Планирование бизнеса

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Понятие и экономическое содержание стратегического планирования. Понятие и классификация стратегий

2. Назначение и структура основных документов финансового плана. Методика расчетов и структура основных документов финансового плана

Список используемой литературы



Введение

Планирование бизнеса - это определение целей и путей их достижения, посредством каких-либо намеченных и разработанных программ действий, которые в процессе реализации могут корректироваться в соответствии с изменившимися обстоятельствами. В ходе планирования составляется программный документ (бизнес-план), программа осуществления бизнес-операций, действий фирмы, содержащая сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности.

В первую очередь, бизнес-планирование необходимо инвестору, так как от этого в огромной мере зависит судьба его предприятия, именно по этой причине бизнес-планирование не должно происходить без непосредственного участия инвестора. Было бы неправильно просто заказать написание бизнес-плана консультанту или полностью доверить это персоналу предприятия и дистанцироваться от самого процесса.

Бизнес-план помогает дать ответы на следующие вопросы:

какой вид продукции или какое новое дело выбрать для выхода на отечественный и зарубежный рынок;

каков будет рыночный спрос на предлагаемые товары и услуги и как он будет изменяться;

какие ресурсы и в каких количествах потребуются для организации бизнес-проекта;

сколько будут стоить необходимые ресурсы и где найти надежных поставщиков;

каковы будут издержки на организацию производства и реализацию продукции и услуг на соответствующих рынках;

какой может быть рыночная цена на данную продукцию и как на нее повлияют конкуренты;

какими могут быть общие доходы и как их следует распределять между всеми участниками бизнес-проекта;

каковы будут показатели эффективности производства и как их можно повысить.

Содержание и структура могут варьироваться в зависимости от цели составления этого документа и области применения (производственные, сервисные, торговые и др. компании).



1. Понятие и экономическое содержание стратегического планирования. Понятие и классификация стратегий

Стратегическое планирование - это дна из функций управления, которая представляет собой процесс разработки стратегического плана путем формулирования целей организации анализа проблем развития, выбора базовых стратегий и прогнозирования социально - экономического развития с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает руководству фирмы принимать правильные стратегические решения, и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации.

Стратегическое планирование включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности:

1. Распределение ресурсов: распределение имеющихся фондов, высококвалифицированных кадров, а также технологического и научного опыта, имеющегося в организации.

2. Адаптация к внешней среде: действия, которые улучшают отношения фирмы с окружающей внешней средой, т.е. взаимоотношения с общественностью, правительством, различными государственными учреждениями.

3. Внутренняя координация работы всех отделов и подразделений. Этот этап включает в себя выявление сильных и слабых сторон фирмы для достижения эффективной интеграции операций внутри организации.

4. Осознание организационных стратегий. Здесь учитывается опыт прошлых стратегических решений, который дает возможность прогнозирования будущего организации.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим принимать долгосрочные решения в условиях неопределенности будущего развития и влияния внешней среды. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде.

Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур его реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие, и взаимообусловленность всех подразделений организации, видов ее деятельности и достаточно сложную систему планов, процесс планирования нужно организовать и формализировать.

Формализация процесса планирования и включение в функциональные обязанности руководителей учебных заведений подготовки информации стратегического характера гарантирует, что многие перспективные предложения не пройдут мимо внимания персонала, занимающегося разработкой стратегии организации. Очень важно создать систему стимулирования предложений, связанных с разработкой новых технологий, расширением спектра образовательных услуг, освоением новых рынков и др.

Включение в систему планирования современной вычислительной техники, экономико-математических методов и моделей позволяет значительно поднять средний уровень плановой работы в образовательном учреждении и обоснованность принимаемых стратегических решений.

Стратегическое планирование позволяет приобщить к стратегическому мышлению широкий круг руководителей и специалистов среднего звена.

Процесс стратегического планирования значительно отличается от процесса принятия оперативных решений. Здесь нужно решать задачи, связанные с выбором альтернативных решений. Это относиться к выбору целей организации, распределению ресурсов, выбору стратегических задач.

Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования.

Адаптивность - непременное условие стратегического плана- реализуется через ситуационный подход и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые может переходить образовательное учреждение. Это реакция на перемены, происходящие в его внешнем окружении.

Сущность процесса стратегического планирования сводится к поиску ответов на вопросы:

1. Каково настоящее положение образовательного учреждения?

2. какова стратегическая ситуация, в которой оно находится?

3. в каком положении руководство образовательного учреждения хочет видеть его в будущем?

4. Какие препятствия могут возникнуть на пути к поставленной цели?

5. Что и как нужно сделать, чтобы достичь целей организации?

Существуют разные модели процесса стратегического планирования.

На рис.1 представлена схема процесса стратегического планирования в компании, который состоит из нескольких этапов:

- определение миссии и целей организации.

- анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

- выбор стратегии.

- реализация стратегии.

- оценка и контроль выполнения.

Рисунок 1 - Процесс стратегического планирования

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных (базовых) типа стратегий:

Стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

Стратегии интегрированного роста - стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (приобретение собственности, внутреннее расширение).

Стратегии диверсификационного роста - стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации (производство новых продуктов).

Стратегии сокращения - стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов (целенаправленное и сбалансированное сокращение бизнеса в связи с изменениями на рынке и т.п.).

Базовые деловые стратегии М.Портера:

- лидерство в издержках (минимизация издержек);

- дифференциация продукции (предложения различных видов продукции);

- фокусирование (концентрация усилий на конкретном сегменте рынка).

Поскольку оргструктура управления является многоуровневой, то и стратегии, как и цели, выстраиваются в стратегическую пирамиду, т. е. различают стратегии разного уровня. В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях (рис.2).

Рисунок 2 - Уровни стратегии

Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.

Уровни стратегии в организации:

Первый уровень - корпоративный - присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень - сферы бизнеса - уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса.

На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Третий - функциональный - уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.

Четвертый - линейный - уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Разнообразие стратегий затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

- уровень принятия решений;

- базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

- стадия жизненного цикла отрасли;

- относительная сила отраслевой позиции организации;

- степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Например, классификация стратегий предприятия согласно уровню принятия решений имеет следующий вид:

- корпоративная (на уровне предприятия в целом);

- деловая (для конкретных бизнес-единиц);

- функциональная;

- оперативная (маркетинговая, научно-техническая, производственная, кадровая, сбытовая, финансовая), которая может быть включена в функциональную.

Корпоративная стратегия, которая также называется общей, базовой или портфельной, показывает направление развития предприятия в целом. На этом уровне принимается решение о бизнес-портфеле (совокупности форм и видов экономической деятельности) хозяйствующего субъекта. Здесь решаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса.

Деловые стратегии, известные также как конкурентные и получающие, как правило, воплощение в бизнес-планах, описывают способ достижения конкурентных преимуществ на выбранном (на корпоративном уровне) товарном рынке. Данная стратегия направлена на улучшение конкурентной позиции отдельных товаров и услуг, производимых той или иной бизнес-единицей. Здесь рассматриваются перспективы по выработке новых продуктов и отказа от существующих неперспективных товаров, раскрывается производственная, ценовая, рекламная, сбытовая и другая подобная политика на определенном товарном рынке или сегменте рынка.

Функциональные стратегии конкретизируют действия отделов и служб на уровне производственных подразделений предприятия. Каждая функциональная структура (производство, маркетинг, финансы, НИОКР, персонал) планируют свой способ достижении корпоративной и деловой стратегий (а значит миссии и целей организации). Так, к примеру, функциональная стратегия в сфере производства может концентрироваться на выработке продукции без брака, снижении сырьевых потерь или сокращении частоты переналадки оборудования на различные ассортиментные единицы продукции.

Представим содержательную сторону каждого уровня в иерархии стратегий (рис. 3).

