Разработка управленческого решения о системе стимулирования персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Разработка управленческого решения о системе стимулирования персонала ООО «ДИВАН», используя типовые модели принятия управленческого решения



1. Характеристика системы стимулирования персонала ООО «ДИВАН» и ее правовая поддержка

Практическая реализация разработки управленческого решения рассмотрим на примере торгово-производственной фирмы ООО «ДИВАН», занимающейся производством и продажей мягкой мебели.

По итогам анализа системы оплаты труда было установлено, что на ООО «ДИВАН» нет полноценной системы стимулирования персонала, а используются лишь её элементы.

Элементы материальной мотивации:

-заработная плата состоит из 2 частей, базовой - оклад и премиальной, которая в свою очередь делится на коллективную премиальную часть (начисляется по итогам выполнения плана продаж) и индивидуальная (для продавцов-консультантов, по итогам личных продаж);

- предоставляются льготы на покупку техники в своем магазине.

Элементы нематериальной мотивации:

возможность карьерного роста (стала возможна при расширении магазина);

организация корпоративных праздников (День рождения фирмы, Новый Год и др.);

-возможность посещать профильные тренинги и семинары.

Поддержание и укрепление трудовой дисциплины ООО «ДИВАН» осуществляются с помощью методов не только убеждения, воспитания, но и морального и материального стимулирования. Меры морального и материального стимулирования, находящиеся в органическом единстве, имеют целью обеспечение высокой трудовой дисциплины, укрепление порядка и организованности в каждой организации.

Развитию моральных и материальных стимулов к труду призвана способствовать установленная законодательством система мер поощрения за успехи в труде. В правовом смысле под поощрением следует понимать публичное признание трудовых заслуг, оказание почета как отдельным работникам, так и коллективам работников в форме установленных трудовым законодательством мер поощрения.

Трудовое законодательство устанавливает два главных вида поощрений: за успехи в работе и за особые трудовые заслуги. В соответствии с ТК РФ за добросовестное исполнение трудовых обязанностей работником работодатель может применить следующие виды поощрений: объявление благодарности; выдача премии; награждение ценным подарком, почетной грамотой; представление к званию лучшего по профессии.

Другие виды поощрения работников за труд определяются коллективным договором или правилами внутреннего трудового распорядка организации, а также уставами и положениями о дисциплине.

Правила внутреннего трудового распорядка предусматривает такие меры поощрения, как присвоение звания «Заслуженный работник ООО «ДИВАН». Более широкий перечень мер поощрения устанавливает положение о дисциплине ООО «ДИВАН».

По законодательству допускается соединение нескольких мер поощрения. Например, работнику может быть объявлена благодарность с одновременным вручением денежной премии. При применении мер поощрения должно обеспечиваться сочетание морального и материального стимулирования труда.

Все поощрения за труд оформляются соответствующим приказом (распоряжением) работодателя. В тексте приказа указываются, за какие конкретные успехи в труде поощряется работник и вид поощрения. Приказ должен быть доведен до сведения всего коллектива работников. Сведения о поощрениях вносятся в трудовую книжку работника после того, как был издан приказ (распоряжение) работодателя.

За особые трудовые заслуги перед обществом и государством работники могут быть представлены к государственным наградам. Правом награждать государственными наградами и присваивать почетные звания Российской Федерации наделен Президент РФ.



2. Выбор системы мотивации персонала в ООО «ДИВАН»

2.1 Модель принятия управленческого решения при выборе системы мотивации в ООО «ДИВАН»

Виктор Врум и Артур Джаго разработали модель участия сотрудников в принятии решений. Она включает в себя три основных блока: стили руководства, набор диагностических вопросов для анализа ситуации, в которой принимается решение, и набор правил принятия решений.

Здесь возникает еще одна затруднительная ситуация, связанная со сложностью определения адекватного ситуации стиля руководства, а также в какой степени необходимо участие сотрудников в принятии управленческих решений. На данный вопрос можно ответить с помощью приведенной ниже таблицы. Данная таблица может быть использована также и принятии решения при использования другого метода (табл. 1).

В модели выделяются 5 уровней участия подчиненных в принятии решений: от предельно автократического до предельного демократичного. Автократические стили руководства обозначаются как А1 и АН, консультативные -- К1 и КП, групповой стиль обозначается буквой Г. В каждой конкретной ситуации менеджер должен выбрать один из них, наиболее адекватный (принять самостоятельно решение (А1), сделать свой выбор после консультаций с подчиненными (К1) или согласиться с коллективным решением (Г)).



