой заместитель директора по коммерческим вопросам сможет выполнять свои конкретные задачи по снабжению, а маркетинговой политикой напрямую будет занят специалист данного профиля - маркетолог.

Теперь для достижения цели получения предприятием прибыли свой вклад будет вносить и маркетолог, который сможет глубоко изучить рынок, потребности покупателей и особенности их потребления.

3.2 Экономическая оценка

В процессе исследования офисных помещений ООО «Хлебцы» было выявлено, что рабочие места руководителей высшего и среднего звеньев оснащены письменными столами и стульями устаревшей конструкции и недостаточным набором средств оргтехники. Кроме того, для улучшения эффективности деятельности пекарни было предложено ввести в штатное расписание должность маркетолога. Поэтому совершенствование организации труда предполагает оснащение 8 рабочих мест столами специальной конструкции, оборудованными ящиками разной емкости и соответствующими характеру располагаемых в них документов. Это позволяет упростить и ускорить поиск нужных документов. Одновременно увеличивается набор средств малой оргтехники, упрощающей обработку корреспонденции и скрепление документов.

Затраты времени и средств.

1. Затраты на внедрение: 3_ЕД, тыс. руб. - 240 (1 рабочее место - 30 тыс. руб).

З_ЕД - единовременные затраты, представляющие собой капитальные затраты на приобретение оргтехники и оборудования, необходимых для осуществления мероприятий, а также затраты, связанные с разработкой новых методов работы, оплатой исследователей, и др.

2. Затраты времени (годовые), ч:

а) на поиск документов:

до внедрения мероприятий: Т₁ - 88 (1 рабочее место - 11 ч)

после внедрения: Т₂ - 40 (1 рабочее место -5 часов);

б) на обработку корреспонденции и документов:

до внедрения мероприятий: Т₃ - 24 (1 рабочее место -3 часа)

после внедрения Т₄ - 8 (1 рабочее место - 1 час)

3. Среднечасовая заработная плата работников: ЗП, руб. - 200.

4. Отчисление на соцстрах, пенсионный фонд и др., % - 34.

5. Амортизационные отчисления, % - 7.

6. Затраты на текущий ремонт: 3_Р тыс. руб. - 8 ( 1 рабочее место - 1 тыс. руб).

Расчеты.

1. Экономия рабочего времени:

Т = (Т₁+Т₃)· N - (Т₂+Т₄)·N, где N - количество рабочих мест.

(88 +24) * 8 - (40 +8) * 8 = 512 ч.

2. Относительная экономия фонда заработной платы:

Э _ЗП = Т·ЗП

512 * 200 = 102 400 руб.

3. Экономия по отчислениям:

Э_ОТЧ = Э_ЗП · 0,34

102 400 * 0,34 = 34 816 руб.

4. Увеличение амортизационных отчислений:

А = З_ЕД · 0,07

240 000 · 0,07 = 16 800 руб.

5. Экономическая эффективность:

Э = Э_ЗП + Э_ОТЧ - А - (Е_Н ·З_ЕД) - З_Р

Е_Н - норматив эффективности капитальных вложений (тг/год)/тг;

Значение Е_Н принимается равным 0,15 для всех отраслей народного хозяйства. Е_Н представляет собой минимальную норму эффективности капитальных вложений, ниже которых они нецелесообразны.

Э = 102 400 + 34 816 - 16 800 - (0,15 * 240000) - 8 000 = 76 416 руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В курсовой работе были рассмотрены понятие и типы организационных структур управления, а также принципы их построения. Из чего уяснили, что структура управления организацией - упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношения, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Далее, на основе документации была освещена характеристика ООО «Хлебцы»: сфера деятельности, форма собственности, основные задачи предприятия, его имущество. Дан анализ организационно-управленческой структуры организации, определен тип оргструктуры управления организации, выявлены ее достоинства и недостатки.

Структура управления ООО «Хлебцы» является наиболее типичной для многих пекарен России. Она соответствует тем задачам, которые стоят перед учреждением в условиях рыночной экономики, и вполне адекватно функционирует.

После проведения работы по совершенствованию оргструктуры управления предприятия введена новая должность маркетолога.

Таким образом, была достигнута цель работы - совершенствование организационной структуры управления пекарни «Хлебцы».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент. - М.: Финпресс, 2000.

Бубнов В.В, Толстопятова М.Т. Методы подбора и подготовки руководителей производства. -М.: Дело, 2007.

Веселов А.Т. Как улучшить управление организацией. -М.: Слим, 2005.

Вершигора Е.Е. Менеджмент: учеб. пособие. -М.: Инфра-М, 2002.

Веснин В.Р. Основы менеджмента: с приложением схем: учеб.-М.: Элит-2000, 2002.

Виханский О.С. Менеджмент: учеб. для вузов. -М. : Экономика, 2006.

Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом. -М.: Высш. школа, 2008.

Глаз Ю.А. Управление персоналом: учеб. пособие. - СКИ БУПК: Ставрополь. Ч.1.2005.

Драчева Е.Л. Менеджмент.- М.: Академия, 2006.

Иванцевич Д.М, Лобанов А.А. Человеческие ресурсы как объект управления. -М.: Дело, 2004.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента.- М.: Новое издание, 2005.

Казначевская Г.Б. Менеджмент.- Ростов-н /Д: Феникс, 2005.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации -М.: Инфра-М, 2007.

Ковалык В.Н. Теория и практика управления. -М.: Канди, 2006.

Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. -Спб.: Фирма, 2005.

Мескон М. Основы менеджмента. -М: Дело, 1997.

http://managit.ru/index.php.

http://www.studfiles.ru/dir/cat29/subj358/file1306/view2175.html.

http://www.addere.ru/index.htm.

Размещено на Allbest.ru