Рисунок 3 - Система стратегий развития предприятия

Разновидности общего корпоративного развития в системе стратегий сводятся к трем основным типам, которые были отмечены выше: роста, стабильности и сокращения.

Ведущими видами стратегий роста являются:

стратегия обратной интеграции, направленная на рост за счет приобретения или установления контроля над поставщиками сырья и комплектующих изделий;

стратегия прямой интеграции, предполагающая получение во владения или под контроль предприятия системы распределения и сбыта;

стратегия горизонтальной интеграции представляющая собой объединение или скупку предприятий конкурентов, выпускающих аналогичную продукцию.

К деловым стратегиям можно отнести и стратегию раннего выхода на рынок (стратегия первопроходца), которая означает, что компания предлагает на рынок принципиально новый товар или услугу, получая при этом преимущество «первого хода» в данном бизнесе или в конкретном регионе. Новые рынки появляются, как правило, в результате открытия новых технологий, возникновения новых запросов у покупателей, появления новых финансовых инструментов и т.п.

Стратегия стабильности предполагает сосредоточение и поддержку существующих направлений бизнеса. Конкретными выражениями этой стратегии могут быть:

стратегия усиления позиции на рынке на основе лидерства в снижении издержек, т.е. формирования более низкой цены по сравнению с конкурентами;

дифференциация продукции, а именно, создании уникальных с точки зрения покупателя свойств продукта за счет условий сервисного обслуживания, улучшенного дизайна или усовершенствованных характеристик самого товара;

фокусирование на определенном сегменте рынка, что означает концентрацию деятельности предприятия на одном из сегментов рынка (регионе) или на особой группе потребителей (по возрасту, по уровню дохода, по отношению к социальной группе).

Стратегия сокращения применяется в силу сложившихся внутренних или внешних причин, приведших организацию к критической ситуации. Выделяют следующие стратегии целенаправленного сокращения бизнеса:

«сбора урожая», направленной на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе;

«разворот», подразумевающей отказ от неэффективных продуктов;

«отделение», предполагающей закрытие или продажу нерентабельных производств;

«ликвидации», представляющей собой закрытие всей организации.

Усложняющим фактором является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков, так Забелин П.В. и Моисеева Н.К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам:

- принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

- принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

- принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные).

На рис. 4 представлена классификация стратегий по трем признакам:

- основополагающие стратегии (глобальные);

- стратегии управления портфелем бизнеса;

- стратегии в зависимости от изменения внешних и внутренних условий (функциональные).



Рисунок 4 - Классификация стратегий конкуренции

Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыре различные группы таких правил:

- Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.

- Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

- Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

- Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

2. Назначение и структура основных документов финансового плана. Методика расчетов и структура основных документов финансового плана

стратегический планирование финансовый адаптивный

Основные документы финансового плана состоят из связки балансы - финансовые результаты - движение денежных средств. Элементы этой связки соответствуют трем основным типам финансовых планов (отчетов) и трем основным бухгалтерским формам:

а) балансовый план-отчет (форма № 1);

б) план-отчет о финансовых результатах (форма № 2);

в) план-отчет о движении денежных средств (форма № 4).

Планы-отчеты отражают суть находящейся в них информации, а бухгалтерские формы - это форма отображения такой информации, утвержденная Минфином для отчетности предприятий РФ. Они отражают:

а) активы в разрезе структуры и источники образования активов;

б) доходы, расходы и финансовый результат;

в) денежные поступления и платежи, остаток и дефицит/профицит денежных средств.

Из содержания этих трех основных элементов финансового плана можно рассчитать многие финансовые и экономические показатели. Бухгалтерские формы отчетов, утвержденные Минфином, можно использовать для стыковки данных основных документов финансового плана и бухгалтерского учета (отчетности), но нельзя на них опираться при расчетах, так как их структура не всегда соответствует потребностям предприятия с точки зрения представления финансовой информации для принятия управленческих решений.