Таблица 1 - Пять стилей принятия решений

Стиль принятия решения	Описание
Предельно автократический	А1	Менеджер анализирует ситуацию, используя всю имеющуюся информацию, и принимает самостоятельное решение
	АН	Менеджер получает от подчиненных необходимую информацию и принимает самостоятельное решение
	К1	Менеджер в частном порядке обсуждает проблему с компетентными в данном вопросе подчиненными, выслушивает их идеи и предложения, а затем принимает решение
	ки	Менеджер знакомит группу подчиненных с проблемой, выслушивает идеи и предложения коллектива, а затем принимает решение
Предельно демократичный	г	Менеджер знакомит группу подчиненных с проблемой, выполняя главным образом роль председателя собрания Он не пытается навязать группе «свое» решение и готов принять любой выбор группы
Обозначения А -- автократический стиль руководства, К -- консультативный, Г -- групповой стиль

В данной модели решение зависит от ответов на 8 диагностических вопросов относительно самой проблемы, необходимого уровня качества решения и важности вовлечения подчиненных в процесс.

Требования к качеству: как оценивается значение качества этого решения? Если для достижения желаемых результатов необходимо высококачественное решение, лидер должен принимать активное участие в процессе выбора.

Требования к участию: насколько важно участие подчиненных в принятии решения? Если реализация решения требует участия работников в его принятии, руководитель обязан привлечь сотрудников к процессу выбора.

Имеющаяся у лидера информация: достаточным ли для принятия высококачественного решения объемом информации располагает лидер? Если руководитель ощущает недостаток информации или опыта, он должен подключить к процессу принятия решения подчиненных.

Структура проблемы: хорошо ли структурирована проблема? Если проблема сформулирована расплывчато, лидеру необходимо обменяться информацией со своими сотрудниками, чтобы уточнить проблему и определить возможные решения.

управленческий мотивация вознаграждение

Поддержка решения: если менеджер примет самостоятельное решение, поддержат ли его сотрудники? Если подчиненные беспрекословно выполняют распоряжения руководителя, их участие в процессе принятия решения не имеет особого значения.

Согласованность целей: разделяют ли сотрудники цели организации, на достижение которых направлено устранение проблемы? Если работники не разделяют общеорганизационных целей, лидер не имеет права оставлять решение на усмотрение группы.

Конфликт между подчиненными: возможно ли возникновение конфликта между сотрудниками относительно предпочтительного варианта решения? Разногласия работников можно разрешить, позволив им участвовать в обсуждении решения и его принятии.

Доступ подчиненных к информации: достаточно ли у подчиненных информации, чтобы принять высококачественное решение? Если да, менеджер может предоставить им дополнительные полномочия по принятию решения.

Следуя рекомендациям авторов, рекомендуется учесть, что автократические стили позволяют сэкономить время, при этом качество решения остается высоким. С другой стороны, многие работники стремятся к большей степени вовлеченности в процесс принятия решений, поэтому менеджерам следует по возможности привлекать подчиненных к участию в управлении.

Представленное дерево решений, безусловно, далеко от идеала, вместе с тем это полезный инструмент для всех, кто принимает решения. Оно показывает, что менеджеры имеют возможность варьировать степень и формы участия сотрудников в процессе принятия решений. Как правило, это можно свести к трем основным формам: интерактивным, номинальным и группам Дельфи. Каждая из них обладает своими особыми характеристиками, что позволяет выбирать наиболее применимую в конкретной ситуации. Большинство специальных рабочих групп и комитетов попадает в разряд интерактивных групп, номинальные и Дельфи -- группы позволяют использовать творческий потенциал участников процесса принятия решения.

Участие подчиненных в форме интерактивной группы ведет к принятию более эффективных решений, чем если бы лидер встречался с каждым из них индивидуально. Интерактивная группа -- это не что иное, как привлечение к процессу принятия решений сотрудников, перед которыми поставлена конкретная задача и цель. Деятельность такой группы начинается с того, что лидер излагает суть проблемы и предлагает участникам высказать свое мнение.

Дискуссия носит неформальный характер. Возможно, в ходе обсуждения (которое может отклоняться от намеченного русла) потребуется переопределить проблему. В ходе беседы предлагаются и оцениваются возможные варианты решения. В конечном итоге, если участники группы не приходят к единому мнению, решение принимается голосованием. Самым простым примером интерактивного принятия решения является собрание работников компании или какого-то одного отдела для обсуждения целей на следующий год.