Традиционно составление основных финансовых планов начинается с подготовки плана движения денежных средств, а заканчивается подготовкой прогнозного баланса. Методика расчета вытекает из постатейного содержания таблиц.

Ниже рассмотрим основные документы финансового плана и их структуры, принятые в международной и отечественной практике: план прибылей и убытков, план движения денежных средств, план балансов, план распределения прибыли.

План движения денежных средств предназначен для расчета поступлений, платежей и остатков денежных средств и показывает дефицит/профицит (недостаток/излишек) денежных средств, сколько в распоряжении компании имеется денежных средств и какова потребность в них.

Данный документ составляется как суммарный результат деятельности фирмы по всем видам товаров и услуг и может быть представлен в двух формах:

1) расположение показателей (статей) по знаку (поступление или платеж) - сначала все поступления, потом все платежи.

Остаток денежных средств на начало периода.

I. Поступления (приток денежных средств):

А. От текущей деятельности: поступление денежных средств от покупателей.

Б. От инвестиционной деятельности: продажа основных фондов, нематериальных активов, незавершенного строительства; дивиденды, проценты от долгосрочных финансовых вложений.

В. От финансовой деятельности: увеличение уставного капитала; кредиты и займы полученные.

II. Платежи (отток денежных средств):

А. По текущей деятельности: затраты на производство реализованной продукции; платежи в бюджет; выплата процентов по кредитам.

Б. По инвестиционной деятельности: инвестиции в основные средства и нематериальные активы; капитальные вложения производственного назначения; капитальные вложения непроизводственного назначения; затраты на проведение НИОКР; долгосрочные финансовые вложения.

В. По финансовой деятельности: погашение долгосрочных ссуд; краткосрочные финансовые вложения; выплата дивидендов.

Итого по финансовой деятельности. Всего платежей: сальдо по текущей деятельности; сальдо по инвестиционной деятельности; сальдо по финансовой деятельности;

Остаток денежных средств на конец периода.

2) расположение показателей (статей) по виду деятельности: сначала поступления и платежи по одному виду деятельности, затем - по второму, после - по третьему.

1. Денежные потоки основной деятельности (расходы на закупку товара; расходы на таможенное оформление товара; расходы на оплату труда; ЕСН и т. д.).

2. Денежные потоки от инвестиционной деятельности: на приобретение и капитальный ремонт ОС, в том числе НДС; прочие капитальные расходы; выбытие (продажа) ОС (активов), в том числе НДС.

3. Денежные потоки от финансовой деятельности: собственный капитал; привлечение финансирования; возврат основной части кредита; расходы на обслуживание кредита.

4. Прочие расходы, НДС к возмещению (+)/выплате (-).

Для компаний выделяют следующие три вида деятельности:

основная - связана с основным предназначением (миссией, целями, продуктом деятельности) компании;

инвестиционная - связана с долгосрочными приобретениями, капитальными вложениями, привлечением и вложением собственного капитала;

финансовая - связана с привлечением и возвратом заемного финансирования.

С помощью плана движения денежных средств со статьями, расположенными по видам деятельности компании, строится чистый денежный поток, который позволяет оценить стоимость компании.

В план прибылей и убытков (финансовых результатов, доходов и расходов) включаются:

выручка (доходы) от продажи;

издержки (затраты, расходы);

налоговые и другие отчисления.

На основе этих показателей рассчитывается прибыль, остающаяся в распоряжении фирмы. По данным плана можно установить, приносит ли деятельность фирме прибыль. Конечная задача данного документа - показать, как будет изменяться и формироваться прибыль. Необходимо иметь в виду, что финансовый результат (прибыль или убыток) - это всего лишь оценка результата деятельности компании, который во многом зависит от применяемых правил распределения затрат и правил признания выручки. Если подготовить план прибылей и убытков в разрезе отдельных продуктов, то можно сравнить различные продукты по прибыльности, чтобы определить целесообразность их дальнейшего производства.