Разработка стратегии повышения уровня мотивации и методов стимулирования с помощью модели участия сотрудников в принятии решений в ООО «ДИВАН»

На основе проведенного анализа мы сделали вывод о том, что существующая в ООО «ДИВАН» система стимулирования персонала не эффективна, коллектив имеет слабую мотивацию, что подтверждается большой текучестью кадров и спадом объема продаж за последние 12 месяцев.

На основе модели Виктора Врума и Артура Джаго разработаем модель участия сотрудников в принятии решений

Построим модель принятия управленческого решения для выбора системы мотивации ООО «ДИВАН» (рис.1).



Рисунок 1 - Модель принятия управленческого решения для выбора системы мотивации ООО «ДИВАН»

При использовании модели принятия управленческого решения для выбора системы мотивации ООО «ДИВАН» определяются направления работы службы персонала и разрабатывается новая система мотивации, которая направлена прежде всего на материальное стимулирование сотрудников предприятия.

Люди, работающие по найму, рассчитывают прежде всего на материальное вознаграждение. Поэтому внутрифирменная система оплаты труда, стимулирования и мотивации сотрудников в любой компании должна быть направлена на поощрение производительности, творчества, исполнительности и инициативы - всех тех качеств, которые способствуют эффективной деятельности и приводят к достижению стратегических целей предприятия.

Система оплаты труда (СОТ) должна заинтересовывать сотрудников служб предприятия, повышать качество обслуживания клиентов - дочерних компаний, а также стимулировать специалистов к развитию и повышению их профессионализма. Качество обслуживания стало основным показателем, который учитывался при реформировании и оптимизации этой системы в группе компаний. Поэтому в данном случае схема стимулирования разрабатывается с ориентиром на качественную (субъективную) оценку результативности работы сотрудников и подразделений.

2.3 Постановка задачи и определение принципов мотивационной политики в ООО «ДИВАН»

Это первый этап разработки компенсационной схемы, которая должна быть связана с основными стратегическими целями и задачами организации, принципами управления персоналом, учитывать процессы планирования, оценки и аттестации, ориентироваться на состояние рынка труда.

Прежде чем изменять или оптимизировать компенсационную политику компании, необходимо сформулировать основные принципы, на базе которых она будет построена. В ООО «ДИВАН» эта работа должна проводиться службой персонала вместе с руководством:

новую систему мотивации планируется ввести на достаточно длительный срок - минимум на три года, если существенно не изменится внутренняя или внешняя ситуация;

схемы и модели СОТ должны соответствовать разным категориям персонала, т. е. необходимо соблюдение баланса между унификацией основных положений и учетом специфики деятельности подразделений и сотрудников;

разработкой и внедрением новой СОТ будет заниматься служба персонала с привлечением внешних консультантов и активным участием руководителей подразделений компании;

специалистам и ключевым сотрудникам организация готова платить больше;

соотношение постоянной и переменной частей вознаграждения должно определяться на каждый год во время планирования бюджета (на 2010-й оно составляет 85% к 15%);

все параметры фонда оплаты труда - денежные выплаты, графики увеличения окладов, резервы на повышенные размеры премий - будут планироваться в бюджетном процессе и жестко контролироваться;

система оплаты труда, оценки и учета результатов должна быть прозрачной и доступной для сотрудников, но конкретные размеры вознаграждения являются конфиденциальными.

2.4 Анализ существующей схемы денежного вознаграждения в ООО «ДИВАН»

В ООО «ДИВАН» отсутствует проработанная иерархия должностей и объективная система оценки сотрудников. Вследствие этого руководители не могут своевременно и системно принимать обоснованные решения по изменениям в заработной плате. Как правило, для этого необходимо внесение поправок в штатное расписание, т. к. оклад по должности жестко фиксирован.

В существовавшей СОТ переменная часть денежного вознаграждения, стимулирующая необходимое производственное поведение сотрудников, формируется из премиального фонда, который пополняется за счет экономии фиксированной зарплаты (в т. ч. из окладов незакрытых вакансий). Фактически квартальной премии как таковой нет, руководитель по своему усмотрению распределяет средства фонда оплаты труда подразделения между подчиненными.

Другой проблемой являлось отсутствие закрепленных документально показателей оценки эффективности работы; за что поощряют и штрафуют, в каком размере. Каждый начальник устанавливал «коэффициент личной эффективности» субъективно, на основе своих представлений о тех качествах и свойствах, которые достойны рассмотрения. Данные критерии не всегда доводятся до сотрудников, соответственно, не могут служить эффективным механизмом корректировки их производственного поведения.

В существующей системе премирования базовые оклады разных по уровню должностей смешаны с выплатами за качество рабочего процесса у сотрудника. Выделенных показателей результативности (личной или групповой) нет. Существует проблема привыкания к квартальной премии, когда люди переменную, изменяющуюся часть своего дохода воспринимали как фиксированную, обязательную доплату к окладу. Снижение сумм «обычного» поощрения воспринимается негативно, с обидой. То же касается и вознаграждения по итогам года («13-я зарплата»), ожидаемый размер которого равнялся величине средней зарплаты сотрудника.

В целом существующая СОТ «морально» устарела, не вполне справляется с функцией стимулирования, формирования нужного компании производственного поведения и требует модификации.

2.5 Разработка новой модели денежного вознаграждения в ООО «ДИВАН»

Выбор подразделений для первоочередного проведения в них мероприятий по разработке новой системы оплаты труда. В связи с тем, что на практике невозможно ввести модифицированную СОТ одновременно во всех подразделениях предприятия, был определен график ее разработки на 2010 г., в котором зафиксирована очередность отделов для последовательного внедрения новой системы. Их выбор происходил по принципу готовности к инновациям и эксперименту конкретных руководителей, которые имели возможность и желание совершенствовать оплату труда своих сотрудников.

Описание и анализ деятельности, должностей и рабочих мест в выбранных подразделениях. Основные задачи данного этапа - сбор и анализ информации об особенностях производственной деятельности отделов. В результате о каждом подразделении были получены следующие сведения:

Организация работы:

планирование задач;

контроль выполнения заданий;

учет исполнения заданий, результатов;

обратная связь, ответственность, исправление ошибок;

принятые нормы и стандарты качественной работы;

Мнение клиентов о результатах деятельности отдела;

Показатели результативности и критерии оценки самого процесса работы;

Классификация должностей и рабочих мест;

Описание рабочего места:

цели и задачи;

функции и должностные обязанности;

операции, составляющие деятельность;

показатели результата, ответственность и права;

информационные и документарные потоки

3. Разработка схемы начисления премиальной части денежного вознаграждения для сотрудников выбранных отделов (рис.2):

- анализ деятельности, выделение критериев оценки результативности, построение премиальной модели денежного вознаграждения;

обсуждение зарплатной модели и ее модификация, внесение предложений по автоматизации учета и расчета премий;

разработка внутренних нормативных документов, касающихся стимулирования труда работников отделов.

Рисунок 2 - Разработка модели переменной части заработной платы

Разработка структуры базовой части заработной платы с учетом иерархии должностей (рис.3).

Рисунок 3 - Разработка базовой заработной платы

Можно выделить главные показатели оценки и внутрикорпоративной значимости каждого из них при определении уровня должности - 8 факторов:

- управление сотрудниками;

- ответственность;

- самостоятельность;

- опыт работы;

- уровень специальных знаний (квалификация);

- уровень контактов;

- сложность работы;

- цена ошибки.

Так же проведено иерархическое упорядочение рабочих мест - от директора до курьера. Полученную должностную иерархию можно разбить на 7 категорий и для каждой из них определить верхний и нижний уровень окладов (окладная вилка) с учетом ситуации на рынке труда по аналогичным специальностям.

Таким образом, получена упорядоченная система базовой заработной платы для всех должностей с учетом ценности каждой из них.

2.6 Разработанные модели и схемы заработной платы в ООО «ДИВАН»

Годовой доход сотрудников ООО «ДИВАН» складывается из трех элементов.

Постоянная часть - это гарантированная компенсация сотруднику за его труд, т. е. оплата исполнения должностных обязанностей в объеме и с качеством, которые предусмотрены корпоративными стандартами. Складывается из оклада, соответствующего рангу и категории позиции, и надбавок. Как правило, остается постоянной в течение года и напрямую не зависит от текущих результатов работы. Надбавки вводятся для учета индивидуальных особенностей должности сотрудника.

Переменная часть годового дохода состоит из ежеквартальных премий и разового бонуса. Это вознаграждение за результативность текущей работы, оно связано с эффективностью деятельности подразделения, конкретного человека или с оценкой руководителем эффективности труда его подчиненного. Бонус - выплата по итогам работы за год. Он является поощрением стабильной и эффективной работы сотрудника в течение этого периода.