Приведем основные статьи плана прибылей и убытков:

Выручка от реализации.

Прямые затраты.

Маржинальная прибыль.

Накладные затраты.

Прибыль / убыток по основной деятельности.

Доходы и затраты по инвестиционной деятельности (доходы от инвестиций и от продажи внеоборотных активов).

Доходы и затраты по финансовой деятельности (% по кредитам и пр.).

Прочие доходы и затраты.

Прибыль / убыток до налогообложения.

Налог на прибыль.

Прибыль / убыток до распределения.

Выплата дивидендов (доходов собственникам).

Балансовая (чистая) прибыль / убыток.

Прочее распределение прибыли.

Нераспределенная прибыль / убыток.

План распределения прибыли является логичным продолжением плана финансовых результатов и необходим в первую очередь для акционеров и для понимания того, сколько прибыли распределяется среди акционеров, а сколько остается в распоряжении фирмы. В документе рассчитывается прибыль до распределения, и прибыль, остающаяся в распоряжении фирмы после выплаты дивидендов.

Основные статьи плана распределения прибыли:

Прибыль / убыток до распределения: распределение на выплату дивидендов по привилегированным акциям (в АО); распределение на выплату дивидендов по обыкновенным акциям (в АО); распределение на выплату доходов собственникам (в ООО и др.)

Балансовая (чистая) прибыль / убыток: распределение в резервные и прочие фонды

Нераспределенная прибыль / убыток.

Балансовый план фиксирует сильные и слабые стороны компании с точки зрения финансов на данный момент. Любой отдельно взятый элемент баланса сам по себе значит немного, но, когда все элементы рассматриваются в соотношении друг с другом, это позволяет судить о финансовом положении фирмы.

В проектировках балансов на дальнейший период должны учитываться исходный баланс, а также особенности развития компании и результаты ее финансовой деятельности.

Рассмотрим основные статьи и разделы баланса.

1. Активы.

А. Внеоборотные активы: основные средства (остаточная стоимость); долгосрочные финансовые вложения.

Б. Оборотные активы: запасы сырья и материалов; незавершенное производство; готовая продукция; дебиторская задолженность; авансы поставщикам; денежные средства; прочие оборотные активы.

Итого активов.

2. Пассивы.

А. Собственный капитал: уставный капитал; нераспределенная прибыль; убытки.

Б. Заемный капитал (кредиторская задолженность): долгосрочные обязательства (задолженность по государственному кредиту; задолженность по долгосрочным кредитам); краткосрочные обязательства (задолженность по краткосрочным кредитам; кредиторская задолженность; авансы от покупателей; расчеты с бюджетом и внебюджетными фондами; расчеты с персоналом).

Итого пассивов.

Помимо финансового плана в финансовую часть бизнес-плана входят расчеты по обоснованию стратегии инвестиций, товарно-материального обеспечения кредитов, расчеты рентабельности, оценка финансовых рисков и страхование.



Список используемой литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление / И.Ансофф. - М.: Экономика, 1989. - 519 с.

2. Бизнес-планирование. Учебник / В.М.Попов, С.И.Ляпунов, С.Ю.Муртузалиева. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 672 с.

3. Виханский О.С. Менеджмент / О.С.Виханский, А.И.Наумов. - М.: Гардарика, 2002 - 476 с.

4. Горемыкин В.А. Бизнес-планирование. Учебник / В.А.Горемыкин, В.Е.Бочков, Ю.Н.Демин. - М.: МГИУ, 2000.- 138 с.

5. Матвеева Л.Г. Бизнес-план: методика расчета Методические материалы / Л.Г.Матвеева. - Ростов-на-Дону: Изд-во РГУ, 2001. -

6. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. - М.: Дело ЛТД, 2003. - 512 с.

7. Стратегическое планирование: учебник / Под ред. Э. А.Уткина. - М. : ТАНДЕМ: ЭКМОС, 1998. - 438 с.

Размещено на Allbest.ru