Социальные льготы или бенефиты - медицинская страховка, оплата обучения, занятий спортом.

Должностной оклад и общий годовой доход сотрудника устанавливаются в процессе планирования фонда оплаты труда отдела, также как и график повышения зарплаты.

В 2010 г. в ООО «ДИВАН» надбавки к должностному окладу за стаж работы устанавливаются в процентах к окладу и выплачиваются вместе с ним ежемесячно:

при стаже более 1 года - 5%;

более 2 лет - 10%;

более4лет- 15%.

Премиальная часть (рис.4) выплачивается в зависимости от показателей конечного результата, который определяется путем внешней и внутренней оценки работы сотрудника. Первую осуществляют менеджеры обслуживаемых отделов. Внутренняя оценка проставляется начальником отдела для каждого подчиненного с помощью нескольких шкал. Как правило, определяются своевременность, оперативность и качество работы, трудовая дисциплина и организованность человека.

Рисунок 4 - Схема премий



Для получения премиальной части заработной платы сотрудник должен достичь минимально необходимого результата. Его коэффициент (R2) устанавливается на уровне 0,7. Если он меньше, то работник лишается квартальной премии, ему выплачивается только должностной оклад.

Планируемый размер годового бонуса устанавливается на уровне должностного оклада на декабрь. Он может быть и уменьшен по решению генерального директора. Для этого он в конце года устанавливает поправочный коэффициент в границах от 0 до 1.

Годовой бонус выплачивается при условии, если сотрудник работает в компании не менее трех месяцев. Его сумма зависит от показателей годовой результативности деятельности: руководитель подразделения своим решением может его уменьшить или повысить (сверх установленного размера).

Разработка модели эффективной системы оплаты труда - это только 50% успеха. Во многом он зависит и от правильного применения методов и процедур внедрения и ее первичного использования применительно к конкретной организации. Здесь на первое место выходят:

вовлечение руководителей и специалистов в процесс разработки и внедрения;

информирование сотрудников - проведение презентаций, использование корпоративных информационных систем, своевременное консультирование по возникающим вопросам;

параллельное с новой системой оплаты труда введение бенефитов и льгот;

мониторинг эффективности новой СОТ, своевременное внесение изменений в нее, определение удовлетворенности персонала новыми правилами начисления оплаты.

Итак, несмотря на эффективность применения системы материального стимулирования для ООО «ДИВАН необходимо предусмотреть ряд нематериальных стимулов поддерживающих положительный социально-трудовой климат в коллективе и мотивацию рабочих подразделений в целом. В качестве нематериальных стимулов можно предусмотреть следующие инструменты:

-соревнование «Лучший сотрудник» и «Лучшее подразделение»;

корпоративные спортивные турниры;

корпоративная газета;

конкурс «Борьба умов»;

празднование памятных дат и т.д.

В результате совершенствования системы стимулирования ООО «ДИВАН» не следует ожидать резкого и большого повышения объема продаж, так как в этом случае можно будет говорить о неэффективном планировании работы в целом. Тем не менее, при грамотной организации мероприятия можно ожидать прирост на 5-12%.

Итак, подводя итоги по проделанной работе, необходимо отметить, что на основе модели Виктора Врума и Артура Джаго в работе разработана модель принятия управленческого решения при выборе системы мотивации сотрудников.

Сбор и обработка исходных данных проводятся обычно силами служб управления трудовыми ресурсами (или при их отсутствии -- ответственными за работу с персоналом) совместно с руководителями всех уровней. Для проведения обследования разрабатывается специальная анкета.

Модель стимулирования персонала, предложенная для внедрения в ООО «ДИВАН», является довольно универсальной. Гибкость модели и способность чутко реагировать на изменение эффективности работы сотрудника определяет ее мощный мотивационный потенциал: подбор критериев для оценки в строгом соответствии с целями компании позволяет поощрять «правильное» поведение сотрудников, одновременно удовлетворяя их интересы.

Новая система стимулирования ООО «ДИВАН» позволяет использовать и метод поощрения, и метод наказания. Поощрение значительно увеличивается при максимальных показателях, а наказание присутствует не в классической форме штрафа, демотивирующее влияние которого известно, а в форме понижающего коэффициента при недостижении нужных компании показателей.

Разработанные рекомендации возможно использовать не только непосредственно в ООО «ДИВАН», но и в самых разных сферах бизнеса независимо от размера компании, специфики отрасли, вида деятельности, структуры предприятия.

Размещено на Allbest.ru